El centro de costes que pagó su parte

«Bueno, Eric. Se parece al gato que se comió al canario. ¿Qué pasa?» Grace Tansky, la asistente de matrona del CEO Tom O’Reilly, no pudo evitar hacer comentarios al ver a Eric Palmer, obviamente satisfecho consigo mismo, atar las escaleras hacia ella. Esta era la suite ejecutiva, la más alta de las plantas que ocupaba Camden Robotics, y ella era la guardiana.

«Otro cliente nuevo», gritó Eric con una sonrisa. «Blink Ware quiere que publiquemos algunos anuncios impresos. Ahora solo tenemos que aprender algo sobre el negocio del software». Al acercarse al escritorio de Grace, miró hacia la puerta de la oficina de O’Reilly, un poco entreabierta. «¿Es interrumpible? ¿O debo dejar un correo de voz?»

Pero fue el jefe quien respondió. «Hola, Eric. ¿Qué es lo que oigo? ¿Hizo algún negocio?» Mientras salía al pasillo, Tom extendió la mano para estrechar la de Eric. «Es un placer oír eso. Está funcionando de verdad, entonces, ¿no? Verá, ya se lo dije». Grace vio, medio sonriendo, cómo los dos caminaban juntos hacia la cafetería del final del pasillo, y Eric le daba a Tom una jugada por jugada de la victoria.

Un centro de costes alcanza la mayoría de edad

Hace solo seis meses que llevaron a Eric Palmer, más tenue, a la suite de su jefe. La empresa se dio cuenta abruptamente de que tendría que reducir costes. Camden suministraba herramientas de automatización industrial a empresas de fabricación medianas y grandes y, además, tenía una importante empresa de consultoría. Pero a medida que la economía se debilitó, algunos de los principales clientes de Camden sufrieron una caída de los pedidos de sus clientes y, en poco tiempo, la desaceleración se abrió paso en la cadena de suministro hasta Camden.

Era un mal momento para Eric, el tipo ambicioso y agradable que dirigía el departamento de comunicaciones de marketing de Camden. Había hecho una campaña exitosa para aumentar su plantilla y había reclutado a algunos talentos verdaderamente creativos y caros. Al mismo tiempo, había ganado fondos para llevar a cabo una amplia reforma tecnológica, que permitiría a su grupo tomarse en serio las comunicaciones basadas en la web. Todo esto se aprobó con la expectativa de que las unidades de negocio de Camden lanzaran campañas de marketing más agresivas y necesitaran más apoyo del grupo con sede en la sede de Eric.

Pero en una recesión, esos gastos parecían gastos innecesarios. Las unidades de negocio estaban recortando sus planes de marketing, no los reforzaban. E incluso Eric tuvo que admitir que, en busca de objetivos de reducción de costes, su departamento parecía el cuervo más gordo del cable. Cuando lo llamaron al último piso, se temía lo peor, su propio despido, y esperaba nada menos que una orden para recortar gastos y personal. Tenía escrito en toda la cara.

Las secretarias del último piso se sorprendieron, entonces, al verlo salir de la oficina de Tom una hora después, prácticamente del brazo del CEO. Los dos habían ideado un plan y muy pronto salió un memorándum que lo dejó todo claro.

El grupo de Eric se estaba rediseñando como una unidad de negocio. Seguiría sirviendo a sus unidades hermanas, por supuesto, como lo había hecho durante años. Pero ahora, en lugar de simplemente cobrar de forma cruzada los gastos incurridos, cobraría a sus «clientes internos» según las comisiones acordadas por sus servicios de marketing. Estas tarifas no reflejarían necesariamente los costes reales, ni siquiera los precios más los costes. En cambio, la nueva unidad tendría la libertad de dedicarse a la «relación calidad-precio» y proponer el trabajo en proyectos, básicamente como lo haría una agencia externa. La expectativa, dejaba claro el memorándum, era que el grupo de Eric fuera más que competitivo en sus tarifas; su historial de servicio a las unidades de negocio se traduciría en una curva de aprendizaje sin curva de aprendizaje y unos costes de transacción bajos. Por último, decía la nota, el grupo de marketing podría encontrar oportunidades para atender también a clientes externos, con cualquier exceso de capacidad que tuviera. Los honorarios de esas obras ayudarían a sufragar sus gastos. Las comunicaciones de marketing, en resumen, ya no eran un centro de costes sino un centro de beneficios.

