Los peligros de sentirse un impostor

Hace unos años, un directivo intermedio de una empresa de telecomunicaciones vino a verme con motivo de su ascenso a un puesto de alta dirección. Le llamaré Tobin Holmes (todos los nombres de los casos prácticos de este artículo han sido disimulados). Joven inglés que había estudiado clásicas en Oxford antes de graduarse entre el 5% de los mejores de su clase en el Insead, Holmes era muy inteligente. Pero temía no poder asumir las responsabilidades del nuevo trabajo.En la raíz del dilema de Holmes estaba su sospecha de que simplemente no era lo bastante bueno, y vivía con el temor de quedar en evidencia en cualquier momento.

Pero, al mismo tiempo, parecía empeñado en traicionar la propia insuficiencia que tanto ansiaba ocultar. En su vida personal, por ejemplo, se entregó a comportamientos llamativamente autodestructivos, como aventuras públicas con numerosas mujeres y una borrachera que acabó en un desastroso accidente de coche. En el trabajo, le resultaba cada vez más difícil concentrarse y tomar decisiones. Le preocupaba -y ahora con razón- que sus problemas en la oficina fueran percibidos por el CEO y otros miembros del consejo. ¿Cuándo se darían cuenta de que habían cometido un terrible error al ascenderle al equipo de altos ejecutivos?

Cuando el miedo y el estrés le abrumaron, Holmes dejó su trabajo y aceptó un puesto subalterno en una organización mayor. Sin embargo, dado su auténtico talento, no tardaron en pedirle que dirigiera una de las principales unidades nacionales de esa empresa, un papel ampliamente conocido por ser un trampolín hacia la cima. En este nuevo papel, los sentimientos de duda de Holmes resurgieron. En lugar de arriesgarse a quedar expuesto como un incompetente, dejó el puesto en menos de un año y se trasladó a otra empresa. Allí, a pesar de su rendimiento, la alta dirección examinó su historial laboral y llegó a la conclusión de que Holmes simplemente no tenía lo necesario para llegar a los niveles más altos de liderazgo.

Holmes no podía permitirse ascender a los niveles más altos de una organización porque, en el fondo, temía ser un impostor que acabaría siendo descubierto. En muchos ámbitos de la vida -y los negocios no son una excepción- hay personas con grandes logros que creen que son unos completos impostores. Para el observador externo, estos individuos parecen tener logros extraordinarios; a menudo son líderes de gran éxito. Sin embargo, a pesar de sus asombrosos logros, estas personas sienten subjetivamente que son unos farsantes. Esta impostura neurótica, como la llaman los psicólogos, no es una falsa humildad. Es la otra cara de la superdotación y provoca que muchos líderes con talento, trabajadores y capaces -hombres y mujeres que han logrado grandes cosas- crean que no merecen su éxito.

Hasta cierto punto, por supuesto, todos somos impostores. Representamos papeles en el escenario de la vida, presentando un yo público que difiere del yo privado que compartimos con nuestros íntimos y transformando ambos yoes según lo exijan las circunstancias. Mostrar una fachada es parte integrante de la condición humana. De hecho, una de las razones por las que el sentimiento de ser un impostor está tan extendido es que la sociedad ejerce una enorme presión sobre las personas para que repriman su verdadero yo.

Pero los impostores neuróticos se sienten más fraudulentos y solos que el resto de la gente. Como se ven a sí mismos como charlatanes, su éxito es peor que insignificante: Es una carga. En el fondo de su corazón, estos autodescreídos creen que los demás son mucho más listos y capaces que ellos, por lo que cualquier elogio que ganen los impostores no tiene sentido para ellos. “Faroleando” su camino por la vida (tal y como ellos lo ven), les persigue el miedo constante a quedar en evidencia. Con cada éxito, piensan: “Esta vez he tenido suerte, he engañado a todo el mundo, pero ¿se mantendrá mi suerte? ¿Cuándo descubrirá la gente que no estoy a la altura?”.

Con cada éxito, los impostores neuróticos piensan: “He tenido suerte esta vez, engañando a todo el mundo, pero ¿se mantendrá mi suerte? ¿Cuándo descubrirá la gente que no estoy a la altura del trabajo?”.

