La costosa ganga de la promoción comercial

Uno de los fenómenos más importantes de la venta minorista de los últimos años ha sido el cambio de poder de los fabricantes al comercio. En los productos que se compran con frecuencia y se anuncian con mucha frecuencia, los actores dominantes se han convertido en las grandes cadenas como Safeway, Wal-Mart, Kroger, K mart, Toys «R» Us, Walgreen, CVS, Home Depot y Circuit City.

En parte como resultado de la relativa pérdida de influencia de los fabricantes, han reducido su compromiso con la publicidad, especialmente la publicidad nacional, y han gastado mucho más en promoción de los consumidores y el comercio. Sin embargo, las ineficiencias sistémicas derivadas de estos incentivos a corto plazo se han convertido en enormes problemas: los altos costes que implica el pago de las asignaciones de franjas horarias, las compras a plazo, el desvío de productos y la ejecución de los programas de promoción. Son problemas para el comercio y para los fabricantes, pero especialmente para los fabricantes.

Los fabricantes pagan un precio muy alto por los florecientes programas de promoción; por ejemplo, los gerentes de Procter & Gamble estiman que 25% de tiempo de vendedor y unos 30% del tiempo de gestión de la marca se dedica a diseñar, implementar y supervisar las promociones. Los costes también son altos para otros. En este entorno de promociones intensivas, los consumidores pagan más por los productos que compran, ya que los distribuidores repercuten los costes más altos. En la industria alimentaria, por ejemplo, los aumentos de los costes de fabricación y distribución solo por la promoción comercial se estiman en un 2,5%% o más de las ventas minoristas, incluidos los costes de administración de los programas promocionales.

El juego y el juego de poder inherentes a las promociones y actividades relacionadas, como la asignación de franjas horarias, han generado una enorme desconfianza en los canales de distribución: los fabricantes, mayoristas y minoristas tienen mucho que elegir entre sí. La desconfianza ha copado los titulares de Noticias de supermercados durante dos años o más. Estos son ejemplos de noticias:

• Algunos productores de bienes de consumo han tenido que establecer grandes reservas en sus cuentas por cobrar para tramitar las reclamaciones esperadas de los minoristas por productos dañados o estropeados y para promociones por las que, supuestamente, no han recibido todo el crédito. Estas afirmaciones no son especulativas; en 1988, por ejemplo, Kraft tomó un$ Cancelación de 35 millones. Estos casos causan grandes problemas porque se sabe que los minoristas presentan reclamaciones de productos como una forma de conseguir descuentos que no podrían haber obtenido de otro modo. El número de demandas impugnadas ha aumentado hasta alcanzar un máximo histórico.

• El año pasado, dos de las cadenas de supermercados más grandes, Winn-Dixie y Kroger, boicotearon algunos productos de Pillsbury, Procter & Gamble y otros vendedores después de que esas empresas se negaran a cobrar precios uniformes por sus productos en todas las áreas comerciales de las cadenas. Winn-Dixie inició el embrollo diciendo a los grandes proveedores: «Todo lo que le compremos tendrá el precio de promoción más bajo de todo nuestro sistema». El motivo declarado: facilitar las operaciones y ahorrar dinero a los consumidores. Los fabricantes interpretaron las exigencias de Winn-Dixie como una infracción a su capacidad de fijar precios regionales. Winn-Dixie borró de sus estanterías varios cientos de artículos de Pillsbury, P&G, Quaker Oats y otros. La negociación finalmente puso fin al enfrentamiento.

• Durante años, Kellogg se ha negado a pagar las franquicias de franjas horarias —las tasas que los comerciantes masivos, en su mayoría las cadenas de alimentos, cobran a los productores de productos envasados por permitir la entrada de nuevos productos a sus tiendas— a Stop & Shop y a otras empresas. Estas tarifas suelen ascender a números de cuatro o cinco cifras por artículo y cadena. En contra de la postura de Kellogg, Stop & Shop se negó durante un tiempo a vender sus nuevas variedades de cereales.

Batallas como estas son algo común hoy en día, ahora que los minoristas dominan a los fabricantes. De forma rutinaria, por ejemplo, los grandes almacenes y otros minoristas exigen a los vendedores descuentos de publicidad cooperativa, márgenes brutos garantizados, privilegios de devolución, reembolso del coste de los accesorios y ayuda para vender y guardar existencias en las tiendas para promocionar sus productos.

Los sentimientos profundamente arraigados sobre la injusticia en el ambiente actual, repleto de ascensos, van de la mano con el aumento de los costes de los ascensos y las ineficiencias que producen. La desconfianza inhibe la cooperación de la industria en temas clave, como el intercambio de datos. Las prácticas de promoción también parecen estar disipando la prolongada falta de interés de Washington por infringir las leyes que defienden la competencia leal.