Tenga cuidado con lo que desea

La reacción a la noticia fue abrumadoramente positiva. Muchos subordinados directos de Tom lo elogiaron por la solución y sus elogios parecieron genuinos. Uno comentó que era una forma astuta de hacer que Eric aceptara los cortes que inevitablemente tendría que hacer. Otros pensaban que una función en la sede central que los viera y los tratara más como clientes que como colegas solo podría ser buena.

De hecho, la primera queja tardó unos dos meses en aparecer. La llamada vino de Andrea Torres, que buscaba cinco minutos del tiempo de Tom, en cuanto tuviera un descanso en su agenda. «¿Y qué debo decir con respecto a esto?» La secretaria de O’Reilly se aventuró. La respuesta se disparó demasiado fuerte a través del teléfono: «Está dentro considerar a que yo vaya a por un proyecto de ley de marcom por setenta y cinco mil_¡dólares!»_ Con las cejas levantadas, Grace anotó el nombre y el número de Andrea y le dijo que estuviera cerca de su teléfono a las 4:10 de esa tarde.

La siguiente queja llegó unos días después. Esta vez era Sam Jacobs, por lo general un tipo bastante relajado. No estaba tanto enfadado como desconcertado. «¿Se supone que ya no vamos al grupo de Eric Palmer a por hojas de especificaciones y demás? Necesito materiales actualizados para repartirlos en la feria de ProDex el mes que viene y parece que no recibo ninguna respuesta de ellos».

Y Amanda Black se quejó: «Necesito hablar con Tom sobre una de las nuevas obras de Eric Palmer clientes.» Esa última palabra estuvo mezclada con burla. «¿Sabe que está ayudando a Pandemix a crear mejores materiales de marketing? El único problema es que mi cuenta número uno es Walston Scientific, y Pandemix es su mayor competidor. Walston no está muy contento, como puede imaginarse. Mi contacto allí me llamó. Ni siquiera lo sabía».

Incluso el personal administrativo se vio afectado cuando llegó el momento de enviar las felicitaciones navideñas de los ejecutivos. Las tarjetas siempre las producía el equipo de Eric; normalmente había un concurso interno para todos los diseñadores gráficos. Pero este año, el formulario en el que se preguntaba a las secretarias las cantidades que necesitarían también especificaba un precio y un código de cargo. No era enorme, solo 32 centavos la tarjeta. No cabe duda de que sigue siendo más barato que comprar tarjetas listas para usar, que de todos modos no llevarían impreso el logotipo de Camden. Aun así, se sospechaba que la producción de las tarjetas probablemente no costara tanto. Fue lo que se habló en la reunión de administración de esa semana.

Incidente tras incidente, Tom tuvo bastante éxito en alisar las plumas rizadas. «Es un acuerdo nuevo, dale una oportunidad», fue la nota que pronunció con la mayoría de sus ejecutivos. Pero el trasfondo de las quejas, y las miradas en blanco y las bromas en los pasillos sobre la nueva actitud de Marcom, continuaron. Era difícil conciliar el descontento del personal con las frecuentes apariciones que Eric hacía ahora en la suite ejecutiva, y obviamente cada vez tenía más confianza en su trabajo. Un día, estaba saludando a Tom con una carta anunciando la noticia de que su grupo acababa de ganar un premio a la excelencia. En otra ocasión, mostró el nuevo folleto que el grupo de comunicación había impreso para promocionar sus servicios, tanto dentro como fuera de Camden.

«Al mirarlos a los dos», comentó una de las secretarias, «se pensaría que Eric está triunfando más allá de los sueños más locos de Tom. Pero, ¿cómo puede ser eso, si todo el mundo otra cosa ¿es quejoso?»

Por su parte, Tom parecía estar recibiendo una carga empresarial al enterarse del nuevo negocio de Eric y estaba tomando una especie de interés como mentor en la carrera de Eric. Había atendido personalmente al primer cliente externo de Eric, un amigo de Tom de la universidad que era propietario de una pequeña empresa que fabricaba letreros para empresas industriales. Y ahora, mientras Eric explicaba cómo su grupo abordaría el proyecto BlinkWare, Tom sonreía y asiente con la cabeza. «Al mirarlos a los dos», comentó una de las secretarias, «se pensaría que Eric está triunfando más allá de los sueños más locos de Tom. Pero, ¿cómo puede ser eso, si todo el mundo otra cosa ¿es quejoso?»