Los impostores neuróticos pueden encontrarse en todos los niveles de una organización. Normalmente, los recelos comienzan con el primer empleo, justo después de la graduación, cuando la gente está cargada de ansiedad y se siente especialmente insegura sobre su capacidad para demostrar su valía. El ascenso de los mandos intermedios a la alta dirección es otro momento delicado porque un ejecutivo debe negociar el difícil cambio de ser un especialista a convertirse en director general. Pero los impostores neuróticos se enfrentan a sus mayores retos cuando son ascendidos de la alta dirección al puesto de CEO. En mi trabajo con altos directivos y CEO, he descubierto que muchos impostores neuróticos funcionan bien siempre que no estén en el puesto número uno. A menudo, los sentimientos de duda y ansiedad de un líder son menos acuciantes cuando está más abajo en el tótem, porque los altos ejecutivos suelen proporcionarle apoyo y tutoría. Pero una vez que un líder se convierte en CEO, todo lo que hace es muy visible. Se espera de él que se valga por sí mismo.

Por esta razón, las personas como Tobin Holmes abundan en las empresas. En mi carrera como profesor de gestión, consultor, coach de liderazgo y psicoanalista, he explorado el tema de la impostura neurótica con individuos y con grandes grupos de altos ejecutivos. Mi experiencia me ha demostrado que los sentimientos de impostura neurótica proliferan en las organizaciones actuales, y me encuentro con este tipo de percepción y comportamiento disfuncional todo el tiempo, especialmente cuando trabajo con ejecutivos en empresas de consultoría y en la banca de inversión. En las páginas siguientes, describiré el fenómeno de la impostura neurótica; exploraré cómo los perfeccionistas excesivos pueden dañar sus carreras al permitir que su ansiedad desencadene un comportamiento de auto-manipulación; y discutiré cómo el comportamiento disfuncional de un ejecutivo de este tipo puede tener un efecto dominó en toda la empresa, dañando no sólo la moral de los colegas sino también el balance final.

Por qué puede sentirse como un impostor

El término fenómeno del impostor fue acuñado en 1978 por la profesora de psicología de la Universidad Estatal de Georgia Pauline Clance y la psicóloga Suzanne Imes en un estudio sobre mujeres de alto rendimiento. Estas psicólogas descubrieron que muchas de sus clientas parecían incapaces de interiorizar y aceptar sus logros. En su lugar, a pesar de los consistentes datos objetivos que indicaban lo contrario, atribuían sus éxitos a la serendipia, la suerte, los contactos, la oportunidad, la perseverancia, el encanto o incluso la habilidad de parecer más capaces de lo que ellas mismas se sentían. (Véase el recuadro “Las mujeres y el fenómeno de la impostura”).

Numerosas tesis doctorales y trabajos de investigación han seguido a ese estudio original. Aunque sus conclusiones no siempre han sido coherentes, la mayoría de los estudios sugieren que la impostura neurótica no se limita en absoluto a las mujeres. Los hombres también pueden presentarla, aunque, curiosamente, la impostura genuina (es decir, el fraude deliberado) es más común en los hombres que en las mujeres (véase la barra lateral “Falsificaciones genuinas”). Además, la incidencia de la impostura neurótica parece variar según la profesión. Por ejemplo, es muy frecuente en el mundo académico y en la medicina, disciplinas ambas en las que la apariencia de inteligencia es vital para el éxito.

No es sorprendente que mis entrevistas clínicas con CEO y otros ejecutivos de alto nivel sugieran que determinadas estructuras familiares pueden ser caldo de cultivo de sentimientos de impostura. Ciertas familias disfuncionales -especialmente aquellas en las que los padres invierten en exceso en los logros y en las que falta el calor humano- tienden a producir hijos propensos a la impostura neurótica. Los individuos que se han criado en este tipo de ambiente parecen creer que sus padres sólo se fijarán en ellos cuando destaquen. Con el paso del tiempo, estas personas suelen convertirse en superdotados inseguros.

