La marca corporativa: ¿ayuda o obstáculo?

Andre Cleary estaba distraídamente inquieto con el frasco de comprimidos de melatonina que tenía en la mano izquierda y movía ligeramente las pastillas con cada movimiento de la muñeca. Tenía la esperanza de recuperar el sueño que tanto necesitaba durante el vuelo de 20 horas a Río de Janeiro. Se trataba del último tramo de una serie de seis semanas de reuniones y saludos que habían llevado al CEO de Lilypad Hotels and Resorts por todo el territorio continental de los Estados Unidos, Oriente Medio y ahora a Sudamérica. Se sentó cómodamente en la cabina de primera clase de un 767, con mocasines bajo el asiento y la almohada preparada para hacer su trabajo. Aun así, Andre permaneció alerta y completamente cautivado por el suave resplandor azul de su portátil y, en particular, por una presentación abierta en PowerPoint. Abigail Ross, vicepresidenta ejecutiva de ventas y marketing de Lilypad, describió una posible nueva estrategia de marca para la empresa de gestión hotelera con sede en San Francisco.

A primera vista, pensó Andre, la estrategia de marca actual de la empresa, de 20 años, estaba funcionando muy bien. Lilypad gestionaba 12 hoteles boutique y centros turísticos en todo el mundo, propiedades icónicas que eran tanto sitios de destino como ubicaciones en las que se encontraban. Todos los hoteles contratados con Lilypad incluían detalles arquitectónicos, muebles y opciones gastronómicas que reflejaban la cultura y los gustos locales. Cada uno tenía su propio conjunto de intangibles y su propio sentido del lugar. El hotel insignia de la empresa, por ejemplo, el Maritime, había empezado como una casa de conteo abandonada cerca del famoso Fisherman’s Wharf de San Francisco. La fundadora de la empresa y oriunda de la ciudad, Betsey T. Hale, emprendió el desarrollo del Maritime como un proyecto favorito, e invirtió su propio dinero en la remodelación del edificio para convertirlo en un conjunto de suites de ocho pisos con ventanas altas, espacios de estar sobredimensionados y patios con espectaculares vistas de la ciudad. La decoración incorporaba el aspecto y el toque de pino nudoso de la antigua guarida de los capitanes. No solo eran habitaciones bien decoradas con flores recién cortadas y sábanas con un alto número de hilos, sino que se diseñaron para satisfacer las aspiraciones y los deseos de la clientela. Los principales rivales de la empresa adoptaron un enfoque diferente para atraer a los huéspedes, uno que a Andre le gustaba llamar «lujo como las galletas», creando experiencias de cliente consistentes y predecibles, pero aun así exclusivas, en todos los hoteles de la cadena. Lo que a estos hoteles les faltaba en lo exótico, lo compensaban con una amplia gama de servicios de alta gama.

Cada hotel de Lilypad tenía su propio conjunto de intangibles y su propio sentido del lugar.

Desde que Andre asumió el mando de Lilypad hace 18 meses, la empresa había añadido dos hoteles a su establo: llevó a cabo una remodelación muy publicitada de la Mansión Bayside, en Oakland (California), y firmó un acuerdo para administrar el Hotel Afzal, un establecimiento más nuevo en Riad (Arabia Saudí). Ahora Andre volaba a Brasil para una reunión de seguimiento con uno de los propietarios del restaurante independiente La Plaza, que el CEO y los miembros de su equipo sénior consideraban una posible candidata a un contrato de gestión.

El consejo de administración de Lilypad esperaba ese crecimiento. Andre, exgestor de adquisiciones y activos de una gran sociedad estadounidense de inversiones hoteleras, lo había dejado muy claro durante el proceso de entrevistas y en conversaciones posteriores con miembros individuales del consejo de administración y otros altos directivos. Así que Andre se preocupó profundamente cuando su vicepresidente de ventas y marketing dijo a los reunidos en una oficina externa dedicada expresamente a la estrategia a largo plazo que, a pesar de los recientes esfuerzos por atraer más propiedades, Lilypad dejaba enormes oportunidades sobre la mesa. Las encuestas realizadas por el equipo de marketing sugirieron que los clientes leales a uno de los hoteles de marca individual de Lilypad rara vez visitaban otros establecimientos del grupo; la mayoría de la gente ni siquiera sabía que sus hoteles favoritos formaban parte de una colección. Incluso algunas agencias de viajes encuestadas dijeron que no sabían que las propiedades de Lilypad estaban afiliadas de alguna manera. El año pasado, solo alrededor del 5% de todos los visitantes de un hotel o resort de Lilypad se alojaron en más de uno de los otros establecimientos de la empresa. Mientras tanto, los hoteles de marcas corporativas, como el Four Seasons y el Ritz-Carlton, disfrutaron de tasas anuales de uso entre hoteles del 10 al 15%. «Nuestra estrategia actual realmente limita nuestra capacidad de hacer dos cosas: atender mejor a nuestros clientes actuales y competir eficazmente con el resto del sector para atraer nuevos visitantes», dijo Abby a la multitud que no estaba en las instalaciones.