¿Es hora de replantearse las cosas?

Pasaron tres semanas antes de que Eric volviera a aparecer en el radar del CEO. El equipo de alta dirección estaba acudiendo a la sala de juntas para recibir su actualización empresarial mensual mientras un técnico jugaba con el equipo de teleconferencia para poner al resto del grupo al día. Algunos de los ejecutivos se habían sentado en la mesa y estaban hojeando las hojas de cálculo que el departamento de contabilidad había distribuido la tarde anterior. Otros estaban aprovechando las bagels y el café del aparador. Enterrado en sus bromas estaba el principio de una nueva queja.

Al parecer, según los detalles encontrados en los informes de contabilidad, Creative Central, el nuevo nombre del grupo de Eric, había vendido servicios a un cliente externo a un precio inferior al coste real. Un par de ejecutivos se habían dado cuenta de ello y estaban pensando en publicarlo durante la reunión. «Esto es ridículo», dijo uno de ellos. «Voy a pagar el precio completo (quizás más) por el material de marketing. Sigo oyendo lo ocupados que están y mientras tanto están fuera trabajando gratis para una empresa que ni siquiera nos interesa económicamente». Cuando Tom entró en la habitación, el tema cambió. Pero por supuesto, cuando salió de la reunión una hora después, una de las tareas pendientes que había anotado era «sentarse con Palmer».

Esa reunión tuvo lugar unos días después y Eric llegó con su habitual buen humor. Obviamente, había leído mal las citaciones, lo cual era comprensible dado que el mismo conjunto de informes contables también destacaba los crecientes ingresos y márgenes de su grupo. Cuando Tom le pidió que cerrara la puerta detrás de él y captó un poco el tono de su jefe, Eric se confundió al instante.

En los pasillos, las rutinas normales de la oficina: se devolvían las llamadas, se entregaba el correo, se hacían copias, se discutían los planes para comer. Pero cualquiera que deambulara cerca de la puerta de la oficina de O’Reilly oyó una conversación que se estaba intensificando cada vez más.

«Vamos a tener que hacer algunos ajustes», decía Tom. «Es pronto y sabíamos que tendríamos que hacer algunas reactivaciones».

Eric estaba haciendo retroceder. «No lo entiendo, Tom. Creo que vamos totalmente por buen camino. Estamos superando el plan».

«Por un lado, estoy analizando sus márgenes», continuó Tom. Hablaba con firmeza, pero no sin paciencia. «La idea era facturar a los clientes internos de manera justa para cubrir los costes de su operación y, de paso, se adaptaran mejor al tiempo que utilizaban. Pero esto indicaría que en realidad les está cobrando de más».

Eric, indignado, respondió: «Eso no es cierto. Aquí no van a desplumar a nadie. Como usted sabe, todas las unidades han reducido sus presupuestos de marketing, así que créame, están vigilando cada centavo. Denos algo de crédito. Trabajamos de manera más inteligente y también estamos consiguiendo buenos negocios desde el exterior, lo que nos ayuda a aumentar los márgenes».

Sin saberlo, Eric acababa de tenderse una trampa. Naturalmente, su jefe respondió con las pruebas de la contabilidad. «Bueno, parece que los forasteros no están pagando su parte, y mucho menos subvencionando las unidades de negocio. Ya veo, aquí nos costó$ 100 000 para hacer este proyecto para el PRI, y solo les facturaron$80,000.”

Pero Eric se recuperó con bastante rapidez. Explicó que el proyecto en cuestión era solo la primera fase de un trabajo mucho más grande. «Sabíamos que estábamos reduciendo la oferta, pero era una inversión. Y va a dar sus frutos, porque el cliente está encantado con el trabajo». El argumento le pareció tener cierto sentido a Tom, y volvió a adoptar un tono más conciliador. Explicó que, como mínimo, Eric tenía que entender que su táctica de líder en pérdidas había dado más munición a los clientes internos que ya se quejaban.

«¡No tienen nada de qué quejarse!» Eric respondió. «No estoy al tanto del trabajo que hemos realizado del que nuestros clientes no estén orgullosos. ¿Alguien ha dicho que la calidad de la obra ha bajado? Porque no lo ha hecho. Realmente hemos mejorado nuestro juego. O sea, ¿qué hay del nuevo folleto de contratación que hicimos para la empresa? Usted mismo dijo que era de primera clase. Y le debe encantar el sitio web que hicimos para Scott Milne sobre los servicios de consultoría. Eso incluso salió en una revista especializada. Hable con Scott, es un cliente satisfecho».

