Lo que los directivos pueden aprender de March Madness

No importa cuánto sepa de baloncesto universitario, rellenando Corchetes March Madness es un ejercicio desafiante. Esto se debe a que la variable clave de las perspectivas de un equipo no es solo su nivel de habilidad, sino también su región y su clasificación (su posición en los grupos) que determinan sus probabilidades de avanzar al campeonato.

Los líderes empresariales se enfrentan a un desafío similar: el éxito no depende solo de la fortaleza de su organización, sino de los competidores a los que se enfrenta. Lamentablemente, muchos directivos malinterpretan su conjunto competitivo y eso lleva a errores estratégicos.

La causa principal de este problema es que, en una economía cada vez más impulsada por la demanda, los consumidores están redefiniendo los grupos competitivos de las empresas. Hoy en día, los consumidores compran en muchos canales, con una información exponencialmente mayor y una mentalidad mucho más exigente con respecto al precio que buscan. Como resultado, estos consumidores crean grupos novedosos de marcas aparentemente dispares que les ofrecen beneficios similares. Hasta hace poco, por ejemplo, HBO competía con otros servicios de cable de pago, como Showtime; hoy compite con Hulu y Netflix, que trabajan en sectores completamente diferentes. Los jugadores que antes no estaban relacionados se han convertido en competidores legítimos en una nueva división competitiva. A estos ámbitos los llamamos «dominios de beneficios».

Estos dominios de beneficios desafían la sabiduría convencional sobre su conjunto competitivo. Pensemos en tres marcas de cerveza muy diferentes: Blue Moon, Corona y Bud Light Lime. La mayoría de los fabricantes, minoristas y proveedores de datos agrupan a estos competidores en grupos distintos: artesanal, de importación y nacional, respectivamente. Sin embargo, si analizamos la forma en que los consumidores toman sus decisiones, los datos muestran que estas marcas compiten por los mismos bebedores. Cada uno de ellos forma parte de un dominio de beneficios «elegante y dulce» que ha surgido, un segmento que es el preferido del 30 por ciento de los bebedores de cerveza.

Creemos que en los negocios, como en el baloncesto, entender en qué grupo compite es clave para dar forma a su estrategia y táctica competitivas. Para ver un ejemplo poderoso de cómo esta comprensión puede dar forma a la estrategia, piense en la industria de las maquinillas de afeitar eléctricas.

Durante años, Norelco ha sido el mejor actor de esa industria, compitiendo con Braun (#2) y Remington (#3). La suposición natural es que los productos de estas tres empresas compiten directamente entre sí; al fin y al cabo, todas venden máquinas de afeitar eléctricas, ¿verdad?

De hecho, los consumidores lo ven de otra manera. Norelco produce una afeitadora rotativa, que los consumidores consideran que ofrece un afeitado más rápido y práctico. Braun fabrica una afeitadora «foil», que los consumidores perciben como una afeitada más eficaz y precisa. Estos dos aparentes competidores cara a cara ofrecían, en realidad, a los consumidores dos ventajas muy diferentes. Durante años, Braun intentó robarle acciones a Norelco, el líder del mercado, pero resultó ser difícil de vender: los clientes de Norelco compraban por comodidad, que no era lo que ofrecía Braun.

Cuando Braun comprendió esta dinámica, cambió su estrategia para centrarse en superar a Remington, que competía tanto en el mercado de láminas como en el rotativo con maquinillas de afeitar más baratas y de menor calidad. Braun simplificó su estrategia de comercialización y marca. Los minoristas respondieron dando más espacio en las estanterías a Braun, lo que ayudó al consumidor (mejores productos), al minorista (mayores ventas) y, por supuesto, a Braun (más espacio y participación).

Tras ganar este grupo, Braun pasó a intentar ganar un grupo diferente de clientes. Durante años, gran parte de los esfuerzos de marketing de Braun se dirigieron a hombres de 40 a 50 años o más. Se suponía que los hombres de este grupo demográfico eran los que más podían pagar las afeitadoras más caras de Braun. El problema es que los hombres aprenden a afeitarse de adolescentes y, a los 40 años, la mayoría se ha fijado en su método de afeitado preferido.

Braun se dio cuenta de que necesitaba ampliar el campo de la precisión dirigiéndose a los consumidores en edad universitaria. Se centró en las áreas comerciales cercanas a los campus universitarios, así como en el marketing de eventos en eventos de orientación profesional, donde los consumidores jóvenes estaban más interesados en tener un aspecto más profesional. Braun intentó replantear el enfoque de estos consumidores, pasando de la comodidad a la precisión. Hizo hincapié en que sus máquinas de afeitar eléctricas ofrecen un afeitado más limpio para situaciones profesionales y animó a los consumidores jóvenes a ver una afeitadora eléctrica Braun como una inversión, de la forma en que podrían gastar más en un bonito traje para una entrevista de trabajo.

Una vez que una marca domina en su ámbito de prestaciones, se gana el derecho a pasar a un nuevo ámbito de prestaciones, a menudo mediante la innovación y el reposicionamiento. Braun lo hizo cuando vio a sus nuevos clientes más jóvenes utilizar sus productos para esculpir, en lugar de simplemente eliminar, el vello facial (como barbas de chivo y patillas). Esta práctica dio una ventaja al sistema de láminas Braun, que era más preciso. Así que Braun reorientó su arquitectura de marca y su publicidad en torno a una «precisión». Control. Posicionamiento «Perfección». También comenzó a reposicionar su maquinilla de afeitar de gama alta para afeitarse el vello corporal, a medida que más hombres comenzaron la práctica del «manscaping».

Al entender realmente su ámbito de beneficios y a sus verdaderos competidores, Braun creó estrategias y ejecuciones competitivas personalizadas para el escenario competitivo adecuado. Como resultado, pudo aumentar las ventas un 8% en el primer año y un 9% en el segundo, a pesar de haber sufrido varios años de crecimiento plano. En los negocios como en el baloncesto, no se trata solo de lo bien que juegue, sino de saber realmente contra quién juega realmente.