La solución que propuso era relativamente sencilla: invertir una cantidad significativa de dinero en marketing y otros recursos para aumentar las estancias entre propiedades, aumentando así el valor vitalicio de los clientes actuales y atrayendo a otros nuevos. Y ponga el nombre de Lilypad en el centro de los servicios más destacados y en las áreas de mucho tráfico de todos los establecimientos de la colección. Tal como estaban las cosas, el logotipo corporativo aparecía discretamente en artículos de bajo perfil, como artículos de papelería y perchas de ropa. Los saludos del teléfono del hotel nunca mencionaron Lilypad, solo los nombres de las propiedades individuales. El objetivo, les había dicho Abby a Andre y a los demás, era crear adictos a Lilypad, viajeros de negocios y de placer que buscaran exclusivamente los hoteles de la empresa y que se enorgullecerían de coleccionar experiencias (y quizás incluso algunos recuerdos a buen precio) de todas las propiedades de lujo de Lilypad.

No se podía negar la evidente eficiencia de escala que Lilypad podía crear al poner todas sus propiedades bajo una sola marca, pensó Andre. Los artículos se pueden pedir al por mayor en todos los hoteles; las campañas de publicidad se pueden aprovechar. Por otro lado, habría contratos para rediseñar y directores generales con mentalidad empresarial que apaciguar en cada hotel. Hacer que cedan aunque sea un mínimo de control requeriría una cantidad extraordinaria de trabajo preliminar y papeleo.

No se podía negar la evidente eficiencia de escala que Lilypad podía crear al poner todas sus propiedades bajo una sola marca.

El ejecutivo miró el reloj de la esquina inferior derecha de la pantalla de su ordenador e hizo una conversión rápida de hora, solo siete horas más antes de su escala en São Paulo. La reunión de la junta directiva de Lilypad tendrá lugar dentro de dos semanas y Andre pensó que esa podría ser una fecha límite adecuada para presentar un argumento convincente a favor o en contra del cambio. Tenía previsto repasar los detalles del plan con Abby y el director financiero de Lilypad, Sam Boyle, cuando su estancia llegara a su fin. Andre volvió a agitar el frasco de comprimidos, esta vez considerándolos conscientemente, pero decidió que era demasiado tarde para que la melatonina tuviera el efecto deseado. Había mucho trabajo por hacer de todos modos, pensó, haciendo doble clic en otro documento.

Serene Beauty, ¿y bagels de masa madre?

Estaba nublado y hacía un frío fuera de temporada en Río, y hace dos semanas tuvieron lugar los coloridos desfiles y las estridentes fiestas del Carnaval, pero Curtis Frye, vicepresidente de Lilypad para Sudamérica, todavía tenía ganas de celebrar. Andre y él estaban esperando en la entrada del hotel boutique La Plaza, escuchando las suaves canciones de Bebel Gilberto que llegaban a la habitación principal, comprobando sus mensajes en sus BlackBerrys mientras vigilaban al conductor. Acababan de terminar lo que Curtis consideró unas conversaciones muy prometedoras con Monty Ohba, el propietario principal de La Plaza. «Veremos lo que dicen sus socios, pero creo que queremos llegar a un acuerdo», dijo Curtis lejos del alcance del oído del personal de recepción.

Cuando se inauguró hace tres años, La Plaza había suscitado bastante adulación en la prensa local, precisamente porque una estancia allí era muy diferente a una visita a cualquiera de los gigantescos rascacielos que bordean las playas brasileñas. En comparación con esas «elegantes torres de cristal», como Monty llamaba a la competencia, La Plaza era más una casa de huéspedes que un hotel. El edificio no estaba directamente en la playa; estaba a varios kilómetros tranquilos de la arena blanca y de las discotecas con bajos en auge que parecían no cerrar nunca. Debido a la peculiar distribución de la propiedad, las habitaciones variaban en tamaño. Varias tenían duchas para peatones en lugar de bañeras de hidromasaje y ninguna tenía minibar ni televisión por cable. El reducido pero dedicado personal (todos nacidos y criados en Río) nunca dudó en ofrecer a los huéspedes atención e información personalizadas: «auténtica hospitalidad regional», la llamaba Monty.