Aquí examinaremos los subproductos de la explosión de promociones poniendo bajo el microscopio una práctica muy extendida, la compra a plazo, en las principales líneas de productos que se venden en los supermercados: productos secos, artículos de salud y belleza y productos en general. Examinamos los efectos de la compra a plazo y, luego, de la promoción comercial en general en toda la cadena de distribución: fabricantes, mayoristas, minoristas y consumidores. Le sugerimos una política de precios que no solo ayude a controlar los costes, sino que también fomente la cooperación y la confianza entre las partes.

El análisis de las costosas ineficiencias que se derivan de la compra a plazo en los supermercados de alimentos puede ayudar a los fabricantes y distribuidores de otros campos a poner de relieve las prácticas en sus propios patios traseros. Aunque las prácticas de promoción probablemente estén más extendidas en el negocio de los supermercados, las compras a plazo y el desvío también son comunes en, por ejemplo, el calzado deportivo, y las franquicias de franjas horarias no son desconocidas en las cadenas de farmacias.

Marea alta de ascensos

A expensas de la publicidad, los ascensos han recibido un gran impulso en los últimos años. Cuánto aumento se puede observar en las respuestas a una encuesta anual realizada a los directores de marketing de las empresas de productos de consumo envasados que muestra el desglose de sus presupuestos de marketing. En 1978, la publicidad representaba 42% de esos presupuestos y promoción del consumidor y el comercio, 58%. Para 1988, el gasto en publicidad había caído al 31%% contra 69% para el ascenso.1 La promoción comercial representó las tres cuartas partes del turno.

Hay algunas fuerzas poderosas en movimiento que explican la creciente presión sobre la promoción de ventas:

• La población estadounidense crece solo un 0,8%% anualmente, y el crecimiento del consumo per cápita de la mayoría de los productos maduros es modesto. Esta situación, combinada con el exceso de capacidad de producción, ha agravado la competencia por la cuota de mercado y el uso de las promociones de precios para asegurarla.

• El consumidor actual está menos interesado en comprar, tiene más probabilidades de conservar un trabajo, tiene más presión de tiempo y se inclina menos a preparar una lista de la compra antes de una visita a la tienda. Por lo tanto, el consumidor actual es más susceptible a las pantallas destacadas de la tienda y es más probable que compre cualquier marca aceptable que esté en oferta.

• A medida que las tecnologías que sustentan los productos establecidos maduran, las oportunidades de diferenciar los productos y la calidad se reducen. Ese hecho, combinado con la menor participación del consumidor, dificulta el desarrollo de los textos publicitarios creativos. El resultado: énfasis en la competencia de precios.

• Si bien no faltan productos nuevos, la mayoría son extensiones de línea e imitaciones de mí también. Dada la proliferación de nuevos productos que claman por un espacio limitado en las estanterías y la limitada capacidad de promoción de los minoristas, los distribuidores tratan de racionar sus recursos. Recurren a las franquicias de franjas horarias y presionan para obtener más y mejores ofertas en todos los productos de sus tiendas.

• Muchos factores influyen en los fabricantes y minoristas en la dirección de las perspectivas a corto plazo. Por el lado de los fabricantes, por ejemplo, la preocupación de la alta dirección por cumplir los objetivos de beneficios trimestrales, sumada al rápido avance profesional que esperan los jóvenes directivos, refuerzan esta orientación. El resultado es una preferencia por aumentar las ventas mediante la promoción en lugar de dedicar tiempo a reforzar la franquicia de consumo a través de la publicidad.

Por supuesto, hay muchas buenas razones para emprender un programa de ascensos serio. El inserto «¿Por qué promociones de venta?» enumera varios de ellos.

¿Por qué promociones de venta?

Son útiles para garantizar la prueba de nuevos productos y para defender el espacio en las estanterías contra la competencia prevista y existente. Los fondos que los fabricantes

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Un caso: compra a plazo

En nuestro estudio del importante sector de distribución de alimentos de la economía, que tiene en cuenta las ventas en los supermercados de$ 240 000 millones en 1988. Queríamos descubrir hasta qué punto la promoción comercial aumenta ciertos gastos. Si bien nuestras estimaciones de estos efectos de costes se aplican únicamente a los distribuidores y fabricantes de alimentos, creemos que ofrecerán una perspectiva útil de la promoción de ventas en general en todo el sistema de marketing de consumo de EE. UU.