Pero a estas alturas, Tom estaba perdiendo la paciencia con todo el rechazo que recibía. O tal vez le irritaba la noticia de que una de sus unidades de negocio había creado su propio sitio web. Se suponía que las unidades no iban a romper filas con respecto a la sede corporativa a menos que tuvieran una necesidad empresarial clara. Era el tipo de restricción por la que se irritaban los directores de las unidades, pero que el departamento de marketing centralizado de Eric siempre había ayudado a hacer cumplir en el pasado. Ambos hombres hablaban en voz alta ahora y otros en el suelo se estaban dando cuenta de que se estaba gestando algún tipo de problema en la oficina de la esquina.

«¿Cree que nadie se queja?» Tom ladró. «Amy Shaughnessy estuvo aquí la semana pasada diciéndome que se negaba a hacer un proyecto para ella. Tiene la impresión de que su grupo está más interesado en trabajar para clientes externos. Se supone que tiene que vender su tiempo de inactividad a los forasteros, no tratar a nuestra propia gente como su segunda prioridad».

«Ese proyecto no tenía ningún sentido», respondió Eric. «Ni siquiera pudo explicar cómo encajaba en un plan de marketing significativo. No es que hayamos rechazado trabajar, solo le sugerimos que dedicara tiempo por adelantado a definir la estrategia general del proyecto. De no ser así, sería tirar dinero por una ratonera para seguir adelante con esa campaña».

Al otro lado de la pesada puerta de madera, la secretaria de O’Reilly levantó la vista mientras un repartidor de la sala de correo sacaba su carro del ascensor. Al oír las voces que discutían, echó un vistazo a la oficina de Tom y lanzó una mirada inquisitiva a Grace. Hizo una mueca simulada y, a continuación, se encogió de hombros mientras pronunciaba el nombre de «Eric Palmer».

«Está bien, Eric. Deje los humos», decía Tom ahora. «No actúa como alguien que antepone las necesidades de sus clientes internos».

«Está bien», fue la réplica. «¿Y sabe qué, Tom? ¿Por qué debería hacerlo? Porque, sinceramente, algunos de ellos son mis peores clientes. Hemos adoptado una actitud completamente nueva hacia ellos, pero ellos han mantenido la misma actitud de siempre hacia nosotros. Con sus otros vendedores, no se les ocurriría cancelar una reunión en el último momento o no cumplir los plazos acordados. Pero nos siguen tratando como secretarias».

Eric había cruzado la línea y lo sabía. Retrocedió un poco y dijo: «Lo siento, Tom. Simplemente no lo entiendo. Me dijo que tenía que cambiar de opinión. Necesitaba gestionar mi departamento como una empresa. Necesitaba ser un verdadero emprendedor. Vale, ya he hecho todo eso. Me dijo que dirigiera un centro de beneficios, ¿y adivina qué? Es rentable. ¿Por qué es algo malo?» Las voces de los hombres bajaban a tonos de conversación normales. El nivel de interés en el pasillo disminuyó y la reunión terminó pronto.

Hora de tomar una decisión

Era como un reloj. La noche siguiente a un encuentro como ese, Tom se quedaba hasta tarde en su oficina, primero paseando y echando humo, luego hablando consigo mismo, luego dejándose caer en su sillón auxiliar de cuero y cerrando los ojos pensando profundamente. Al día siguiente del encuentro, dedicaba cada minuto libre entre citas a garabatear notas en una libreta amarilla. A la mañana del día siguiente, llamaba a su secretaria alrededor de las 9 soy y pídale que publique una nota. Esta vez no fue diferente. Eran justo antes de las nueve de la mañana del miércoles, y Grace acababa de exprimir un gajo de limón en una taza de té irlandés para el desayuno, el favorito de Tom, cuando sonó su intercomunicador.

Pero esta vez, a diferencia de lo habitual, no tenía ni idea de lo que Tom iba a decir.

¿Debería Camden cerrar su nuevo centro de beneficios?

Dan Logan es el presidente de Trinity Communications, una firma de comunicaciones de marketing con sede en Boston que se centra en desarrollar estrategias de marca, conceptos creativos y programas de marketing para los clientes.

He vivido este caso. Probablemente sea lo más parecido que encontrará a un Eric Palmer de verdad y vivo. Palmer comete tres grandes errores, errores que son lo suficientemente graves como para justificar la retirada por parte del CEO Tom O’Reilly de su apoyo a la empresa.