Sin embargo, a pesar de todo el revuelo desde el principio, La Plaza no había podido ganar terreno entre los viajeros internacionales. «Hace un par de años, nos habrían considerado patrocinadores de oro para algunos de los eventos más pequeños del carnaval. Este año, tuvimos la suerte de enterarnos de las reuniones de planificación», dijo el propietario. De hecho, las visitas de los juerguistas al hotel habían bajado con respecto a años anteriores, y Monty incluso se había planteado reducir las tarifas premium, un anatema en el segmento de lujo.

«Claro, siempre podemos beneficiarnos de las mejoras operativas», admitió Monty. Había habido cierta rotación de personal en los últimos meses y el pequeño hotel tenía problemas con sus iniciativas en línea. «Pero ambos saben que la imagen lo es todo y ahí es donde creemos que debemos centrarnos. Haga correr la voz de nuevo entre los viajeros de negocios y de placer».

Andre y Curtis volvieron a visitar este punto una y otra vez durante su viaje desde la exuberante ladera de La Plaza hasta el puesto avanzado de Lilypad en el centro. «Sabe en qué estaba pensando, ¿verdad?» Preguntó Andre mientras el coche se dirigía hacia las numerosas iglesias, monumentos y museos del centro de Río. Curtis sí; había asistido a la sesión de estrategia a largo plazo por videoconferencia y, en general, estaba de acuerdo con la propuesta de Abby. «La Plaza se basa en nuestra marca y eso se convierte en una parte importante de nuestro valor añadido», dijo Andre.

Curtis asintió con la cabeza. «No cabe duda de que La Plaza podría atraer a más viajeros de placer con nuestra ayuda. Este lugar está hecho a medida para los más atrevidos y aventureros», dijo. Más difícil de predecir fue si el público de negocios acudiría en masa a La Plaza incluso con el impulso extra de Lilypad. «No quiero pintar con una brocha demasiado ancha», dijo Curtis, «pero el gerente típico que vuela aquí para reunirse con los clientes en Petrobras o Telemar busca una ubicación cómoda, wifi, una zona de entrenamiento, CNN o algo equivalente, y tal vez incluso unos buenos bagels de masa madre con queso crema». Andre se rió entre dientes. Esa mañana, le había dicho a Curtis que le apetecía un bagel masticable en lugar de los panecillos desmenuzados y el fuerte café brasileño que se servían en el hotel donde se alojaba. «En realidad, el asado oscuro no estaba tan mal una vez que le añadí mucha leche», replicó el CEO, mientras el taxi se detenía lentamente hasta la parte delantera del edificio de oficinas.

Mi cena con Betsey

«La idea parece sólida», reconoció Sam, tomando un sorbo de sake, «pero ¿qué se necesitará para que esto sea realidad?» El director financiero de Lilypad se unió a Andre y Betsey, el fundador de Lilypad, para cenar un fin de semana en Ozumo, un restaurante japonés a pocas cuadras de las oficinas de Lilypad en el distrito financiero de San Francisco. Andre había regresado de Brasil solo unos días y Sam apenas había tenido la oportunidad recientemente de apartar la cabeza de los informes trimestrales. Pero ambos tenían como prioridad ponerse al día con un amigo y excolega muy respetado mientras se deleitaban con unos platos de robata-yaki. La conversación entre los tres fue fácil y desenfrenada, y abarcó desde la labor filantrópica que Betsey estaba realizando hasta el desempeño de las hijas de Andre en la universidad y el mundo laboral, hasta si Sam realmente iba a comprar esa Harley-Davidson a pesar de las fuertes advertencias de su esposa. Al final, se fueron a hablar de compras, como siempre hacían.

Para mantener a Betsey al tanto, Sam resumió las últimas estadísticas de Lilypad: más de 1500 habitaciones y 115 000 visitas únicas de huéspedes al año en toda su colección de propiedades. Por habitación, la empresa ganaba una media de 750 dólares al día y las cifras de retención se habían mantenido bastante estables durante los últimos cuatro años. Había dos fuentes principales de crecimiento para Lilypad y empresas similares. Podrían contratar nuevas propiedades y aumentar el número total de unidades a la venta, o podrían mejorar las tasas de ocupación y venta cruzada de las unidades existentes, aumentando los ingresos de la empresa por habitación. Andre había tenido cierto éxito con el primer enfoque. Y ahora Abby y su equipo señalaban las oportunidades perdidas en esta última categoría, lo que, dicho sea de paso, implicaba un desembolso financiero mucho mayor, dijo Sam.