Durante la década de 1980, los vendedores de productos alimenticios, domésticos y de cuidado personal ofrecían ofertas comerciales más frecuentes y atractivas a las cadenas de alimentos y a los mayoristas. Son incentivos que se utilizan para influir en un distribuidor para que almacene o muestre más de un producto o reduzca su precio a los consumidores. Los distribuidores respondieron de la siguiente manera:

• Sumando a sus inventarios de «compra a plazo». Estas acciones (productos comprados a precios reducidos además de las cantidades necesarias para venderlos a precios reducidos o para venderlos a través de la publicidad de los minoristas o los expositores finales durante el período de oferta) se guardan para su venta posterior, normalmente a precios normales.

• Desviar productos de las regiones en las que los fabricantes ofrecen descuentos especialmente importantes a áreas con precios más altos cuando se ofrecen diferentes ofertas en diferentes áreas. Los medios para hacerlo incluyen (1) la transferencia de una división de un minorista o mayorista multirregional o nacional a otra división, (2) la venta y el envío directo de un distribuidor a otro y (3) el envío a través de «desviadores» que hacen de esto su actividad.

Ambas prácticas aumentan los costes de los distribuidores. Las compras a plazo aumentan los inventarios y, por lo tanto, aumentan los gastos por intereses, los gastos de almacenamiento y los costes de seguro. La compra a plazo también implica gastos adicionales de transporte y manipulación, ya que las acciones con compra a plazo casi siempre se mantienen separadas de los inventarios «normales». El desvío de la mercancía implica el transbordo y la doble manipulación, lo que, por supuesto, cuesta dinero.

Estimar los costes adicionales derivados del desvío habría significado determinar las rutas normales que sigue un envío de muestras de los proveedores a los distribuidores. Si hubiera comparado los gastos reales de envío y manipulación, incluidos los desvíos, con los costes normales habría arrojado los números deseados. Pero habría sido una tarea monumental dada la gran cantidad de puntos de envío y almacenes en los Estados Unidos, así que no lo intentamos.

Aun así, creemos que los costes adicionales del desvío son sustanciales. El consultor de marketing de alimentos Willard Bishop, observador del sector desde hace mucho tiempo, estima que el volumen de mercancía en cuestión asciende a al menos$ 5000 millones al año.

Impacto en los inventarios de los distribuidores. Estimamos el impacto de las compras a plazo comparando los patrones de compra de los distribuidores con los que cabría esperar si no se hubieran realizado (o menos) compras a plazo. (Aquí, «Distribuidores» se refiere tanto a las cadenas minoristas como a los mayoristas.)

Si no existieran acuerdos comerciales, las cadenas de alimentos y los mayoristas solían hacer pedidos a sus principales proveedores aproximadamente cada dos semanas. Una empresa pediría suficiente mercancía para cubrir las próximas dos semanas, además de existencias de seguridad, normalmente alrededor de una semana de suministro, para adaptarse a variaciones imprevisibles en los patrones de venta, lo que llevaría a ventas superiores a la media. Un distribuidor que siga este patrón tendría un inventario medio de suministros para dos semanas, como se muestra en el gráfico «Inventario de distribuidores sin oferta de intercambio».

Inventario de distribuidores sin oferta de intercambio

Ahora veamos la realidad: los distribuidores aprovechan las oportunidades comerciales periódicas para comprar productos a plazo y venderlos posteriormente. La mayoría de los distribuidores bien gestionados utilizan programas de ordenador ampliamente disponibles para determinar cuánto comprar en la oferta de un proveedor determinado. Los ahorros que obtienen los distribuidores normalmente compensan con creces los costes adicionales de la compra, la doble manipulación y el almacenamiento de suficiente mercancía como para que dure quizás hasta la próxima oferta. Los distribuidores suelen tener una buena idea de cuándo se ofrecerá la próxima oferta, ya que la mayoría de los proveedores programan sus ofertas comerciales con mucha antelación. Así que un distribuidor racional realizará casi todas las compras durante los períodos de oferta.

¿Cómo se vería afectada entonces la media de los inventarios? La respuesta depende de la frecuencia con la que se ofrezcan las reducciones de precio y de la medida en que las compras de los consumidores pasen a los períodos de oferta. El gráfico «Inventario de ofertas comerciales de distribuidores» ilustra una situación típica en la que las ofertas se ofrecen durante cuatro semanas de cada trimestre y 50% de las compras de los consumidores se realizan durante esas semanas porque el minorista presenta los productos del fabricante. El efecto en los inventarios de los distribuidores es drástico: el inventario medio durante todo el año es de 80% mayor.