En primer lugar, Palmer no ha diseñado sus servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes. Cree que quieren un gran trabajo creativo, el tipo de genialidad en la ejecución que gana premios de diseño. En realidad, apreciarían igual de bien a un profesional del marketing que los presentara sin problemas e hiciera un buen trabajo que les ayudara a cumplir sus objetivos empresariales de forma fiable, puntual y dentro del presupuesto. En segundo lugar, Palmer no ha dedicado suficiente tiempo a sus clientes internos explicándoles el nuevo cambio de los precios basados en los costes a los precios asequibles. Las dos son muy diferentes.

Y el tercer error de Palmer es el más perjudicial: se centra en la satisfacción del jefe en lugar de en la satisfacción del cliente, un error clásico. O’Reilly ha visto mucho más a Palmer desde que se inició este acuerdo. Palmer va con frecuencia al último piso para ponerse cara a cara y pregonar sus éxitos. Tengo claro que está rondando por los pasillos equivocados. Debería dedicar ese tiempo a construir relaciones con sus clientes.

El tercer error de Palmer es el más perjudicial: se centra en la satisfacción del jefe en lugar de en la satisfacción del cliente, un error clásico.

¿O’Reilly está completamente libre de culpa en todo esto? Supongo que no. Su error es imponer este nuevo acuerdo empresarial a su organización desde arriba en lugar de crear un consenso y un apoyo generalizados.

Hace una década, yo también dirigía una organización de marketing interno, esta en New England Financial. Del mismo modo, se me dio la oportunidad de convertirlo en un negocio con fines de lucro. Pero mi CEO tuvo la sabiduría de aconsejarme lograr un consenso, convencer a mis clientes internos de que este acuerdo les sería ventajoso y obtener su apoyo, todo lo cual estoy seguro de que me ayudó a presentar la propuesta de manera positiva y a ahuyentar a algunos de los detractores.

La alta dirección también me sugirió que desarrollara un plan de negocios detallado en el que se proyectaran los ingresos y los costes para los próximos tres años, a fin de demostrar que tenía una estrategia de crecimiento razonable. En mi caso, era necesario porque estábamos dividiendo formalmente la unidad de negocio, no simplemente creando una nueva responsabilidad de pérdidas y ganancias. Mis abogados en New England Financial esperaban que al menos la mitad de mi negocio procediera de fuentes externas después de tres años. La disciplina de un análisis financiero y un plan de negocios estratégico exhaustivos también le habría sido útil a Palmer, ya que le habría ayudado a centrarse mejor como gerente y a vender la idea a sus colegas. O’Reilly debería haber reconocido que Palmer necesitaría esta y otras formas de orientación para transformar su mentalidad de corporativa a empresarial. Sin embargo, no me inclino a echar gran parte de la culpa a O’Reilly. Le dio a Palmer la oportunidad de su vida y Palmer no estuvo a la altura de las circunstancias.

Si yo fuera Palmer, volvería inmediatamente a esos clientes internos y me comería un humilde pastel. Yo asumiría la responsabilidad de los problemas y pediría sugerencias. Si Palmer puede captar esos comentarios de manera formal y convertirlos en la base de un informe a la dirección proponiendo cambios en las prácticas, o posiblemente una reorganización, puede que convierta una pérdida en una ganancia. En última instancia, necesitará clientes externos, pero su negocio simplemente no sobrevivirá sin grandes referencias de sus clientes internos. Así que, si yo fuera él, me centraría mucho más en ganar y satisfacer a los clientes internos que en ser agresivo con los negocios externos.

Con las jugadas correctas, Palmer puede conseguir las dos. Nuestra propia experiencia en Trinity Communications lo demuestra. Aquí estamos nueve años después, seguimos atendiendo a ese primer cliente, que ahora representa una buena parte de nuestro negocio total. Palmer probablemente pueda hacer lo mismo, pero no sin un cambio importante en su enfoque. Si no está dispuesto a hacerlo, O’Reilly debería desconectarlo.

Michael McKenney es el director de operaciones de RA Studios/Avid Communications, una unidad de negocio de Rockwell Automation. McKenney vive en Cleveland.