Para reforzar la marca corporativa, continuó el CFO, Lilypad tendría que revisar los saludos telefónicos en la sede y en las propiedades individuales, junto con los lemas y logotipos de todos los textos de marketing, letreros, sitios web, ropa de cama, toallas, etc. La alta dirección tendría que evaluar todas las propiedades para determinar si necesitarían alguna renovación o personal adicional para ofrecer servicios acordes con la marca Lilypad. Con el tiempo, la empresa tendría que renovar sus programas de formación para enseñar a los gerentes y empleados «a la manera de Lilypad». Puede que incluso necesite una mayor reestructuración organizativa para vincular cada uno de los sitios más estrechamente con la sede, dijo Sam. «Es un poco abrumador, pero sin duda factible».

«Muy diferente a la forma en que lo montamos», dijo Betsey con una sonrisa. La fundadora de la empresa, que siempre se había deleitado con hacer de abogada del diablo en las reuniones del comité ejecutivo y del consejo de administración (a veces enfurecía un poco a sus socios en el proceso), hizo lo que ella consideraba una pregunta crucial a los caballeros que le pasaban los platos a diestra y siniestra. «Todos tenemos una idea general de los tipos de propiedades que busca Lilypad. Pero, ¿cómo describe esos intangibles para los directores individuales del hotel? Es decir, ellos son los que van a tener que vivir con los cambios y ejecutarlos».

«La promesa de la marca es la misma de siempre, Betsey: experiencias de viaje únicas en lugares hermosos y únicos», dijo Andre. «Los hoteles no deberían necesitar cambiar lo que están haciendo de muchas maneras importantes. Solo estaríamos ayudando a nuestros clientes a conectar los puntos. Ya sabe: ‘Si le encanta el Marítimo, debería ver lo que hacemos en Dallas, Londres y las Islas Vírgenes’».

«No importa lo grande o pequeño que sea, sigue hablando de garantizar la coherencia en todos los hoteles de la colección», dijo Betsey. «Y eso va directamente en contra de la promesa de la marca, ¿no?» En privado, el fundador de la empresa se preguntó si una marca corporativa sólida valdría tanto si los clientes se resistieran a lo que ellos perciben como un cambio enorme: las personas que tienen un vínculo profundo con la Marina, por ejemplo, y sienten que están al tanto del secreto más exclusivo del mundo podrían resentirse (y rechazar) un nuevo letrero que diga: «Lilypad Maritime».

«Eso sí, no estoy necesariamente en desacuerdo con su vicepresidente de ventas y marketing», prosiguió Betsey. Señaló que había oportunidades de captar más valor del 20% del mercado que genera el 80% de los ingresos, pero también les recordó cuestiones obvias de control y calidad. «Llévese al director general del Tarryton. Ese es un poco fanático del control. No me lo imagino queriendo que su suerte esté tan vinculada a lo que hacen las demás propiedades. Tiene lo suyo y lleva mucho tiempo trabajando en su propio plan, con mucho éxito, debo añadir».

Con una marca corporativa, los directores generales podrían seguir promocionando las imágenes distintivas de sus propiedades como mejor les pareciera, aunque con algunas advertencias, dijo Sam. De hecho, un poco de estandarización en los establecimientos podría permitirles concentrarse en las cosas creativas que les encantaban, como hacer una lluvia de ideas sobre nuevos platos del menú o eventos para invitados. Podrían preocuparse menos por las asignaciones de personal, las órdenes de compra, ese tipo de cosas, razonó el CFO.

«Dígale eso a Ivan Hughes», dijo Betsey entre risas, imaginándose una conversación así con el entrenador del Tarryton. «Y planeo estar fuera de la ciudad ese fin de semana».• • •

El miércoles estaba crudo y lluvioso, y la junta directiva de Lilypad tenía previsto reunirse dentro de unos 15 minutos en la sala de conteo del Maritime. Andre entró corriendo al hotel, contento de cambiar el viento de fuera por el calor de la gran chimenea de losas del vestíbulo. Mientras sacudía las gotas de lluvia de su paraguas y su abrigo, el CEO marcó mentalmente los cabos sueltos que había conseguido atar esa tarde: se había puesto en contacto con Curtis en Sudamérica; la gente de La Plaza aún no había tomado una decisión. Le había enviado a Betsey el artículo sobre inversiones del que le había hablado durante la cena. Y había confirmado con su asistente, Becky, que toda la información de la reunión del consejo ya se había distribuido a los directores independientes.