Inventario de distribuidores en acuerdos comerciales

Si bien esta estimación se basa en un solo conjunto de suposiciones sobre la frecuencia de las ofertas y el tamaño de los descuentos en las ofertas, este aumento estimado concuerda con la información que los distribuidores de alimentos nos proporcionaron en nuestro estudio. Sus inventarios de compras a plazo normalmente ascendían a 40% a 50% del total de las existencias. Si la compra a plazo aumentó el inventario en un 80%% por encima del nivel que estaría en un escenario sin negociación, entonces 80/180 o 44% del inventario total se puede atribuir a la compra a plazo.

La mayoría de las compras a plazo en el sector minorista de alimentos se destinan a productos secos, artículos para el hogar y productos de cuidado personal. Estimamos que las ventas en los supermercados de alimentos secos, artículos de salud y belleza y productos en general fueron$ 109 mil millones o alrededor de$ 87 500 millones a valores mayoristas. De no haber habido compras a plazo, las existencias de estos productos por parte de los distribuidores se habrían acercado$ 4,4 mil millones. Si los inventarios reales incluyeran 40% a 50% de acciones de compra a plazo, las aumentar en los inventarios de los distribuidores atribuibles a las compras a plazo oscilaron entre$ 2.900 millones a$ 4,4 mil millones. Si estas compras a plazo se compraran normalmente a 10% por debajo de los precios «normales», la cantidad invertida en ellos oscila entre$ 2.6 mil millones a$ 4 mil millones.

Además, también se realizan algunas compras a plazo de alimentos y productos lácteos congelados en grandes cantidades. Las acciones de estos productos que compren a plazo representan una inversión del distribuidor de aproximadamente$ 500 millones. Esto eleva el total a$ 3.100 millones a$ 4.500 millones.

Los costes de mantenimiento de los inventarios de los distribuidores (incluidos los gastos de manipulación, almacenamiento y capital) eran de unos 30% por año. Si se aplica esta cifra a los inventarios añadidos en el sistema procedentes de las compras a plazo, se obtiene un coste adicional del sistema de entre$ 930 millones y$ 1350 millones al año. Si bien obviamente se trata de una cantidad sustancial, solo representa entre 0,65% y 0.9% del total de las ventas minoristas de los productos afectados.

Costes para los fabricantes. La compra a plazo es una de las principales causas de las fluctuaciones en la tarifa de envío del proveedor a los distribuidores. ¿En qué medida contribuye al «coste de la incertidumbre» total para los fabricantes? Nuestro estudio muestra que el impacto de las compras a plazo en los costes de los proveedores depende de:

• La fracción de las ventas totales que representan las compras a plazo. No es sorprendente que cuanto más importantes sean las compras a plazo, más contribuirán a los costes totales de incertidumbre.

• El intervalo entre los ascensos. Cuanto más largo sea el intervalo, mayor será la incertidumbre sobre la demanda. (En el otro extremo, las promociones continuas harían innecesarias las compras a plazo y, obviamente, no generarían incertidumbre al respecto. Algunas categorías muy promocionadas, como el café molido, casi se ajustan a esta descripción.)

• El número de artículos, o unidades de almacenamiento (SKU), de la línea de productos de un proveedor. Cuantos más SKU, mayor será la incertidumbre de la demanda de un artículo en particular.

Para un fabricante, las compras a plazo de los distribuidores son un factor importante, pero solo uno de los varios factores (algunos de los cuales no tienen nada que ver con la promoción de ventas) que generan incertidumbre sobre la demanda y limitan la capacidad de los productores de pronosticar las ventas con precisión. Por lo tanto, mantienen un exceso de capacidad de producción y tienen existencias de seguridad de productos terminados, lo que cuesta dinero. Varios de los principales proveedores de la industria alimentaria están pagando el precio: han llevado a cabo cierres de plantas a gran escala. Entre ellas se encuentra P&G, que en 1987 creó una$ 805 millones de dólares se reservan para «reestructurar» las operaciones de producción en todo el mundo, y Campbell Soup, que el verano pasado programó un cargo similar, costará$ 343 millones.

Tras las conversaciones con varios grandes proveedores de la industria alimentaria, estimamos que para la mayoría de las empresas de alimentos los costes incrementales relacionados con la compra a plazo oscilan entre 1% y 2% de sus costes de venta de productos. Si los márgenes brutos típicos rondan los 33 1/3% para proveedores y 20% para los distribuidores, este coste adicional representa el 0,5%% a 1.1% de los precios minoristas de los productos en cuestión. Al aplicar estas cifras al total de ventas minoristas de alimentos secos y productos lácteos y congelados seleccionados en 1988, los costes incrementales de los proveedores derivados de la compra a plazo entre$ 720 millones y$ 1580 millones.