¿Mi consejo para Tom O’Reilly? Apoye el negocio que ha creado. Dele tiempo al grupo de comunicación de marketing para que haga este cambio de un centro de costes a un centro de beneficios. O’Reilly tiene que darse cuenta de que no es fácil pasar de un 100% estructura de centro de costes a una estructura de pérdidas y ganancias completa en cuestión de meses.

O’Reilly tiene que darse cuenta de que no es fácil pasar de un 100% estructura de centro de costes a una estructura de pérdidas y ganancias completa en cuestión de meses.

Hicimos este tipo de cambios con Avid Communications. Nuestro servicio de comunicaciones electrónicas comenzó como una unidad de negocio de Reliance Electric, una empresa de fabricación industrial con sede en Cleveland. Nuestro departamento formaba parte de la unidad de formación y era un centro de costes asignado que creaba materiales de vídeo y multimedia para los empleados de ventas, marketing y formación de Reliance. Cuando la unidad de formación se vio amenazada con importantes reducciones de costes o el cierre, un equipo de directores de los grupos de artes gráficas y vídeo y multimedia propuso convertir la operación combinada en un centro de beneficios. El CEO y la alta dirección estuvieron de acuerdo en que un modelo así abordaría sin duda las cuestiones de costes, aunque realmente creo que tenían poca fe en que tuviéramos éxito. Su mentalidad era: «Lleva aquí un tiempo; le daremos un año, y luego se irá y el dolor de cabeza habrá pasado». Pero al final nos dieron tiempo para crear una infraestructura, desarrollar una marca y fomentar y educar a los clientes interna y externamente.

El primer año fue duro, sin ventas, sin marketing, sin publicidad; acabamos de abrir nuestras puertas. La mayoría de nuestros negocios seguían viniendo de clientes internos. Pero al segundo año, estábamos obteniendo beneficios y, a mediados de la década de 1990, Avid estaba haciendo reservas sobre$ 2,2 millones al año, de los cuales la mitad de nuestro negocio proviene de clientes internos y la otra mitad de clientes externos, como Lincoln Electric, Marconi, KeyBank y Cleveland Clinic. Este año, probablemente reservemos cerca de$ 5 millones en un clima empresarial muy difícil. A lo largo de los años, nos hemos convertido en una agencia de producción de servicio completo con una plantilla de 45 personas en cuatro sedes de Ohio y Wisconsin. Todo eso no ocurrió de la noche a la mañana. Al igual que Eric Palmer, hemos realizado proyectos en los que hacíamos mucho más trabajo del que se pagaba. (Obviamente, intentamos no hacerlo a menudo.) Pero O’Reilly tiene que darse cuenta, como nosotros, de que la empresa desarrolla las relaciones con los clientes a través de este proceso.

Por otro lado, Palmer tiene que recordar el mundo en el que creció y quién paga su salario. No se ha estado comunicando de manera adecuada o responsable con sus clientes y colegas, olvidando que debe tratarlos todos con todo respeto. Como director de un centro de beneficios recién creado, tiene que saber que se enfrenta a algunos obstáculos únicos: los clientes externos siempre cuestionan su compromiso con sus proyectos, pensando que lo dejará todo cuando la compañía madre llame (lo que definitivamente no es cierto). Y los clientes internos siempre lo darán por sentado.

Es importante tranquilizar a ambos tipos de clientes. Pero educar a las unidades de negocio internas sobre los servicios y el valor que ofrece es la parte más importante para que este modelo funcione. Al principio, no puedo decirle cuántas veces escuché a la gente decir: «¿Quiere decir que otras empresas nos pagan dinero por estos servicios? ¿De verdad crea valor?» Para nosotros, pasaron unos tres años antes de que este cambio de mentalidad se produjera en toda la empresa. Pero pusimos las reglas básicas desde el principio: cuando acudimos por primera vez al CEO, dijimos que no podíamos reservar el estudio, el equipo o el personal con un cliente comercial y luego hacer que exigiera el acceso al estudio en el último momento para «hablar con las tropas». Este entendimiento se concretó a nivel ejecutivo y se comunicó.

El modelo de centros de beneficios ha demostrado ser exitoso para nosotros. Nos ha mantenido frescos y competitivos durante los últimos 15 años más o menos. Teniendo en cuenta el éxito inicial de Palmer a la hora de atraer negocios, parece que este modelo también podría funcionar para Camden Robotics, con el apoyo de la alta dirección, una comunicación más eficaz y una aclaración de las normas básicas para hacer negocios.