Paradójicamente, la predisposición a la impostura neurótica también es bastante común en individuos de los que no se espera que tengan éxito. En los grupos socialmente desfavorecidos (a menudo de origen obrero, por ejemplo), los padres pueden negarles el estímulo porque las ambiciones de sus hijos no son coherentes con las expectativas familiares. Sin embargo, los niños que consiguen ascender a puestos de verdadero poder en la edad adulta suelen trascender a sus familias de origen de una forma tan espectacular que persiste una inseguridad persistente por haber alcanzado un éxito tan “grandioso”. A menudo, debido a señales contradictorias, estos ejecutivos se preguntan cuánto durará ese éxito. Este miedo a superar a los padres puede hacer que los sentimientos de impostura neurótica persistan mucho después de que los padres hayan muerto.

El orden de nacimiento también influye en el desarrollo de la impostura neurótica. Los sentimientos de impostura son más comunes entre los primogénitos, lo que refleja la inexperiencia nerviosa de los nuevos padres y las mayores expectativas que se tienen de estos niños. Por ejemplo, a menudo se espera que los hijos mayores ayuden en el cuidado de los hermanos y hermanas y se les presenta a los hermanos pequeños como modelos de madurez.

Las mujeres y el fenómeno de la impostura

Las mujeres que alcanzan posiciones de éxito que entran en conflicto con la forma de pensar de su familia de origen sobre los roles de género son especialmente propensas a

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Cómo su miedo se convierte en realidad

¿Cómo se descontrola la impostura neurótica? El desencadenante suele ser el perfeccionismo. En su forma leve, por supuesto, el perfeccionismo proporciona la energía que conduce a los grandes logros. Los perfeccionistas “benignos”, que no sufren sentimientos de inadecuación, obtienen placer de sus logros y no se obsesionan con los fracasos. Los impostores neuróticos, sin embargo, rara vez son benignos en su perfeccionismo. Son perfeccionistas “absolutos”, que se fijan objetivos excesivamente elevados y poco realistas y luego experimentan pensamientos y comportamientos autodestructivos cuando no pueden alcanzarlos. Les impulsa la creencia de que actualmente no son lo bastante buenos, pero que podrían hacerlo mejor si se esforzaran más. Por esta razón, el perfeccionismo a menudo convierte a los impostores neuróticos en adictos al trabajo. Temiendo que se descubra su “fraudulencia”, se sobrecargan de trabajo para compensar su falta de autoestima y de identidad. El equilibrio entre trabajo y vida privada es un concepto sin sentido para ellos.

Me recuerda a una viñeta en la que aparece un CEO entregando un dossier a uno de sus subordinados. Le dice: “Tómese su tiempo. No tengo prisa. Tómese todo el fin de semana si es necesario”. Los impostores neuróticos suelen entrar en colusiones abusivas y autodestructivas de este tipo. No se dan cuenta de que pueden estar presionándose demasiado a sí mismos y a los demás, a menudo en detrimento del éxito a largo plazo. Al explotarse tan brutalmente de este modo, corren el riesgo de agotarse rápida y tempranamente.

El círculo vicioso comienza cuando el impostor se fija metas imposibles. No consigue alcanzar esos objetivos, por supuesto (porque nadie podría alcanzarlos), entonces se tortura sin cesar por el fracaso, lo que incita a una mayor autoflagelación, acentúa los sentimientos de impostura y le inspira a designar otra serie de objetivos inalcanzables, y todo el ciclo de adicción al trabajo y fraude vuelve a empezar. Eso es lo que le ocurrió a Robert Pierce, un operador extraordinariamente dotado de un banco de inversión de gran prestigio, que se fijó metas cada vez mayores de compensación económica para hacer frente a sus ansiedades de ser un impostor. Al principio, Pierce se sentía eufórico cada vez que alcanzaba su objetivo; pero se desesperaba más cada vez que se enteraba de que otra persona ganaba más que él. Esto desencadenó una orgía de autoinculpación que poco contribuyó a mejorar su carrera o su eficacia organizativa.

Cuando los falsos cortejan el fracaso

Debido a que son tan ambivalentes sobre sus logros, los impostores neuróticos a menudo parecen ser simpáticamente humildes. El autodesprecio, por supuesto, es un rasgo de carácter perfectamente respetable y, desde el punto de vista de la gestión de la carrera, puede considerarse una estrategia protectora. Menospreciar los propios logros desactiva la envidia ajena y desvía la atención del éxito, rebajando así las expectativas de los demás, una maniobra útil en caso de fracaso futuro. Una muestra de autodesprecio también parece transmitir una sensación de modestia, que puede suscitar el ánimo y el apoyo de los demás.

