La lección de gestión de crisis de Toyota y GM: «Es nuestro problema en cuanto nos enteramos de ello»

La demora en hacer frente a las crisis es mortal. Los líderes corporativos deben tener procesos para aprender las cuestiones importantes de seguridad. Entonces deben tomar el control de inmediato y liderar una respuesta sistemática. La gestión de crisis es la prueba de resistencia definitiva para el CEO y otros altos líderes de las empresas. El mantra de todos los líderes de la gestión de crisis debe ser: «Es nuestro problema en cuanto nos enteramos de ello. Nos juzgarán de ahora en adelante por todo lo que hagamos y dejemos de hacer».

Estas son las lecciones clave para los líderes de todo tipo de empresas, de las historias de primera plana sobre las largas y separadas demoras de Toyota y GM en la respuesta rápida y completa a las denuncias de accidentes mortales posiblemente relacionados con defectos en los productos.

Las noticias se han centrado en las investigaciones y la aplicación de la normativa en relación con cada empresa, pero la pregunta final es por qué los líderes de la empresa no abordaron con fuerza los posibles problemas de defectos cuando empezaron a producirse muertes.

En el ámbito regulatorio reciente:

• Toyota acaba de acceder a pagar 1.200 millones de dólares en un acuerdo de procesamiento diferido con el Departamento de Justicia y a aceptar un monitor de seguridad por no informar a los reguladores (y, de hecho, engañarlos) sobre los aceleradores que se quedaron atascados en ciertos tipos de alfombrillas o por ciertos elementos del propio acelerador. El problema del exceso de velocidad descontrolado y los choques mortales comenzó a surgir en 2007, pero pasaron cuatro años y declaraciones engañosas antes de que Toyota divulgara sus conocimientos anteriores sobre las causas y retirara millones de vehículos. La empresa también ha resuelto demandas colectivas y tiene demandas individuales pendientes.
• GM retrasó desde 2005, cuando apareció el tema por primera vez, hasta hace poco retirar 1,6 millones de Chevy Cobalt con un defecto de encendido que, en determinadas condiciones, apagaba el motor repentinamente e inutilizaba los airbargs, lo que provocó varios choques y al menos 12 muertes. La empresa se enfrenta ahora a la perspectiva de que el Congreso, la Administración Nacional de Seguridad Vial y el Departamento de Justicia investiguen en múltiples frentes por parte del Congreso, la Administración Nacional de Seguridad Vial y el Departamento de Justicia sobre por qué y cómo pasaron años antes de que GM abordara el tema. La nueva directora ejecutiva de GM, Mary Barra, se ha hecho cargo personalmente de la investigación interna, la supervisión de los litigios y la respuesta a las entidades gubernamentales. Ella ha dicho en un vídeo a los empleados: «En este caso, algo ha ido muy mal en nuestros procesos y han ocurrido cosas terribles». Aunque, a diferencia de Toyota, GM acaba de empezar a ampliar las medidas reglamentarias y, posiblemente, de cumplimiento, la demora en la solución del tema de la ignición es, como el tema del acelerador de Toyota, probablemente un problema importante para la empresa en los próximos años.

Pero la pregunta más profunda es por qué se produjeron estos retrasos en primer lugar. Y es en torno a esta cuestión que los líderes empresariales deberían reflexionar sobre si cuentan con procesos sólidos y sistemáticos para dirigir o supervisar personalmente estas amenazas a las personas y a la empresa.

La importancia de pensar seriamente en este conjunto de temas se ve reflejada por el hecho de que GM no abordó el tema de la ignición, a pesar de que el ejemplo del retraso y la falta de franqueza de Toyota en el tema del acelerador fue una gran noticia internacional hace más de tres años.

En pocas palabras, los directores ejecutivos y otros importantes líderes empresariales (con la supervisión de los sistemas y procesos por parte del consejo de administración) deben tener un enfoque bien pensado para gestionar este tipo de crisis de salud y seguridad.

• Deberían existir sistemas y pruebas preventivos para reducir los problemas al mínimo absoluto.

• Como han hecho Toyota y GM tardíamente, el CEO debería nombrar un jefe de los equipos de seguridad y respuesta rápida para recibir las denuncias de daños graves a personas o propiedades que puedan estar relacionados con problemas con los productos.

• Del mismo modo que el sistema general del defensor del pueblo de la empresa informa a la cúpula de la empresa sobre cuestiones comerciales, legales o éticas graves, el equipo de respuesta rápida debería abordar cualquier cuestión que pueda tener consecuencias para el CEO u otros altos líderes empresariales.

• Lo que es más importante, el CEO o los principales líderes empresariales deberían formar entonces los equipos multifuncionales adecuados relacionados con: el diseño de los problemas y las soluciones; el personal y los procesos internos; las obligaciones con los reguladores; la gestión de los litigios; una estrategia de comunicación con varios grupos interesados; y cualquier otra función relevante.

• El CEO o los principales líderes empresariales deben tener informes rápidos, periódicos y directos hasta que se entiendan bien los problemas interrelacionados. Luego deben tomar decisiones sobre la respuesta adecuada. Sobre estas importantes cuestiones de seguridad, el CEO también debe mantener informada a la junta.

• Tanto durante la formulación de la estrategia como después, el CEO o los principales líderes empresariales deben asegurarse de que todas las comunicaciones con todos los grupos electorales sean estrictamente precisas. Es mejor no decir nada —y desarrollar datos precisos— que emitir declaraciones engañosas o incompletas.

• Una vez que se tomen las decisiones sobre la estrategia, el CEO debe supervisar la implementación para asegurarse, según proceda, de que se lleva a cabo meticulosamente, cambiando los sistemas tanto con respecto a cuestiones específicas como de manera más amplia según sea necesario, tratando con humanidad a las personas lesionadas y comunicándose de manera completa y transparente con los reguladores, los medios de comunicación y otros electores.

Tomar estas medidas fundamentales es pasar la prueba de resistencia. Y los llamativos ejemplos de Toyota y GM son una ocasión para que las empresas revisen si existen procesos para garantizar que se llevan a cabo en caso de una crisis de este tipo.

Muchos comentaristas especulan sobre si el acuerdo de Toyota con el Departamento de Justicia servirá de modelo para una futura resolución de GM. Para mí, la pregunta más crítica para todos las empresas son la rapidez con la que gestionar estas crisis desde el principio para evitar el retraso desmesurado y los crecientes problemas regulatorios que se derivan, como muestran los casos de Toyota y GM.

Es nuestro problema en cuanto nos enteramos.