Tras tomarse un par de minutos para acomodarse e intercambiar bromas con el personal marítimo, Andre empezó a caminar hacia el otro extremo del vestíbulo. Ahí es donde varios de sus colegas estaban disfrutando del café, el té y los dulces que el hotel había preparado para los miembros de la junta. Solo había dado unos pasos cuando se dio cuenta de la última Viajes sentado en una mesa de café, el número con la lista anual de la revista de los mejores hoteles del mundo. Como un colibrí atraído por el azúcar, Andre cogió instintivamente la revista para hojear la lista. La verdad es que no le sorprendió ver el Bayside, el Maritime y varios otros cerca de la cima, todos ellos propiedades de Lilypad, pero ninguno de ellos identificado como tal. En comparación, rivales como los hoteles Peninsula y Oberoi mencionaban menos propiedades, pero la asociación con la compañía madre era muy clara. «Somos la mejor pequeña empresa de gestión hotelera de la que nadie ha oído hablar», murmuró. En lugar de volver a poner la revista sobre la mesa, el CEO la metió en su maletín y se dirigió a la pastelería.

¿Deberían promocionarse los hoteles de Lilypad con la marca corporativa o con sus propias marcas?

Horst Schulze es el CEO y presidente del grupo hotelero West Paces en Atlanta (que comprende las marcas de lujo Capella y Solís). Anteriormente fue presidente y director de operaciones del Ritz-Carlton.

Si los objetivos de Lilypad son seguir siendo viables y crear un valor real a largo plazo, tiene que seguir la estrategia de marca global que propone Abigail Ross y desarrollar la marca corporativa. Los dos principales activos de una empresa de gestión hotelera son sus contratos y su nombre. Con una marca corporativa sólida, Lilypad será algo más que una colección de experiencias de lujo. El nombre puede dar más valor a los negocios periféricos actuales y potenciales de la empresa, por ejemplo, los cruceros o condominios de la marca LilyPad. Y la empresa puede ser más eficiente a la hora de hacer promociones cruzadas de los hoteles de su colección, ofrecer servicios personalizados a los clientes y comprar suministros al por mayor. No puede lograr todas esas eficiencias con una empresa anónima.

El CEO Andre Cleary también debe recordar que hay miles de hoteles independientes en todo el mundo, lo que significa que el mercado para contratos futuros, es decir, para el crecimiento futuro, es considerable. Es posible que muchos de los propietarios no quieran perder sus nombres consolidados a favor de la marca de una sociedad de gestión: si las cosas no funcionan, tendrán que empezar de nuevo desde cero. Sin embargo, estar asociado a una marca corporativa poderosa aumentará el valor de sus propiedades. Es beneficioso para los propietarios y los administradores.

Desde el punto de vista corporativo, las propiedades individuales también tendrían más éxito atrayendo a viajeros de todo el mundo. Si voy a hacer mi primer viaje a China, me gustaría explorar una nueva cultura, pero también querría sentirme cómodo con mi alojamiento en un entorno muy diferente. Cuando vea un anuncio en Internet de un lugar como La Plaza, del que nunca había oído hablar, no voy a confiar en él, aunque una agencia de viajes haga todo lo posible por convencerme de las características y la ubicación. Por el contrario, cuando vea un anuncio de un hotel de la marca Peninsula o Oberoi, eso es lo que busco. La fiabilidad es una ventaja competitiva fundamental en la industria hotelera.

Sin embargo, el CEO necesita escuchar a sus clientes. Un estudio de mercado le permitirá entender mejor a sus huéspedes, sus costes de traslado y las condiciones actuales del mercado. Hice ese ejercicio hace cuatro años: basándome en las personas que conocía, mi profundo conocimiento de los clientes, el crecimiento del sector del lujo y los recursos financieros y de otro tipo de los que disponía, sabía que podía crear dos marcas hoteleras muy sólidas en un período de tiempo relativamente corto (por ejemplo, de ocho a 10 años). Tanto Solís como Capella se centran en los viajeros de alto nivel, pero cada uno hace una promesa diferente. Solís se compromete a ofrecer servicios de alta calidad a los grupos. Capella tiene que ver con la persona; las necesidades personales (que te recojan en el aeropuerto, por ejemplo, o que se preparen comidas especiales) se satisfacen pronto y con frecuencia. Al gestionar estas marcas, nunca se me había ocurrido que las propiedades individuales afiliadas a Solís y Capella no pudieran tener un sentido del lugar y sensación de fiabilidad. Del mismo modo, Lilypad puede seguir haciendo promesas específicas para cada ubicación, pero al adoptar la nueva estrategia de marca, también puede hacer hincapié en la coherencia en toda la colección: agua a presión, un gancho junto a la ducha, una toma de corriente cerca de la tabla de planchar.

Andre necesita que los propietarios y los directores generales acepten cualquier cambio de estrategia, pero solo puede llevarlo hasta cierto punto. El CEO no puede vivir según los caprichos de sus directores generales.