Pero la humildad del impostor neurótico procede en realidad de otro tipo de impulso protector: la necesidad de una estrategia de salida. El fracaso (al menos a un nivel subliminal) se convierte en una salida deseable. Piense en el periodista que gana un premio Pulitzer a una edad relativamente joven. Semejante “regalo” puede convertirse en una bendición envenenada. Cuando ocurre tal buena fortuna, ¿qué se puede hacer para repetir? Los grandes logros han arruinado a muchos impostores neuróticos porque pueden llevarles a la parálisis. De hecho, para los impostores neuróticos, conceder deseos de éxito puede ser una de las bromas más crueles del destino.

Para muchos impostores neuróticos, el núcleo del problema es el miedo a que el éxito y la fama les perjudiquen de algún modo: que la familia, los amigos y los demás les sigan apreciando mucho más si siguen siendo “pequeños”. Después de todo, es probable que las personas que codician el éxito envidien a quienes lo han alcanzado. Como escribió Ambrose Bierce en El diccionario del diablo, el éxito es “el único pecado imperdonable contra los semejantes”.

En casos extremos, los impostores neuróticos provocan el mismo fracaso que temen. Este comportamiento autodestructivo puede adoptar muchas formas, como la procrastinación, la abrasividad y la incapacidad para delegar. Como ilustra la experiencia de Tobin Holmes, también puede adoptar formas tan extremas como el mujeriego inapropiado o el abuso de sustancias en el trabajo.

Los impostores neuróticos también son bastante creativos a la hora de destruir sus propias carreras de éxito. Es como si quisieran ser descubiertos. Quizá ayudar a su propio desenmascaramiento sea una forma proactiva de hacer frente a su ansiedad; quizá les ofrezca una sensación de alivio.

Los impostores neuróticos son bastante creativos a la hora de destruir sus propias carreras de éxito. Es como si quisieran ser descubiertos.

Mike Larson, un alto ejecutivo con el que trabajé hace unos años, ejemplifica esta propensión. Tras una brillante carrera como investigador médico, a Larson le ofrecieron el puesto de director de investigación en una empresa mundial especializada en medicamentos de venta libre. Sin embargo, cuando se embarcó en este nuevo y desafiante programa de investigación, el miedo incesante de Larson a exponerse perjudicó su rendimiento en lugar de mejorarlo. Una cosa era ser miembro de un equipo, pero asumir el puesto de investigador número uno era una cuestión totalmente distinta. Ser tan visible le hacía sentirse cada vez más ansioso, lo que contribuía a su afán por hacerlo aún mejor; pero su incapacidad para delegar y su tendencia a la microgestión le provocaban una mayor sensación de malestar.

Larson se daba cuenta de que se estaba cavando un agujero, pero le resultaba difícil pedir ayuda. Temía que al hacerlo diera a sus colegas pruebas de lo que seguramente sospechaban: que era un impostor, un fraude. Para evitar que lo descubrieran, se replegaba sobre sí mismo, agonizaba por lo que sus colegas pensaran de él, se preocupaba por no estar a la altura de sus expectativas y vacilaba en cada decisión. El resultado fueron días llenos de ansiedad, noches sin dormir y un miedo intenso a cometer errores, un miedo que le impedía experimentar, desarrollarse y aprender.

Como la mayoría de los impostores neuróticos, Larson se dedicaba a comprobar la realidad de forma defectuosa. Esta distorsión de su cognición le llevaba a dramatizar todos los contratiempos: exageraba los pequeños incidentes y se presentaba a sí mismo como la víctima indefensa. Larson vivía con la idea errónea de que él era el único propenso al fracaso y a dudar de sí mismo, y esto le hacía sentirse aún más inseguro y aislado. Al igual que otros impostores neuróticos, se centraba en lo negativo y no se daba crédito a sí mismo por sus logros. También perjudicó su carrera al convertirse en un maestro del catastrofismo, llegando a conclusiones exageradas basadas en pruebas limitadas.