Mark P. Rice es el decano Murata de la Escuela de Posgrado de Negocios F.W. Olin y el profesor Jeffry A. Timmons de estudios emprendedores en el Babson College de Wellesley, Massachusetts. Es coautor de Innovación radical: cómo las empresas maduras pueden ser más astutas que las empresas advenedizas (Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000).

La pregunta a la que se enfrenta Tom O’Reilly no es: «¿Debería Camden Robotics cerrar su nuevo centro de beneficios?» Es más bien: «¿En qué condiciones seguirá O’Reilly con su experimento empresarial con el grupo de comunicación de marketing?» Si no se pueden cumplir esas condiciones, tiene que determinar cómo redirigirá la empresa para minimizar las consecuencias negativas. Hasta la fecha, los errores cometidos han sido relativamente menores y los aspectos positivos los han superado con creces. Pero si no se resuelve rápida y eficazmente el conflicto derivado de estos errores, la nueva empresa fracasará.

O’Reilly y Eric Palmer se vieron envueltos en esta crisis porque hicieron varias suposiciones comerciales falsas, la más importante de las cuales fue que el grupo marcom podría seguir satisfaciendo a sus clientes internos, incluso si implementara una nueva estrategia de precios para ellos y persiguiera agresivamente a los clientes externos. Este es un problema clásico para cualquier empresa empresarial que opere dentro de una empresa establecida. Los principios operativos, la cultura organizacional y el enfoque de gestión de la nueva empresa suelen ser diferentes de los de la empresa principal. Si esas diferencias no se gestionan de manera eficaz, los empleados habituales pueden socavar y obstruir la nueva empresa, como lo han hecho en Camden.

¿Qué deben hacer Palmer y O’Reilly ahora? Empecemos por Palmer. No es el momento de que proteste y se arriesgue a alejar a su campeón. ¿Y si ha cumplido o incluso superado los objetivos que O’Reilly se fijó inicialmente? El CEO plantea ahora cuestiones que reflejan defectos en el modelo de negocio inicial del grupo marcom. Responder eficazmente a los errores es un factor clave de éxito para las empresas empresariales. Eso significa reconocer que los errores son inevitables, cometerlos de forma rápida y económica, aprender de ellos y adaptar el plan y las tácticas de la empresa para que reflejen las lecciones.

Si Palmer no logra satisfacer a sus clientes internos, su empresa podría acabar con su empresa. Y si no gestiona bien esas relaciones, él y su equipo tendrán que invertir una cantidad desmesurada de tiempo y energía en superar los resultados negativos de esa mala gestión. Así que, en lugar de oponerse, Palmer tiene que pedir la ayuda de O’Reilly para evaluar la situación y decidir cómo cambiar su enfoque.

En lugar de oponerse, Palmer tiene que pedir la ayuda de O’Reilly para evaluar la situación y decidir cómo cambiar su enfoque.

El CEO tiene una mayor responsabilidad tanto por los problemas como por las soluciones de Camden Robotics. La comunicación es crucial, pero esta situación no se resolverá satisfactoriamente con una nota. Este cambio organizacional ha despertado intensas emociones negativas entre los empleados de Camden, y hay que reconocer, calmar y abordar esos sentimientos. O’Reilly puede empezar por reconocer los problemas del servicio —con los principales actores internos a nivel individual y colectivo— y asumir su parte de la culpa por su creación. Entonces podrá llevar a cabo una revisión exhaustiva del programa marcom para identificar qué ha funcionado y qué no hasta ahora. Este proceso debería incluir a Palmer, a otros actores del grupo de marketing y a algunos de los clientes internos que se vieron afectados. Responderá a las preguntas fundamentales sobre cómo el grupo de marketing debe gestionar los precios, la priorización de las tareas, las métricas de rendimiento, etc. También podría ayudar a Palmer y a su equipo a reconocer la importancia de atender a los clientes internos de forma eficaz.

Todos los actores de este estudio de caso tienen que aceptar ciertas compensaciones: los objetivos estratégicos frente a los financieros; los clientes internos frente a los externos; el rendimiento a corto y largo plazo; y las operaciones principales frente a las actividades empresariales. Esta comprensión compartida de las compensaciones se puede reflejar entonces en un modelo de negocio mutuamente aceptable que rija la relación entre el grupo de marketing y sus clientes internos.

Jeffrey W. Bennett es vicepresidente de la consultora de gestión Booz Allen Hamilton. Trabaja en la oficina de Cleveland y se centra principalmente en la estrategia empresarial y las cuestiones organizativas.