Por último, aunque Andre necesita que los propietarios y los directores generales acepten cualquier cambio de estrategia, solo puede llevarlo hasta cierto punto: dejar que los GM participen. Manténgalos informados. Pero si a Ivan Hughes no le gusta la nueva estrategia, tiene que irse. Las marcas sólidas tienen procesos sólidos, que pueden reemplazar los efectos de cualquier director general. El CEO no puede vivir según los caprichos de sus directores generales.

Jill Granoff es la vicepresidenta ejecutiva de marcas directas de Liz Claiborne Incorporated, con sede en Nueva York. Supervisa las marcas Lucky Brand Jeans, Juicy Couture y Kate Spade de la empresa, así como los negocios de comercio electrónico y outlet de la empresa.

Las mejores marcas forjan una conexión emocional, capturando la parte del corazón y la mente. La gente busca y paga un precio superior por productos o servicios «famosos», ya sea que se trate de coches, café, bolsos o alojamiento en hoteles. Esto se debe a que las mejores marcas imparten valores intangibles que hacen que los clientes se sientan bien.

Muchas de las propiedades de Lilypad han creado con éxito un conjunto sólido de atractivos y lujosos intangibles que atraen a sus clientes. Varios ya figuran entre los mejores hoteles del mundo. Así que la verdadera pregunta para Andre es si el nombre de Lilypad tiene más o menos capital que los nombres de los hoteles individuales. Basándome en la abundante información proporcionada sobre Maritime, La Plaza y otras propiedades, y en la descripción limitada de la marca Lilypad, creo que una estrategia global corporativa podría frenar, en lugar de aumentar, el crecimiento de los beneficios y los ingresos de la empresa.

Además, si bien los elementos de la marca Lilypad aparecen discretamente en las propiedades, la empresa tendría que emprender una iniciativa costosa y a gran escala para poner su nombre en primer plano. En última instancia, los riesgos financieros pueden superar las posibles recompensas. Como señala la fundadora de Lilypad, Betsey Hale, habrá cuestiones críticas de control, coherencia y calidad, porque los puntos de venta y los servicios de los hoteles son intencionalmente muy diferentes.

En última instancia, los riesgos financieros de poner el nombre de Lilypad en primer plano pueden superar las posibles recompensas.

Todos los días se libran dificultades similares en la industria minorista. Pensemos en la fusión de Macy’s (antes Federated Department Stores) y May Company. En su esfuerzo por integrar los dos grupos de grandes almacenes y desarrollar una marca Macy’s nacional, los ejecutivos de Macy’s subestimaron la lealtad de los clientes de May. Cuando Macy’s redujo las ofertas promocionales que los compradores de mayo esperaban, adoraban y en las que confiaban, muchos consumidores dejaron de comprar en las nuevas tiendas Macy’s. Los esfuerzos por redirigir el dinero promocional de las tiendas a una campaña nacional de marketing corporativo alejaron a los antiguos clientes de May hasta el punto de que Macy’s sufrió cuatro meses consecutivos de caída de ventas la primavera pasada. La marca madre tenía un efecto de halo negativo.

Estée Lauder, una antigua empleadora mía, ofrece otro ejemplo. Es propietario de una cartera de marcas de cosméticos, pero permite que cada una sea independiente. El ambicioso posicionamiento de la marca Estée Lauder es muy distinto de la irreverente individualidad de MAC o de la sencillez limpia de Clinique. Un esfuerzo de marca compartida confundiría y podría desanimar a los clientes.

En Liz Claiborne, nos enfrentamos a problemas y decisiones de marca similares. Los vaqueros Juicy Couture y Lucky Brand provienen de Los Ángeles, pero tienen poco más en común. Una es sexy, femenina, elegante de Los Ángeles. La otra es auténtica, guay y tiene sus raíces en el rock and roll. Ambos se benefician de los recursos que puede proporcionar ser propiedad de una gran organización, pero ninguno de los dos se comercializa con la etiqueta Liz Claiborne. No hay ninguna ventaja; de hecho, sería un error, porque la asociación con Liz Claiborne, una marca clásica, perjudicaría la imagen contemporánea de estas marcas.

Reconocemos el valor de mantener el ADN distintivo, las conexiones con los clientes, la moda y el posicionamiento en el estilo de vida de nuestras marcas. Pero también podemos hacer crecer y apoyarlos mediante la eficiencia de back-end en el abastecimiento, la distribución y los servicios administrativos compartidos. Lo mejor para Lilypad sería un enfoque similar: aprovechar la eficiencia en las compras, el sector inmobiliario, la TI, la administración, etc. para mejorar su posición financiera y, al mismo tiempo, apoyar y hacer crecer de forma orgánica las propiedades icónicas de las que es propietario actualmente.