Sólo cuando a Larson le concedieron el puesto de investigador más importante se dio cuenta de lo mucho que echaba de menos a los mentores que había tenido en etapas anteriores de su carrera. Esos mentores le habían ayudado a lidiar con las presiones de su trabajo y a mantener el equilibrio en situaciones de estrés. Pero cuando fue ascendido, le resultó mucho más difícil pedir consejo y encontrar personas que desafiaran su cognición defectuosa. Como resultado, ejecutó una serie de malas decisiones de gestión que contribuyeron a la ineficacia de su organización. Finalmente, se le pidió que abandonara el puesto de director.

La organización neurótica

Los impostores neuróticos pueden dañar, y de hecho dañan, a las organizaciones a las que tanto se esfuerzan por complacer. Su ética de trabajo puede ser contagiosa, pero como están tan ansiosos por tener éxito, a menudo se vuelven impacientes y abrasivos. Los impostores neuróticos son extremadamente duros consigo mismos y, por tanto, no están predispuestos a perdonar a los demás. Exigen demasiado a sus empleados y crean una atmósfera similar a la de un gulag en sus organizaciones, lo que inevitablemente se traduce en altos índices de rotación de personal, absentismo y otras complicaciones que pueden afectar a los resultados finales. Además, los impostores neuróticos pueden intimidar a los demás con su intensidad. Y como no tienen lo que se necesita para ser entrenadores de liderazgo eficaces, no suelen tener talento para el desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión.

Más peligroso, sin embargo, es el efecto de la impostura neurótica sobre la calidad de la toma de decisiones. Los ejecutivos que se sienten impostores tienen miedo de confiar en su propio juicio. Su tipo de liderazgo temeroso y excesivamente cauto puede extenderse fácilmente por toda la empresa y acarrear consecuencias nefastas para la organización. Por ejemplo, es muy probable que un CEO neurótico e impostor reprima las capacidades emprendedoras de su empresa. Después de todo, si no confía en sus propios instintos, ¿por qué debería confiar en los de los demás?

Los CEO neuróticos impostores también son muy propensos a convertirse en adictos a las empresas de consultoría porque las garantías que proporcionan los “imparciales” externos compensan los sentimientos de inseguridad de los ejecutivos. Por supuesto, el uso juicioso del asesoramiento de las consultoras tiene su lugar; pero los ejecutivos neuróticos impostores se convierten con demasiada facilidad en marionetas cuyos hilos son completamente manipulados por esos mismos asesores. Ralph Gordon, CEO de una empresa mundial de ingeniería, sufrió precisamente una experiencia de este tipo. En una sesión de grupo durante uno de mis seminarios, explicó que en realidad él no había elegido la ingeniería: su padre la había elegido por él. Gordon cedió a los deseos de su padre y entró en el mundo empresarial, donde nunca se sintió cómodo en su papel corporativo. Cuando alcanzó puestos más altos, Gordon empezó a depender de consultores, algunos de los cuales se aprovecharon de su inseguridad a un precio muy alto. No sólo cobraron a la empresa de Gordon importantes honorarios por sus servicios, sino que su comportamiento depredador aumentó el sentimiento de dependencia de Gordon.

Este tipo de comportamiento se agrava cuando los impostores neuróticos trabajan en una organización que castiga el fracaso. Si la cultura de la empresa no tolera los errores, el nivel de ansiedad del líder aumentará, haciendo que el comportamiento neurótico sea aún más probable. Esto es paralizante para el perfeccionista, cuyo miedo al fracaso tendrá un impacto aún más negativo en la organización.

Consideremos a Lynn Orwell, que tuvo una exitosa carrera en una empresa de consultoría antes de aceptar una oferta de una importante empresa de medios de comunicación. En su trabajo de consultora, Orwell había funcionado excepcionalmente bien. Pero esto cambió cuando aceptó el encargo de dirigir la operación europea de la nueva firma.

