El manual de comunicación en caso de crisis: lo que Mary Barra (y todos los líderes) de GM necesitan saber

Imagine que lo acaban de nombrar para un puesto de CEO en una importante empresa. Tiene que ser una de las aventuras más emocionantes de su vida. Pero después de solo unas semanas de trabajo, se entera de que la empresa lleva más de una década ocultando información sobre un defecto de producto que se ha cobrado la vida de 13 personas, y tendrá que retirar millones de unidades de los consumidores. Mary Barra, directora ejecutiva de GM, no tiene que imaginarse la situación; la está viviendo. La mayoría de las personas que acaban en los puestos más importantes nunca han tenido formación ni experiencia en el manejo de la comunicación en una crisis en el gran escenario. Me pareció útil elaborar un manual de estrategias que todos los líderes deberían tener preparado cuando se dé cuenta del aficionado.

En primer lugar, debe darse cuenta de que definir y resolver el problema es fundamental, pero igual de importante es la forma en que gestiona la situación. John F. Kennedy declaró en un discurso de 1959 que la palabra crisis en chino se compone de dos pinceladas. Una representa la palabra «peligro» y la otra «oportunidad». Si bien los expertos han observado desde entonces que el punto lingüístico no es del todo correcto, la idea más amplia sigue siendo válida. La Sra. Barra parece entender esto porque en su carta a los empleados del 4 de marzo th, declaró: «La reputación de nuestra empresa no la determinará la retirada en sí misma, sino la forma en que abordemos el problema en el futuro».

Sin embargo, hasta ahora no parece seguir su propio consejo. Si bien las noticias dicen que ella pidió una disculpa, no está claro a quién le estaba ordenando disculparse. La primera regla de la comunicación en caso de crisis es admita sus errores públicamente. Si bien esto puede volver locos a sus abogados, generará una enorme buena voluntad en el tribunal de la opinión pública.

Además, ha guardado silencio y se ha negado a conceder ninguna entrevista. Mi segunda regla es comunicarse pronto y con frecuencia: cuéntelo todo y cuéntelo rápido. Como mínimo, en las próximas semanas, tendrá que responder a las preguntas de los funcionarios del gobierno. Al día siguiente de su carta a los empleados, la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras ordenó a la empresa que respondiera a más de 100 preguntas sobre los acontecimientos que condujeron a la retirada. En mi propia investigación sobre la comunicación de crisis He descubierto que la voz del líder es uno de los componentes más importantes a la hora de desarrollar una estrategia de comunicación durante una crisis.

Sin embargo, además de escuchar al líder, los medios quieren contar una buena historia con víctimas, villanos e imágenes. A pesar del deseo de la Sra. Barra de mantener la información privada, el New York Times pudo escribir un artículo de primera plana en la sección de negocios utilizando sus fuentes internas. Me gusta decir a mis alumnos y clientes que la comunicación es como una enfermedad contagiosa. Como resultado, mi tercera regla es que tiene que ser capaz de cuente su versión de los hechos de la manera más eficaz y elocuente a través de los medios o alguien más lo hará por usted.

Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo a temprana edad y con frecuencia. Por lo general, tiene que comunicarse antes de que se conozcan todos los hechos. Como resultado, las empresas tienen que comunicar valores, como la preocupación por la seguridad de sus clientes, y demostrar su compromiso de ayudar a las personas afectadas por la crisis, aunque aún no tenga todos los detalles. Barra abordó esto en su carta a los empleados cuando dijo: «En primer lugar, todo lo que hacemos se guía por un principio inquebrantable: hacer lo que sea mejor para nuestros clientes. La seguridad y la satisfacción de los clientes están en el centro de cada decisión que tomamos».

Sin embargo, el problema al que se enfrentan las empresas en una crisis es que, a menudo, las pruebas no parecen respaldar la retórica. ¿Por qué los altos ejecutivos como la Sra. Barra no sabían del problema, dado que surgió hace más de una década si el cliente es lo primero en GM? ¿Y la burocracia es tan debilitante que ningún alto ejecutivo de la empresa se enteró del defecto en cuestión durante más de una década? Esto me lleva a mi cuarta regla, que es tiene que explicar por qué las cosas van a ser diferentes en el futuro. Lo que todo el mundo querrá saber es cómo va a ayudar a GM a corregir el defecto real de los 1,6 millones de coches y, lo que es más importante, cómo va a cambiar una burocracia que puede ocultar ese problema durante más de una década.

Por último, si bien admiro el compromiso de la Sra. Barra de solucionar el problema ella misma, esto puede impedirle seguir mi quinta y última regla para los ejecutivos que se encuentran en esta situación, que es tiene que mantener el negocio en marcha. Nos esperan semanas de impugnaciones por parte de los abogados que representan a las personas que murieron como consecuencia de la negligencia de GM, de congresistas que esperan ganar puntos en un año electoral golpeando a la empresa que alguna vez fue propiedad del gobierno de los Estados Unidos, de los medios de comunicación, que perderán la paciencia con su silencio, y de los empleados, que se preguntan si la empresa puede capear otra tormenta. Lo que hemos oído de fuentes con las que han hablado los medios de comunicación es que Barra nombró a varios ejecutivos clave para que supervisaran la destitución. ¿Quién se asegurará de que la empresa siga siendo dinámica y no se vea envuelta en la crisis a tiempo completo? En una empresa en la que trabajé hace unos años, el CEO se centró en gestionar la crisis, mientras que el COO y el presidente se centraron en hacer que la empresa tuviera más éxito tras la llegada de la tormenta.

Suponiendo que la Sra. Barra y GM capee la tormenta, harían bien en recordar las palabras del rival del presidente Kennedy en las elecciones de 1960, el presidente Nixon. En su famoso Comprueba el discurso de 1952, Nixon dijo: «El período más fácil de una situación de crisis es, de hecho, la propia batalla. Lo más difícil es el período de indecisión, ya sea luchar o huir. Y el período más peligroso son las secuelas. Es entonces, con todos los recursos gastados y la guardia baja, cuando una persona debe tener cuidado».