Una marca fuerte cuenta una historia. Añadir «Lilypad» a los nombres de los hoteles individuales no mejora sus atributos intrínsecos. En cambio, la empresa debería promocionar sus hoteles exclusivos de forma más agresiva entre las agencias de viajes y adquirir nuevas propiedades de forma selectiva para impulsar un mayor crecimiento.

Kevin Lane Keller ( kevin.l.keller@tuck.dartmouth.edu) es el profesor de marketing E.B. Osborn en la Escuela de Negocios Tuck del Dartmouth College en Hanover, New Hampshire. Ha ayudado a empresas como American Express, Ford, Miller Brewing y Procter & Gamble a analizar y crear sus arquitecturas de marca.

No cabe duda de que Lilypad Hotels and Resorts podría crear algunas conexiones entre sus marcas; la razón empresarial para hacerlo es evidente. Sin embargo, Andre debe proceder con cautela: es fundamental que cualquier enlace no comprometa el valor de las ofertas individuales. Un plan para hacer hincapié en la marca corporativa por encima de las marcas inmobiliarias podría resultar contraproducente.

La promesa implícita de cada propiedad es que ningún otro hotel de la zona ofrecerá a los huéspedes el mismo tipo de experiencia de viaje con una base cultural. Pero, ¿qué tan creíble puede ser esa afirmación única si las batas de baño «tejidas a mano» de La Plaza se fabrican en China y llevan el logotipo de Lilypad? Una vez que empieza a tomar decisiones de marca que no suenan ciertas o que de otro modo van en detrimento de la experiencia del cliente, ha ido demasiado lejos.

Las marcas de Lilypad son muy distintas en la mente de los clientes, ese es su mayor punto fuerte. Así que, en lugar de hacer cambios significativos y observables en las propias habitaciones, el equipo directivo de Lilypad debería hacer hincapié en los cambios entre bastidores para ayudar a aumentar las cifras de ventas cruzadas de la empresa. Los suaves apoyos que Lilypad ya está haciendo (poner su nombre en las perchas, por ejemplo) pueden seguir influyendo en el comportamiento de los clientes con el tiempo. Pero la empresa también debería hacer un mejor uso de otros recursos, en concreto, Internet y varios actores de la industria de viajes. Al vincular los sitios web de los hoteles individuales con el corporativo, por ejemplo, Lilypad podría ofrecer a los clientes más información sobre los hoteles. Incluso podría generar una comunidad de «fanáticos de la marca». Y al forjar relaciones más sólidas con las agencias de viajes y la prensa especializada, Lilypad podría contar la historia corporativa de forma más completa que en el pasado.

Sin embargo, lo que está claro es que Andre y su equipo no han encontrado el equilibrio adecuado entre los dos enfoques de la empresa en materia de gestión de marcas. Lilypad ha adoptado un enfoque sólido de abajo hacia arriba: los administradores de propiedades individuales han utilizado sus propios métodos de marketing. Parece que esto funciona. Las propiedades de LilyPad figuran en la lista de lo mejor de una revista de viajes, así que alguien está haciendo algo bien. Ahora, el vicepresidente de ventas y marketing de Lilypad está empujando al CEO a adoptar un enfoque de arriba hacia abajo en el que todas las promesas de la marca provienen de la empresa. Pero es probable que esto fracase sin una estrategia de marca corporativa clara, de la que carece rotundamente la empresa.

Andre tendrá que posicionar el nombre de Lilypad lo suficientemente amplio como para abarcar todas las diversas propiedades de la empresa. Obviamente, debería empezar con la promesa actual de la marca y centrarse en el hecho de que Lilypad no intenta «superar en lujo» a sus rivales. Más bien, ofrece experiencias culturales distintivas con puntos de vista decididamente locales. Es cierto que cada propiedad lo hará de manera diferente, pero cada uno debe cumplir con las expectativas generales de que los clientes reciban algo único en su tipo.

Andre debería empezar con la promesa actual de la marca y centrarse en el hecho de que Lilypad no intenta «superar en lujo» a sus rivales.

Lilypad también debe entender mejor su mercado objetivo. Solo ciertos tipos de viajeros de negocios querrán y necesitarán las mismas cosas que los viajeros de placer típicos. Andre podría analizar más de cerca las estrategias de marca de la competencia, aunque en muchos casos se trataría de una comparación entre manzanas y naranjas. Una empresa como Abercrombie & Kent también hace hincapié en las experiencias de viaje únicas y de alta gama, pero también promociona la «experiencia» como parte de su marca, ya que ofrece a los huéspedes del hotel visitas guiadas por expertos a las pirámides egipcias o la oportunidad de jugar un partido de polo con un profesional.