Costes para el sistema. Al sumar las dos cifras se obtiene el total de$ 1.6 mil millones a$ Se muestran 2.900 millones en la tabla «Costes adicionales totales resultantes de las compras a plazo». Los productos no perecederos de las tiendas de alimentos representan unos 5% de todas las ventas minoristas. Por supuesto, la compra a plazo no es práctica para productos perecederos, como frutas y verduras, o productos de ciclo de vida corto, como ropa de moda. Pero si se tienen en cuenta todos los bienes de consumo, los costes de compra a plazo podrían sumar varias veces el$ 1.6 mil millones a$ 2.900 millones de diferenciales.

Costes adicionales totales derivados de la compra a plazo

Además, estas importantes cantidades representan solo una parte de los costes reales de la promoción comercial, y mucho menos del coste total de todos los tipos de promoción de ventas. Otros gastos, que no hemos intentado cuantificar, incluyen.

• Los costes adicionales de transporte y manipulación al desviar la mercancía entre regiones.

• Los mayores costes administrativos y de venta en los que incurren los proveedores y distribuidores para llevar a cabo programas de venta y compra cada vez más complejos. Mencionamos la afirmación de P&G de que 30% del tiempo de la organización de gestión de marcas y 25% del tiempo de los vendedores de campo lo absorben estas tareas. Las proporciones son típicas.

• Los costes del tiempo que los compradores y los comerciantes dedican a evaluar las ofertas, que sería mejor dedicarlo a los análisis de la competencia y a la gestión de categorías.

Estos costes ocultos de la promoción podrían igualar o superar fácilmente los costes más tangibles que hemos explorado. El coste total es muy alto, tanto en términos absolutos como en relación con los ingresos de los proveedores y distribuidores. La reducción de estos costes generaría ahorros que podrían beneficiar en gran medida a los consumidores y a los minoristas, mayoristas y fabricantes.

A algunos les gusta, a otros no

Además de perjudicar la eficiencia del sistema de distribución, el aumento de los gastos de promoción de ventas tiene otros efectos importantes y perjudiciales en la cadena de distribución.

Nuestro análisis de la industria alimentaria arroja estimaciones que el aumento de los costes de fabricación y distribución debido a una mayor promoción comercial asciende a unos 2 1/2% de ventas minoristas. Ya que no se ha producido un declive notable del fabricante y el distribuidor beneficios, es de suponer que el consumidor ha absorbido estos costes.

Esta carga de costes no ha afectado a todos los consumidores por igual. Los que tienen tiempo y ganas de comprar gangas, denominados «recolectores de cerezas» por el oficio, probablemente hayan disfrutado de precios más bajos como resultado de la mayor proporción de artículos que se ofrecen en oferta. Pero la mayoría de los consumidores, cuyo tiempo de compra suele verse limitado por el trabajo y otras responsabilidades, probablemente hayan visto subir los precios de los artículos afectados algo más del 2%%.

Otras consecuencias del aumento de los gastos de promoción de ventas también han afectado a los consumidores. Como es más difícil predecir el ritmo de venta de los productos que se ofrecen a precios especiales, es posible que se agoten las existencias de las marcas preferidas. Este fenómeno se aplicaría más a los artículos de moda arriesgados y de ciclo de vida corto que se ofrecen a precios especiales que a los artículos básicos, donde los inventarios de compra a plazo probablemente compensen el ritmo de venta menos predecible de los productos que se venden en ofertas especiales.

Otro efecto probable de la disponibilidad de más productos a precios especiales es el deterioro del servicio en la tienda. Las ventas especiales exageran los picos y valles normales del tráfico de las tiendas y, por lo tanto, perjudican el servicio, ya se trate de la disponibilidad de un vendedor en una tienda departamental o de la longitud de una cola de caja en una tienda de descuentos o un supermercado.

Los costes adicionales que las promociones comerciales imponen a los canales de distribución no afectan a todos los tipos de comercio por igual. Los distribuidores, como las farmacias con grandes descuentos y los clubes de almacenes, que venden pocos artículos en cada categoría y no se comprometen con la continuidad de los artículos, están a favor de aumentar la actividad de promoción de ventas de los fabricantes.

Los clubes de almacenes tienen especialmente esta actitud. El creciente volumen de acuerdos comerciales, en particular, significa que tienen más artículos (o los mismos artículos con más frecuencia) a precios muy reducidos. Además, dado que normalmente solo ofrecen unas pocas marcas y tallas en una categoría, pueden deshacerse rápidamente de los artículos en promoción sin que ello afecte a la circulación de los artículos de la competencia. Los competidores alegan que la frecuencia de los acuerdos comerciales, combinada con una aplicación más relajada de la Ley Robinson-Patman y el deseo de los fabricantes de aumentar el volumen, permiten a estos distribuidores de líneas limitadas comprar a precios más favorables que los canales tradicionales u obtener otras concesiones, como la entrega directa en tienda de cantidades más pequeñas sin coste adicional.