Al reconocer la necesidad de un control similar al del mercado en el departamento de comunicaciones de marketing de Eric Palmer, Tom O’Reilly iba por buen camino. Pero convertir la unidad de un centro de costes en un centro de beneficios (al menos, la forma en que O’Reilly y Palmer implementaron el plan) se ha convertido en una solución demasiado simplificada, que ha creado quebraderos de cabeza para todas las partes implicadas. En lugar de adoptar una estructura de centros de beneficios para el grupo, O’Reilly debería definir una función para marcom como «servicio compartido», creando una relación más estructurada entre este grupo y las unidades de negocio a las que presta servicio, a fin de controlar los costes y garantizar la calidad del servicio.

Los ejecutivos se enfrentan a todo tipo de problemas espinosos con los centros de costes y beneficios. Evaluar las unidades de servicio principalmente en función de si sus costes se mantienen dentro de sus presupuestos alienta a los directores de las unidades a solicitar más financiación y, luego, a asegurarse de gastar cada centavo como parte de los argumentos a favor de un presupuesto aún mayor el año que viene. Las demás unidades que se benefician de estas funciones de servicio no están expuestas directamente a los costes que implican, por lo que tienden a hacer presión para obtener más y mejores servicios. Esta creciente demanda, a su vez, refuerza las solicitudes de las unidades de servicio de presupuestos aún mayores. El resultado es una tensión casi irreconciliable entre las funciones de servicio y las unidades de negocio a las que apoyan en cuanto a la importancia de «lo que nos podemos permitir» frente a la «excelencia funcional»: mejores personas, una imagen corporativa más coherente, etc. Sin un proceso establecido para resolver esta tensión, la relación solo se pone en tela de juicio cuando intervienen fuerzas externas, en este caso, la recesión empresarial.

Lamentablemente, el traslado a un centro de beneficios crea sus propios problemas, especialmente si se implementa de forma incompleta, como parece ser el caso de Camden Robotics. Está claro que la medida ha dado rienda suelta a una energía empresarial que antes no se había explotado, como atestigue la nueva arrogancia de Palmer. Pero O’Reilly básicamente cambió las reglas del juego sin definir claramente las reglas y los límites, lo que ha dejado a sus otras unidades de negocio en tierra de nadie. No tienen más remedio que acudir al grupo marcom actual para obtener sus servicios de marketing, mientras que el grupo de marketing es libre de buscar clientes externos. A O’Reilly no debería sorprenderle que sus empleados digan que los servicios se han degradado, que los precios han subido en las transacciones internas en las que Palmer disfruta del monopolio y que Palmer ha utilizado su posición para financiar actividades externas.

Básicamente, O’Reilly cambió el juego sin definir claramente las reglas y los límites.

O’Reilly podría completar este mercado interior dejando que sus unidades de negocio buscaran servicios de comunicación de marketing desde fuera y dividiendo el actual departamento de comunicaciones como una unidad independiente. Si el grupo de Palmer se viera obligado a competir en igualdad de condiciones, ya no podría abusar de su posición de monopolio interno. Pero a menos que el grupo de marketing de Camden tenga ofertas únicas, puede que no sobreviva.

La plena competencia puede ser teóricamente superior a un acuerdo de centro de costes, pero puede que no sea la mejor respuesta para las funciones empresariales, en las que el coste de seleccionar y contratar a contratistas externos supera cualquier mejora en los servicios. Esto puede ser especialmente cierto para una función como la comunicación de marketing, que a menudo requiere experiencia específica en un sector o incluso en una empresa.

Esto nos lleva de nuevo a la noción de servicios compartidos, en la que marcom existe explícitamente solo para atender a las demás unidades de negocio de Camden, pero dentro de un entorno más estructurado. Esto requerirá un mecanismo de cobro explícito para que las unidades de negocio paguen solo por el uso de este servicio. Periódicamente, las unidades de negocio pueden comparar los costes de los servicios de marketing con los de los proveedores externos para asegurarse de que pagan precios cercanos a los del mercado. Se deben redactar acuerdos de servicio escritos con claridad, de modo que el nivel de participación esperado de la unidad de servicio se comprenda universalmente y la alta dirección pueda evaluarlo de manera justa. Y la satisfacción de los clientes internos con los servicios de Marcom que reciben también debería ser una parte explícita de la evaluación del grupo.