Si Andre y sus colegas quieren hacer hincapié en la marca corporativa, tienen que tener claro lo que representa. También tienen que recordar que formar parte de una gran estructura corporativa no debería requerir que las ya exitosas propiedades de Lilypad hagan ningún sacrificio.

Jez Frampton ( jez.frampton@interbrand.com) es el CEO global de Interbrand, una consultora con sede en Nueva York.

Un exCEO de British Airways me contó una vez que, cuando se unió a la aerolínea, pensaba en la marca una vez al año. Cuando terminó su mandato, cinco años después, pensaba en ello una vez al día. Eso es la gestión de marcas del siglo XXI en pocas palabras. En la mayoría de las empresas, la marca es un activo inmensamente valioso, pero a menudo los directores ejecutivos tienen poca formación formal en este área. Así que cuando alguien de ventas y marketing pasa y dice: «Creo que tenemos que hacer las cosas de otra manera», el director ejecutivo se pone en una situación difícil.

En Lilypad, Andre se ve envuelto en el tema subjetivo y emocional de los nombres e identidades de las empresas. Él y sus colegas no consideran objetivamente la marca como un activo poderoso, sino que está ahí para aprovechar la estrategia empresarial a largo plazo. Están analizando la gestión de la marca de una manera superficial, lo que, francamente, no los hace muy diferentes de muchas organizaciones, especialmente las medianas empresas que buscan los niveles de reconocimiento de McDonald’s o Disney en cuanto a nombre, servicio y calidad. En lugar de abordar el tema de la marca como una cuestión de cambio de nombre, Andre y sus colegas tienen que examinar sistemáticamente la marca corporativa desde un par de puntos de vista importantes: los clientes y la cultura.

Andre y sus colegas no consideran objetivamente la marca como un activo poderoso, sino que están ahí para aprovechar la estrategia empresarial a largo plazo.

Clientes. Por la forma desenfocada en que Andre y otros hablan de la marca Lilypad, es evidente que no tienen una idea clara del cliente. En un momento dado, las propiedades individuales se caracterizan por alimentar los deseos y aspiraciones de las personas, lo que arroja las marcas individuales en términos sentimentales y emocionales. Pero al final del estudio de caso, Andre piensa en Lilypad como el mejor secretito de la gestión hotelera, que enmarca la marca corporativa en términos de ejecución y operaciones. Las grandes marcas tienen una sola intención en cuanto a lo que las diferencia de las demás. Para tener más claridad sobre si la empresa debe centrarse, por ejemplo, en un nicho y centrarse, es fundamental preguntarse: «¿Quiénes son los clientes actuales de Lilypad y cómo serán los clientes futuros?»

Los estudios de mercado pueden ayudar. Interbrand creó una herramienta de modelado basada en valores para una empresa hotelera global que intentaba responder a preguntas de marca similares a las de Lilypad. La herramienta descubrió cómo se generaba valor en diferentes propiedades al determinar la relación óptima entre las puntuaciones de satisfacción de los clientes y los atributos de la experiencia del cliente. El mejor equipo pudo entonces presentar un argumento empresarial sólido a favor de nuevas inversiones en marcas, lo que se tradujo en un aumento significativo de las ventas y el uso entre propiedades.

En última instancia, la forma en que Lilypad se posicione frente a sus clientes influirá enormemente en su futuro como marca. Tomemos como ejemplo la marca Virgin: no se trata exclusivamente de compañías aéreas, bebidas o conexiones de banda ancha. El atributo de marca que comparten estas líneas de negocio dispares es el compromiso de Virgin de atender a los clientes.

Cultura. En Lilypad, cada administrador de propiedades es un caudillo a cargo de su propio feudo. Esa es una de las primeras cosas que Andre tendrá que cambiar si quiere crear una marca global, y creo que reconoce lo difícil que será. Requerirá la coordinación de todos los que de alguna manera se relacionen con el cliente de Lilypad: personas de facturación, diseño, ventas y adquisiciones, etc. Andre también necesitará la aceptación de los jugadores de la liga sénior de estas diferentes circunscripciones. De lo contrario, no solo tendrá un problema no inventado aquí, sino que tendrá un problema de no ejecución aquí.

Si los altos directivos de Lilypad aumentan el papel de la marca corporativa, también crearán ciertas expectativas entre los clientes. Y si la empresa no está alineada para cumplir esas expectativas, el resultado será, en el mejor de los casos, una inversión desperdiciada en un cambio de nombre y, en el peor, clientes muy descontentos.