Los mayoristas de alimentos son ambivalentes en cuanto a las prácticas de promoción. Si bien condenan enérgicamente el supuesto mejor trato que reciben los canales no alimentarios, no abogan por la eliminación de estas prácticas. Como los operadores cuasinacionales o multirregionales dominan la venta mayorista de alimentos, han establecido sus propias redes de desvío internas. Además, la diferencia entre los ingresos y los gastos por compras a plazo les da una mayor flexibilidad. Si bien transfieren algunos de estos fondos a los clientes en proporción a sus compras, pueden utilizar una parte de los ingresos para subvencionar las áreas débiles, financiar nuevas operaciones, apoyar la creación de servicios adicionales para los minoristas o aumentar sus propios beneficios.

La actitud ambivalente de los mayoristas hacia las prácticas de promoción contrasta marcadamente con las opiniones de algunos minoristas de alimentos. Sostienen que los costos de mano de obra y almacenamiento de los inventarios de compra a plazo y los costos adicionales de transporte que implica el desvío de la mercancía, si bien se compensan con creces por los precios de compra más bajos de la mercancía, aumentan sus costos de venta. Muchos minoristas afirman que estos gastos reducen las ventajas de las prácticas de reabastecimiento justo a tiempo para sus inventarios habituales. Temen que la preocupación primordial por comprar al menor coste desvíe a sus organizaciones de comercialización del objetivo principal de ofrecer un mejor servicio a los consumidores. Lo que estos minoristas preferirían es un sistema que les ofreciera los precios de compra más bajos de la mercancía sin los costes adicionales de las compras a plazo y el desvío.

Los productores de productos de salud y belleza y alimentos también hacen excepciones a estas prácticas de promoción. Además de los costes incrementales de fabricación o inventario en los que incurren, perciben consecuencias graves, aunque no cuantificables. Entre ellas se encuentra la disminución de la lealtad a la marca debido a la elevada sensibilidad a los precios de consumo. Incluso los consumidores que alguna vez fueron fieles a determinadas marcas pueden cambiarse a otros productos que estén en oferta o programar la compra de sus productos preferidos para que coincidan con las ofertas disponibles.

Los fabricantes de alimentos también se quejan de que los minoristas a menudo no cumplen con su responsabilidad de ofrecer reducciones temporales de precios, exhibiciones especiales o anuncios destacados. A menudo, los minoristas supuestamente aceptan descuentos promocionales por más ofertas de las que pueden gestionar. Sin embargo, los intentos de los fabricantes de hacer cumplir las condiciones de la oferta pueden provocar represalias en los minoristas, como deducir las franquicias de mercancía no devengadas de las facturas, aumentar las reclamaciones por productos dañados o eliminar de la lista los artículos de baja rotación.

Las condiciones comerciales antes mencionadas que favorecen a los distribuidores de líneas limitadas, como los clubes de almacenes, son otro punto débil para los fabricantes. Como el objetivo principal de los distribuidores de líneas limitadas es vender productos a los precios más bajos, en lugar de tener marcas determinadas siempre en stock, sus prioridades entran en conflicto intrínsecamente con la lealtad a la marca. Además, los distribuidores de líneas limitadas se niegan a vender las máquinas que se mueven lentamente en la línea de un fabricante, pero suelen ser los artículos más rentables del fabricante.

El clima de promoción comercial ha tenido dos efectos preocupantes. En primer lugar, como hemos indicado, ha despertado la desconfianza entre los fabricantes y los distribuidores. Esto podría inhibir la cooperación en asuntos que benefician a toda la cadena de distribución, como el intercambio de datos electrónicos, los paquetes modulares y un mayor uso de la contabilidad directa de los beneficios de los productos.

En segundo lugar, el clima actual invita a la intervención política para librar al sistema de los gastos derrochadores de las compras a plazo y el desvío. La Comisión Federal de Comercio ha estado estudiando las asignaciones de franjas horarias durante algún tiempo. Si la Administración Bush decide renovar la aplicación de la Ley Robinson-Patman, los fabricantes y distribuidores estarían en peligro. El incumplimiento de esta ley en el pasado ha dado lugar a litigios prolongados y costosos, fuertes multas y sanciones y requisitos de presentación de informes impuestos por el gobierno que son desventajosos desde el punto de vista de la competencia. Mejorar las prácticas de promoción de ventas de forma ética y legal reduciría esta amenaza.

A pesar de su preocupación por la situación, los fabricantes no han actuado de manera concertada para cambiar las cosas. Las rivalidades competitivas y el miedo a que lo acusen de fijación ilegal de precios las han inhibido.