Aunque Orwell era una excelente fuente de buenas ideas, su miedo al fracaso la llevó a gestionar de un modo que parecía contracultural. En una organización que siempre había estado descentralizada, por ejemplo, ella decidió centralizar muchas de las funciones en su parte del negocio. Pero lo que realmente molestaba a mucha gente era que Orwell quería tomar ella misma la mayoría de las decisiones. Su actitud perfeccionista y su necesidad de resultados inmediatos hacían de la delegación un anatema para ella y mermaban la productividad y la creatividad del equipo. Los compañeros de trabajo de Orwell empezaron a preocuparse por la abrasividad que se había colado en su forma de ser, y su remilgo ante las críticas -ya fueran reales o percibidas- empezó a irritar a un número creciente de sus colegas. Reaccionaba con actitud defensiva y hostil a los comentarios sobre cualquiera de sus propuestas, informes o decisiones. Además, ansiosa por no ser encontrada en falta, tardaba años en prepararse para las reuniones, tratando de anticiparse a todas las preguntas imaginables que pudieran formularse. Tales precauciones prolongaban su ya larga semana laboral hasta los fines de semana, y ella esperaba que los demás mostraran el mismo compromiso.

La sensación de impostura neurótica de Orwell afectó profundamente a la organización. Con el paso del tiempo, muchos de los miembros del equipo de Orwell empezaron a pedir traslados a otras partes de la organización. Otros buscaron discretamente cazatalentos. Los que se quedaron adoptaron una actitud pasivo-agresiva hacia Orwell. Como consideraban que no valía la pena el esfuerzo de razonar con ella, la dejaron tomar todas las decisiones pero las socavaron de forma sutil. Como resultado, su división europea -una vez aclamada como la operación insignia- fue vista cada vez más como un lastre. A finales de año, la rentabilidad de la división de Orwell había caído en picado, confirmando la creencia de la empresa de que ella era realmente incompetente. Finalmente, la división fue vendida a un competidor. La neurosis de Orwell no sólo había arruinado su carrera, sino también un negocio perfectamente sólido.

Falsificaciones auténticas

A diferencia de los impostores neuróticos, los verdaderos impostores son estafadores, y suelen ser hombres. Consideremos a Ferdinand Waldo Demara, por ejemplo. En otoño de 1951,

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La luz al final del túnel

La impostura neurótica no es una parte inevitable de la condición humana, y es evitable. La prevención precoz, por ejemplo, puede evitarla por completo. Si los cuidadores identifican y tratan los factores que conducen a este fenómeno muy pronto en la vida, los efectos disfuncionales nunca saldrán a la superficie. La concienciación de los padres sobre las desventajas de establecer unos niveles de exigencia excesivamente altos para sus hijos contribuye en gran medida a prevenir la miseria posterior. Pero también hay esperanza para los impostores diagnosticados tardíamente. La experiencia ha demostrado que las intervenciones psicoterapéuticas pueden ser muy eficaces para cambiar las autopercepciones distorsionadas.

Sin embargo, la mejor manera -y a menudo la más adecuada- de gestionar los sentimientos de impostura puede ser evaluarse a sí mismo. Después de todo, usted es la persona más indicada para evaluar el origen de estos problemas. Y aunque un coach de liderazgo o un psicoterapeuta pueden sin duda ayudarle en este viaje de autodescubrimiento y cambio, un mentor o un buen amigo también pueden poner las cosas en perspectiva. Darse cuenta de que puede repetir con sus hijos el mismo patrón de comportamiento que aprendió de sus padres, por ejemplo, puede ser una gran motivación.

Sin embargo, si no es capaz de tomar la iniciativa para hacer frente a sus sentimientos de impostura, su jefe debe intervenir. Tal fue el caso de John Stodard, CEO de una gran empresa de telecomunicaciones, que vino a hablar conmigo por recomendación de su presidente. En nuestras sesiones, Stodard se preguntó si necesitaba indicaciones sobre cómo ser un ejecutivo más eficaz. Un ejercicio de retroalimentación de 360 grados demostró que se inclinaba hacia la microgestión y el perfeccionismo y que poseía una escasa capacidad de escucha. Algunos de los comentarios escritos también señalaban que su impaciencia ejercía una intensa presión sobre sus directores y que la moral en la oficina era bastante baja. Mientras discutíamos juntos el problema, Stodard empezó a darse cuenta de hasta qué punto había interiorizado las expectativas de sus padres, extremadamente exigentes, y empezó a cambiar. Empezó a experimentar nuevos comportamientos en la oficina y recibió una acogida sorprendentemente positiva, lo que aumentó su sensación de autoeficacia. Cuando me reuní con él un año más tarde, Stodard mencionó con bastante orgullo cómo la moral en la oficina había mejorado drásticamente, cómo la empresa se había vuelto más rentable y cómo su capacidad para desprenderse de sus tendencias controladoras había contribuido a estos éxitos.

