Las principales incompetencias de la empresa

Las grandes organizaciones de todo tipo sufren una variedad de discapacidades congénitas que ninguna cantidad de terapia incremental puede curar. En primer lugar, son inercial. Con frecuencia se ven atrapados por el futuro y rara vez cambian en ausencia de una crisis. Los cambios profundos, cuando se producen, son tardíos y convulsos y, por lo general, requieren una reforma del equipo de liderazgo. Sin un derramamiento de sangre, la dinámica del cambio en las empresas más grandes del mundo no es muy diferente de la que se ve en un régimen autoritario y mal gobernado, y por la misma razón: hay pocos mecanismos, si es que los hay, que faciliten la renovación proactiva de abajo hacia arriba.

En segundo lugar, las grandes organizaciones son incremental. A pesar de sus ventajas en materia de recursos, las empresas tradicionales rara vez son las autoras de innovaciones que cambien las reglas del juego. No es que los directores ejecutivos veteranos descarten el valor de la innovación, sino que han heredado estructuras y procesos organizativos que son intrínsecamente tóxicos para la reflexión incipiente y la experimentación incesante. Curiosamente, la mayoría de los directores ejecutivos parecen resignados a este hecho, ya que pocos, si es que alguno, han abordado el desafío de la innovación con el celo y la persistencia que han dedicado a la búsqueda de la eficiencia operativa. Su estrategia preferida parece ser adquirir empresas jóvenes que aún no hayan perdido su propio encanto innovador (pero que tras la adquisición lo más probable es que lo hagan).

Y, por último, las grandes organizaciones son emocionales insípido. Los directivos saben cómo imponer obediencia y diligencia, pero la mayoría no tiene ni idea cuando se trata de impulsar el tipo de voluntariado que anima la vida en la web social. La iniciativa, la imaginación y la pasión no se dominan, son regalos. Todos los días, los empleados eligen si llevan esos regalos al trabajo o no, y las pruebas sugieren que normalmente los dejan en casa. En la última encuesta de Gallup en 142 países sobre la El estado del lugar de trabajo mundial, solo el 13% de los empleados estaban realmente comprometidos con su trabajo. Imagínese, por así decirlo, el motor de un coche tan lamentablemente ineficiente que solo el 13% de la gasolina que consume se quema. Ese es el tipo de despilfarro del que hablamos. Las grandes organizaciones desperdician más capacidad humana de la que utilizan.

Inercial. Incremental. Insípido. A medida que los vientos de destrucción creativa sigan fortaleciéndose, estas enfermedades se harán aún más debilitantes. Sin embargo, pocas empresas han progresado mucho en su erradicación. La mayoría de los remedios recomendados: wikis de ideas, incubadoras de empresas, colaboración en línea, pensamiento de diseño, liderazgo «auténtico», y col.—no son más que pequeños ajustes. Es poco probable que sean más eficaces que las docenas de «soluciones» que las precedieron. ¿Recuerda los grupos T, la gestión de la calidad total, Skunk Works, los equipos de alto rendimiento, el «intraemprendimiento», la reingeniería, la organización del aprendizaje, las comunidades de práctica, la gestión del conocimiento y la orientación al cliente? Todas ellas fueron oportunas y algunas realmente útiles, pero ninguna de ellas hizo que las organizaciones fueran fundamentalmente más adaptables, innovadoras o atractivas. Las curitas, los aparatos ortopédicos y la cirugía bariátrica no curan los trastornos genéticos.

Para crear organizaciones que se adapten al futuro, tenemos que ir más, mucho más. Cuando nos enfrentamos a desafíos sin precedentes, como una inflexión en el ritmo del cambio, lo más importante en lo que pensar son las cosas en las que nunca pensamos: suposiciones que se dan por sentadas y que para nosotros no tienen nada de especial como el agua para los peces. El desempeño de cualquier sistema social (ya sea un gobierno, una denominación religiosa o una empresa) está limitado, en última instancia, por las creencias paradigmáticas de sus miembros, por los principios fundamentales que se han resumido en los credos y cosificados en las estructuras.

Reflexione un momento sobre el desarrollo de la democracia constitucional. Las sociedades antiguas y medievales se basaban en el «derecho divino de los reyes». El soberano solo respondía ante Dios y los edictos reales no podían anularse. La sociedad estaba ordenada en rangos descendentes de privilegio real y todos, desde duques hasta campesinos, «sabían cuál era su lugar». Para la mayoría de los que vivieron en este mundo predemocrático, la idea del autogobierno habría sido absurda, si es que se la hubiera podido imaginar. Afortunadamente, algunas almas valientes como William Penn, Thomas Paine y Patrick Henry no solo imaginaron el autogobierno, sino que dedicaron sus vidas a hacerlo realidad. Hoy lo impensable es la alternativa imperial.

Hasta que no desafiemos nuestras creencias fundamentales, no podremos crear organizaciones que sean sustancialmente más capaces que las que tenemos hoy en día. No lograremos crear organizaciones que sean tan ágiles como el cambio mismo. No lograremos que la innovación sea una capacidad instintiva e intrínseca. No lograremos inspirar contribuciones extraordinarias de nuestros colegas y empleados.

La mayoría de las organizaciones siguen siendo feudales en esencia, con una serie de distinciones institucionalizadas entre los pensadores y los hacedores, entre la clase ejecutiva y todos los demás. Y la mayoría de los líderes siguen sobrevalorando la alineación y la conformidad e infravalorando la heterodoxia y la herejía. Hasta que esto cambie, nuestras organizaciones serán sustancialmente menos capaces de lo que podrían ser.

Esta publicación forma parte de una serie previa a la Foro mundial de drogadictos de 2014, que tendrá lugar del 13 al 14 de noviembre en Viena, Austria. Vea el resto de la serie aquí.