Vivir con los ascensos

Las compras a plazo, el desvío, el aumento de los gastos de fabricación y el aumento de los gastos de venta y administración para los fabricantes y los distribuidores están costando a los consumidores miles de millones cada año. Y todo apunta a que el problema está empeorando. No se puede desear que las promociones comerciales desaparezcan. Pero seguro que debe haber un medio para ejecutarlos a un coste menor.

Una forma de reducir los picos y valles de gastos es una política de precios de compra bajos (EDLPP) todos los días. Un minorista se compromete a comprar un producto determinado a un fabricante según sea necesario a un precio medio ponderado que refleja tanto la proporción de productos comprados recientemente en oferta como la proporción comprada al precio normal. A cambio, el minorista se compromete a respaldar el producto con un número y tipo determinados de eventos promocionales o, más probablemente, con una garantía de «vender» a los consumidores una cantidad determinada del artículo en cuestión durante un período determinado. (Las cintas escaneadas muestran si el minorista ha cumplido con el compromiso).

Este acuerdo tiene tres grandes ventajas. Evita la acumulación de inventario con compras a plazo para los fabricantes y distribuidores. Reduce los gastos de venta, generales y administrativos de los productores y vendedores, ya que dedican menos tiempo a negociar (los contratos duran de seis meses a un año) o a supervisar el rendimiento, ya que las cintas de los escáneres proporcionan las pruebas. Por último, convierte la relación en un esfuerzo colaborativo y a largo plazo y fomenta un espíritu de asociación que rara vez se encuentra en el frenesí mensual de compras de ofertas.

Es cierto que los mayoristas perderían parte de la flexibilidad de la que ahora disfrutan al utilizar los ingresos por compras a plazo. Además, dado que tienen menos influencia en sus clientes minoristas que una cadena de tiendas, podrían tener dificultades para cumplir con las garantías de venta directa. El EDLPP también viola la tradición. Habría que destetar a los compradores y vendedores de proveedores y cadenas y mayoristas de la compra y venta de oferta en oferta. Además, habría que cambiar los sistemas de evaluación del desempeño e incentivos adaptados a la práctica actual.

A pesar de estos obstáculos, varios distribuidores y fabricantes ven el EDLPP como una fuente de ventaja competitiva y están ampliando su uso. En Nueva Inglaterra, dos de las principales cadenas de supermercados, Hannaford Brothers y Shaw’s, hacen negocios con los proveedores sobre esta base. Si el EDLPP es superior a las transacciones entre ofertas en la ejecución de promociones comerciales, tendrá una mayor aceptación. (Además, creemos que se traduce en precios medios más bajos para los consumidores, ya que se traduce en ahorros en los gastos de gestión, intereses y transporte, así como en los costes administrativos).

Sin embargo, está claro que el EDLPP no constituye una panacea para todos los problemas asociados con el clima de promociones actual. Con el EDLPP, la fricción entre determinados miembros del canal disminuirá, pero no desaparecerá del todo. Por lo tanto, los fabricantes tendrán que dedicar más recursos que nunca a evaluar sus políticas individuales de promoción comercial.

Si bien, en su mayor parte, el poder comercial está aumentando, el equilibrio de poder entre los fabricantes y los distribuidores depende del sector, la categoría de productos y las cuotas de mercado. La formulación de un programa de promoción comercial debe comenzar con un examen de lo que es práctico y rentable para un fabricante en particular en lugar de promover el comercio para comercializar sus productos de manera eficaz.

Decimos «en lugar de» porque la promoción comercial debería ser el último recurso de la combinación de marketing. Mejorar los productos, una publicidad más eficaz y un mejor embalaje que diferencie más favorablemente la oferta del fabricante entre los segmentos de consumidores objetivo (es decir, un mejor marketing) son las mejores formas de reducir los gastos de promoción y los costes que ello conlleva. Invertir en I+D es la mejor manera de diferenciar y evitar la necesidad de ascensos. Incluso si el payoff no es inmediato, se pueden invertir fondos discrecionales en actividades que refuercen la franquicia de consumo de un producto, a menos que el valor actual de la fuente de beneficios resultante sea inferior a la rentabilidad de los desembolsos comparables en promociones.

No obstante, si el fabricante llega a la conclusión de que debe seguir invirtiendo al menos algunos fondos en promociones, le recomendamos que siga las siguientes directrices:

• Céntrese en el apoyo particular que necesita la operación. Lo que sean depende de la comprensión del comportamiento de compra de los consumidores. A la hora de estimular las ventas de productos orientados a los impulsos (las cookies, por ejemplo), las pantallas son más eficaces que los anuncios con artículos adicionales en las circulares de los minoristas.

