Los peligros de la deferencia

No hace mucho me senté en un reunión del equipo de dirección ejecutiva de una empresa de tecnología mundial. Al principio de la sesión, el CEO rápidamente mostró un par de diapositivas en la pantalla que resumió los aspectos clave de la estrategia de la empresa, diciendo: «Todos han visto estos gráficos antes, así que no tenemos que detenernos en ellos». La reunión continuó a partir de ahí. Solo había un problema: ninguno de los demás ejecutivos había visto esas diapositivas antes; las había creado el director de estrategia del CEO solo un par de días antes de la reunión. Sin embargo, ni una sola persona de la sala habló.

El hecho de que el equipo ejecutivo no haya visto estas listas antes no importa. Pero lo que más importa es el comportamiento en la sala: si los altos ejecutivos no pueden corregir al CEO en un tema relativamente trivial, ¿hablarán sobre algo más importante? Además, si los altos ejecutivos ceden ante su jefe hasta este punto, es probable que muchos de ellos hayan replicado el patrón con su gente. De hecho, ese mismo día, una de mis compañeras intentó animar a la líder de un proyecto a que aclarara los objetivos de una iniciativa crítica con su patrocinador de alta dirección y le dijeron: «Es una persona muy ocupada y estoy seguro de que preferiría que lo descubriéramos nosotros mismos».

Deferencia a la autoridad está profundamente arraigado en la mayoría de las sociedades, por lo que no es de extrañar que también aparezca en muchas organizaciones. Honramos a nuestros padres y nos enseñan a obedecerlos. También se nos anima a respetar a nuestros profesores, ancianos, líderes comunitarios y religiosos. Dado todo este refuerzo cultural, luchar contra la autoridad jerárquica a menudo va a contracorriente. Se hace aún más difícil en las organizaciones cuando ese rechazo se desalienta implícita (o explícitamente), ya sea por la falta de voluntad de las personas mayores de recibir comentarios o por un castigo sutil a las personas que alzan la voz.

Pero el problema fundamental de esto es que los directivos de todos los niveles necesitan que sus personas añadan ideas, ofrezcan diferentes perspectivas y las desafíen. Al estar más lejos de los problemas de sus equipos, las personas que ocupan puestos de autoridad carecen de los datos viscerales o técnicos para saber todas las respuestas. Por lo tanto, tienen que depender de los subordinados que estén más cerca de la acción para complementar sus conocimientos. Pero ese es el argumento lógico. En un nivel más emocional y, a menudo, inconsciente, las personas en posiciones de autoridad suelen pensar que deben tener todas las respuestas, demostrar fuerza y confianza y dar instrucciones claras. Eso es lo que significa ser «el jefe». Así que si un subordinado los contradice o desafía, se siente amenazado o preocupado por parecer débil. Para evitarlo, envían señales, a veces sin querer, de que no quieren que su gente alce la voz.

Jack Welch solía hablar de confianza en sí mismo como una característica fundamental para el éxito gerencial. Pero es importante reconocer que la confianza en sí mismo funciona en dos direcciones: El subordinado necesita suficiente confianza en sí mismo para alzar la voz y el jefe necesita suficiente confianza en sí mismo para escuchar. Cuando alguno de los dos carece de esta habilidad, la comunicación es limitada y la deferencia se convierte en una peligrosa posición por defecto.

Liberarse de una cultura demasiado deferente no es fácil, pero he aquí un par de medidas que podrían fomentar la práctica de hacer retroceder:

Con su gente: Anímelos y hágalo fácil. Pida activamente a su gente su opinión. Dibújelos. Dígales que sus posiciones son primeras ideas provisionales y que quiere que le ayuden a desarrollarlas. Reconozca y refuerce a las personas que sí alzan la voz. Comience sus reuniones diciendo que este es un «espacio seguro» en el que pueden desafiarse unos a otros. Y lo más importante, si empieza a sentirse a la defensiva y amenazado, trate de no reaccionar de inmediato de una manera que pueda cerrar la discusión.

Con su jefe: Si le preocupa que su jefe se esconda de manera improductiva detrás de un escudo de autoridad, trate de hacerle saber más de lo que está sucediendo. Hable en privado sobre la dinámica de la deferencia y la información que es posible que no llegue. Une sus fuerzas con las de algunos de sus compañeros para aumentar de forma constructiva la potencia de su «voz». Sugiera reglas básicas para las reuniones que fomenten las críticas sanas. Y si ninguna de estas tácticas funciona, hable con su socio de recursos humanos para obtener más ayuda.

No hay nada malo en un cierto grado de deferencia en las organizaciones. Pero cuando una cultura se vuelve demasiado deferente, puede llevar a la frustración, el resentimiento y a malas decisiones. Luchar por este tipo de cultura es un trabajo duro, pero esencial para el éxito gerencial a largo plazo.

¿Cuál es su experiencia con la deferencia organizacional?