La maldición del equipo B

Acaba de salir de la oficina de su jefe después de una sesión de revisión de talentos. Al final de la reunión, recibió un mensaje claro: aunque su organización tiene un buen desempeño, su jefe cree que tiene un «equipo B» sin un sucesor claro para su puesto, y se espera que haga algo al respecto. Pero lo que no queda claro de inmediato.

La mayoría de los entrenadores saben cómo gestionar y entrenar a los jugadores B individuales, y es poco probable que los jugadores con un buen desempeño aumenten dentro de la organización. Sin embargo, enfrentarse a un equipo compuesto exclusivamente por jugadores B es una de las tareas más problemáticas a las que se puede enfrentar un entrenador. Los desafíos se deben al hecho de que los jugadores B están bloqueando puestos clave de desarrollo, es decir, los más útiles para desarrollar las habilidades y la experiencia de un sucesor u otro personal con movilidad ascendente. Y los equipos de personas que permanecen en el mismo trabajo durante un período prolongado tienden a quedarse estáticos, ya que sus miembros se sienten cómodos con el status quo y menos abiertos a los cambios y a las nuevas formas de hacer negocios. Lo que hace que el fenómeno del equipo B sea tan difícil de abordar es que se trata de un grupo de artistas de sonido con experiencia, a menudo comprometidos con los mejores intereses de la empresa y, en el caso de los expertos técnicos, difíciles de reemplazar. Como resultado, muchos directivos se muestran reacios a tomar medidas para hacer frente a la situación. Entonces, con la admonición de su jefe sonando en sus oídos, ¿cómo puede mejorar su equipo y seguir siendo justo con su gente, muchos de los cuales son jugadores leales?

La respuesta breve es que, en última instancia, tendrá que liberar algunos puestos de su plantilla para atraer sangre nueva del exterior o promover talentos de alto potencial desde dentro. Como punto de partida, le sugiero que defina la combinación de habilidades y experiencia que alguien necesitaría para ocupar su lugar y dirigir su organización hacia el futuro. Hace años, trabajé con un alto ejecutivo que me dijo —sinceramente, creo— que su responsabilidad más importante era desarrollar a alguien que pudiera hacer su trabajo mejor que él. No tan bien. Mejor. Detrás de su comentario estaba la idea de que, a medida que la empresa crecía, los trabajos se hacían más complejos y se necesitaban nuevas habilidades. Según su función y las prioridades estratégicas de la empresa, pueden incluir la experiencia global, impulsar la innovación o realizar e integrar adquisiciones.

A continuación, identifique los puestos de su organización que tengan el mayor «pop» de desarrollo, los más útiles para desarrollar las habilidades y el rango de perspectivas que necesitará su sucesor. Estos son los puestos que tendrá que abrir, ya que son campos de entrenamiento fundamentales para su trabajo. Por el contrario, en la mayoría de las organizaciones hay puestos que requieren una gran experiencia técnica o que dan prioridad a la ejecución de las estrategias establecidas. Tener un jugador B tiene sentido en esas tareas, como, por ejemplo, actuario principal en una empresa de seguros o director de un gran grupo de servicios compartidos.

Una vez que haya identificado estos puestos de desarrollo fundamentales, trabaje con los titulares de esos puestos para ayudarlos a encontrar otros puestos en la empresa en los que puedan contribuir y añadir valor de nuevas maneras. Esto puede resultar difícil, pero no imposible. Por ejemplo, he visto a personas con larga trayectoria pasar de un puesto de personal en la sede a una oficina local o a una fundación caritativa de la empresa. Además, considere si alguno de sus supuestos jugadores B es un diamante en bruto que haya sido categorizado erróneamente, alguien que, con el entrenamiento y las experiencias adecuadas, podría emerger como jugador A y posible sucesor.

Algunos directivos caen en la trampa de jugar la mano que se les repartió, es decir, trabajar exclusivamente para desarrollar a las personas que heredaron al tomar el mando de un nuevo equipo. Es una trampa grave en la que he visto caer incluso a altos ejecutivos. En algunas organizaciones conservadoras, es el camino que menos se resiste para los directivos si atraer a personas de fuera es considerado controvertido y molesto para el personal actual. Con el tiempo, esos directivos pierden la perspectiva de cómo los miembros de su equipo se comparan con los talentos disponibles en el mercado.

El remedio es sencillo, pero requiere tiempo y esfuerzo. Para contrarrestar esta tendencia, dedique tiempo a conocer a personas ajenas a su organización trabajando con un reclutador o uniéndose a un grupo profesional o industrial, tanto para encontrar nuevos talentos como para calibrar los talentos de los miembros actuales de su equipo. Al conocer gente ajena a la empresa, ampliará su marco de referencia y, a menudo, empezará a ver a su personal actual desde una nueva perspectiva y estará menos dispuesto a aceptar deficiencias de rendimiento o comportamiento que parecían aceptables en el pasado.

Convertir un equipo B en un grupo de alto rendimiento con la mezcla necesaria de jugadores A y B (incluido al menos un posible sucesor) exige tiempo, delicadeza y la voluntad de mantener conversaciones a veces incómodas con la gente, algunas de las cuales han sido leales lugartenientes.

La principal variable que controla es el tiempo, así que si dirige un equipo B, ahora es el momento de empezar a abordar la situación.