Al igual que el presidente de Stodard, los buenos jefes permanecen alerta ante los síntomas de impostura neurótica en sus empleados: miedo al fracaso, miedo al éxito, perfeccionismo, procrastinación y adicción al trabajo. En las revisiones de rendimiento, los jefes deben señalar (sin críticas) cualquier señal de peligro a sus subordinados directos. También deben explicar cómo la ansiedad por el rendimiento puede adquirir una cualidad autodestructiva, y deben hacer hincapié en el valor del equilibrio entre el trabajo y la vida personal, señalando que una fuerza extrema puede convertirse fácilmente en una debilidad.

Los buenos jefes permanecen alerta ante los síntomas de impostura neurótica en sus empleados: miedo al fracaso, miedo al éxito, perfeccionismo, procrastinación y adicción al trabajo.

Por encima de todo, los jefes deben asegurarse de que un subordinado que sufra de impostura neurótica entienda que con la responsabilidad viene la crítica constructiva. Esto significa enseñar -con la palabra y con el ejemplo- que la retroalimentación abierta, honesta y crítica es una oportunidad para un nuevo aprendizaje y no una catástrofe irremediable. Deben señalar que todo el mundo en un trabajo de responsabilidad se siente ocasionalmente desigual para la tarea y necesita tiempo para ajustarse y aprender las cuerdas. Lo peor que puede hacer un impostor neurótico, especialmente en un puesto nuevo, es comparar sus capacidades con las de ejecutivos experimentados. Está garantizado que esto será un ejercicio de autoflagelación.

Al mismo tiempo, los líderes deben reforzar el vínculo percibido entre los logros positivos y los esfuerzos. Pueden hacerlo no sólo ofreciendo elogios cuando son merecidos, sino también reconociendo que cometer errores (¡aunque no repetirlos!) forma parte de una cultura corporativa de éxito. La organización sabia no castiga los errores “inteligentes”; de hecho, “fracasar hacia adelante” debería formar parte de los valores culturales implícitos de una organización. Los errores pueden ofrecer grandes oportunidades de aprendizaje y crecimiento personal, y los líderes deben ayudar a los impostores neuróticos a comprender que el miedo al fracaso es normal y no tiene por qué ser debilitante.

Cuando es el propio CEO quien se siente como un impostor neurótico, la situación es más complicada. A un líder en la cima no le resulta fácil pedir apoyo a mentores o a subordinados que sienten que su jefe “lo tiene todo”. Por esta razón, muchas organizaciones de alto rendimiento cuentan ahora con programas de coaching de liderazgo para ayudar a sus ejecutivos a afrontar mejor las vicisitudes de la vida laboral. Cuando los coaches de liderazgo reconocen los signos de la impostura neurótica, están en buena posición para dar consejos constructivos. En los 15 años que llevo dirigiendo seminarios de alto nivel en Insead, he escuchado a ejecutivos hablar de experiencias significativas en su vida laboral y personal. Estar dispuesto a hablar de estos problemas de impostura neurótica y aceptar el apoyo de los compañeros no sólo tiene un profundo efecto en los líderes, sino que también repercute profundamente en la organización que el impostor neurótico ha contribuido a formar.

A menudo se dice que los puntos fuertes de una persona son también sus puntos débiles. Lo mismo puede decirse de una organización. En la mayoría de las organizaciones bien dirigidas, los altos directivos eliminan a los trabajadores de bajo rendimiento o los desarrollan para convertirlos en trabajadores de alto rendimiento. Pero estos mismos directivos son menos eficaces a la hora de gestionar a personas que parecen no tener problemas. Por su propia naturaleza, los impostores neuróticos son muy difíciles de detectar porque las primeras etapas de la carrera de un ejecutivo son muy propicias para el alto rendimiento. De hecho, es raro el líder que no sufre de impostura neurótica. Razón de más, por tanto, para que los directivos estén atentos para detectarla en sí mismos, en sus subordinados y en sus sucesores potenciales. No reconocer y tratar a los impostores neuróticos tiene graves consecuencias tanto para los que la padecen individualmente como para las organizaciones que confían en ellos.