La sede corporativa es un anacronismo

La sede suele ser el lugar donde se encuentran los líderes más sénior de una organización. El último piso del edificio de la sede suele estar reservado para esos líderes, incluidos el CEO y sus lugartenientes, y aquí es donde se toman las decisiones y se difunden, se asignan los fondos y se determinan los ascensos. El siguiente peldaño de líderes que operan desde diferentes geografías o pérdidas y pérdidas de segundo nivel a menudo tienen que converger en este centro de gravedad para recibir críticas y alguna que otra reprimenda. Ha llegado el momento de que nos replanteemos esta concentración de liderazgo.

El cambio actual es exponencial y exige flujos de información rápidos, decisiones rápidas y respuestas rápidas ante imprevistos. La tecnología ha reducido considerablemente el tiempo, los costes y la distancia. Dados estos cambios, las organizaciones tienen que ser ágiles, sencillas y receptivas. Los rituales que se celebran una vez al año, como la elaboración de presupuestos y la planificación estratégica, que eran tareas importantes para los principales líderes de la empresa, son cosa del pasado. En un mundo hiperveloz con múltiples divergencias, una cadena de mando vertical con rituales anuales crea aislamiento, lentitud y burocracia. La atención de la dirección debe prestarse en tiempo real e integrarse en el funcionamiento diario del campo.

La empresa del siglo XXI debería reutilizar el papel y la ubicación de los líderes. Los líderes deben estar donde está la acción: donde están los clientes y donde se deben tomar las decisiones. De esta manera, su comprensión y aprecio por lo que se necesita se multiplican y se convierten en facilitadores de la acción a medida que se produce, no en guardianes, revisores o controladores. Al distribuir a los líderes en estos puntos críticos, una organización puede dar forma a los cambios de acuerdo con el contexto y las realidades a los que tiene que enfrentarse mientras se producen. Esto es lo que probablemente lo haga más ágil y responsivo.

En GE, hemos empezado a utilizar este enfoque del liderazgo distribuido como una forma de aumentar nuestra relevancia en los mercados a los que prestamos servicios o a los que accedemos. Por ejemplo, GE Oil & Gas tenía su sede en Florencia (Italia), pero en los últimos años hemos distribuido a los líderes de esta empresa a lugares como Houston, Londres y Aberdeen para aprovechar la presencia de clientes en estos lugares. Hace unos años, por una razón similar, GE trasladó la base de su vicepresidente, John Rice, a Asia. La medida de John llamó mucho más la atención de los líderes a los mercados en crecimiento de esa región. Nos permitió aumentar nuestra presencia de 100 países en el mundo a más de 175 países en la actualidad, lo que de otro modo no habría sido posible.

También hemos aplicado el mismo concepto a las capacidades y hemos creado centros donde hay reservas de talentos comprobadas. Por ejemplo, abrimos el centro de excelencia de GE Software en San Ramón (California), dada la disponibilidad de talento y la necesidad de establecernos firmemente como empresa de software. Del mismo modo, cuando nuestra empresa de aviación quiso buscar expertos en aerodinámica, los encontró en Alemania, donde tenemos uno de nuestros principales centros de investigación.

En un mundo interconectado, el centro de gravedad es donde están los clientes y los líderes tienen que formar parte de ese compromiso. Un líder no es alguien que juzga, sino que participa activamente en la acción, aportando la fuerza necesaria sobre el terreno. En consecuencia, el lugar donde posicionar a un líder es una decisión estratégica y debe determinarse en función del lugar que ayude a la empresa a lograr una ventaja competitiva.