• Piense en las formas en que sus necesidades de apoyo comercial difieren según el distribuidor. De un distribuidor, un fabricante puede querer autorización para tamaños y sabores adicionales; de un segundo, más espacio en las estanterías para los artículos existentes; y de un tercero, mejores precios en los artículos anunciados.

• La productividad mejora cuando las promociones complementan la campaña de comercialización de los distribuidores. El dinero para un anuncio destacado puede funcionar mejor si se vincula a la promoción de un distribuidor en un evento especial, mientras que los fondos para una exhibición especial pueden generar más cooperación que un anuncio de largometraje de un distribuidor comprometido con precios bajos todos los días. Proporcione un menú de promociones entre el que puedan elegir los distribuidores con diferentes estrategias de comercialización.

• Busque formas de reducir la carga administrativa que se impone a los distribuidores y a usted mismo. Por ejemplo, hay mucho que decir sobre el uso de cintas de escáner para verificar los objetivos de venta directa en lugar de utilizar medidas difíciles de rastrear, como el número de pantallas incrementales en el pasillo final.

• Distribuya los fondos de promoción comercial de manera justa entre los distribuidores. La imparcialidad debe tener en cuenta las diferencias en los servicios que le exigen. Un distribuidor que, por ejemplo, quiera mucha ayuda de sus vendedores para restablecer las estanterías normalmente tendrá derecho a recibir menos apoyo de promoción comercial que un distribuidor que se encargue de esta tarea por sí mismo. Por lo tanto, familiarícese con los componentes de su estructura de costes para saber cuántos dólares destinar a una cuenta en fondos de promoción de operaciones.

El uso efectivo de los fondos de promoción comercial significa asignarlos cuantitativa y cualitativamente cuenta por cuenta. Una organización de ventas de campo cercana a los distribuidores obviamente está mejor posicionada para asumir esta carga que el personal de marketing de la sede. Por lo tanto, la mejora, la formación y el rendimiento de la fuerza de ventas son necesarios criterios que reconozcan los beneficios y el volumen de la promoción comercial.

Por supuesto, a menudo hay formas de reducir costes incluso en un programa de promociones a gran escala. P&G ha creado directores de suministro de productos para cada uno de sus productos. Se encargan de supervisar el aprovisionamiento y facilitar la logística de la comercialización de los productos de Procter. La empresa también eliminó los paquetes especiales tras descubrir que el coste de estas promociones era mucho mayor para los distribuidores y para ellos mismos que el coste de las promociones de precio normal de valor equivalente. Para los distribuidores, utilizar paquetes especiales significa sacar los productos con precio normal de la estantería y sustituirlos por paquetes especiales y, a continuación, invertir el procedimiento al final del período de oferta. Para P&G, la necesidad de añadir SKU, para lo que había que pronosticar la demanda, y el aumento de las probabilidades de que se quedaran residuos una vez finalizada la promoción eran los villanos de la estructura de costes de los paquetes especiales.

La eliminación de los paquetes especiales ha sido un factor importante en la mejora drástica de las relaciones de P&G con los mayoristas y minoristas. Creemos que el éxito de P&G al tomar esta medida es una prueba convincente de lo que se puede lograr con un enfoque más racional de la gestión de los precios y las promociones de ventas. Muchos fabricantes están experimentando con los programas de ventas de EDLPP; estamos seguros de que las mejoras resultantes en la eficiencia y las relaciones comerciales pueden ser incluso mayores que las logradas por P&G al eliminar los paquetes especiales.

Obviamente, la responsabilidad de un clima de promoción de ventas más racional no recae exclusivamente en los fabricantes. Los minoristas y mayoristas tienen que aprovechar su mayor poder de manera que no supongan costes adicionales para el sistema de distribución.

Una forma es mediante un cambio en los sistemas de contabilidad para que puedan distinguir entre «la mayor cantidad de dinero de oferta» y la adquisición de mercancías con el menor coste neto, incluidos sus propios gastos de almacenamiento y manipulación del inventario. Sin embargo, los sistemas de contabilidad solo son tan buenos como las personas que los utilizan. Por lo tanto, también son necesarios programas de reorientación e incentivos que animen a sus comerciantes y compradores a pensar de esta manera.

El equilibrio de poder en el marketing está cambiando. La mejor manera de que las empresas preserven y mejoren sus posiciones es ajustar sus programas de promoción de ventas para que reflejen esta realidad sin sobrecargar al sistema de distribución (y, en última instancia, a los consumidores) con costes adicionales.

1. Marketing de Donnelley, Undécima encuesta anual sobre prácticas de promoción (Stamford, Connecticut, 1989).