El contagio del liderazgo

Hace unos años, estaba en un pequeño jet regional cuando olimos humo. El piloto dio órdenes al altavoz de apagar inmediatamente cualquier cigarrillo encendido. Resultó que nadie fumaba; la alarma se debió a un detector de humo defectuoso. Pero el tono del piloto transmitía miedo y ese miedo se extendió por la cabina.

En otro vuelo, el piloto anunció que había un problema con el sistema hidráulico del avión y que tenía que consultar con Boeing para decidir la mejor manera de llevarnos a tierra. La segunda situación era mucho más grave e implicó dos intentos fallidos de aterrizaje antes de que finalmente aterrizáramos sanos y salvos. Pero nunca olvidaré lo tranquilos que estaban todos, porque la confianza en la voz de nuestro piloto era contagiosa.

Una de las tareas más importantes que tienen los líderes en el estresante entorno empresarial actual es canalizar sus emociones y reacciones de una manera que no impida el progreso de sus personas. Todo gran líder tiene «seres» que no son los mejores de sí mismos, seres que, en contextos particulares, pueden emerger y dominar. Para combatir esto, tiene que anteponer las necesidades de la organización y sus personas a sus propios impulsos. Si bien esto siempre ha sido una obviedad sobre un gran liderazgo, en nuestro mundo de volatilidad repetitiva, la habilidad del líder para gestionar su propia experiencia interna en torno al estrés y utilizarla para centrar a su equipo es crucial.

La forma más eficaz de hacerlo es dedicar tiempo a entender y hacer explícito por qué es importante lo que usted y su organización hacen todos los días. Al tener en cuenta el propósito superior de su empresa, la gestión interna de estos tiempos de crisis inevitables (y momentáneos) se hace mucho más gestionable. Su mente y sus emociones se vincularán naturalmente con esta causa más importante y, como efecto secundario, descubrirá que la reactividad (miedo, arrebato, etc.) se reducirá drásticamente. Por eso la definición clara del noble propósito de su empresa pasa a ser tan importante.

Tenga en cuenta lo siguiente: profesores Héfer Bembenutty y Stuart A. Karabenick examinó las diferencias en los patrones de pensamiento de las personas que eran fuertes en tolerar la frustración y las que no. Descubrieron un mecanismo causal fundamental detrás de sus comportamientos. Las personas que centraban sus pensamientos en el objeto de interés inmediato, como el deseo del placer inmediato de un aperitivo azucarado, tenían muchas menos probabilidades de dejar de ceder a su impulso. Pero la pequeña fracción de personas que podían retrasar su gratificación interpretó la situación en términos muy diferentes. En lugar de ver la golosina como una oportunidad de disfrutar del placer, definieron la situación como un desafío de la fuerza de voluntad. En otras palabras, reformularon el acto para que fuera un símbolo de su fuerza de voluntad y compromiso generales. Esos valores tenían mucho más significado para ellos que la recompensa inmediata de una golosina azucarada. De esta manera, pudieron soportar la espera.

Los directores ejecutivos más eficaces aprenden las mismas lecciones, que frenan sus propios impulsos y, a su vez, los de su gente, reformulando los desafíos desde la perspectiva de su compromiso con la misión de la empresa. Considere Dave Dillon, el CEO de Kroger, una de las cadenas de supermercados más grandes del mundo y que ha pertenecido a la familia de Dillon durante tres generaciones. Se enfrentaba a un peligro muy real y sin precedentes. Las grandes tiendas de descuento (sobre todo Walmart) habían entrado en el negocio de abarrotes y tenían la intención de dominarlo. Dillon tuvo que encontrar la manera de ayudar a su gente a hacer frente a esta amenaza de una manera que los volviera a centrar en sus tareas diarias. Ganar esta guerra no se iba a ganar en un día o incluso en un mes, sino mediante una disciplina continua de trabajar más y superar a su nuevo y formidable competidor.

Muchas otras empresas que se enteran de que Walmart está entrando en su espacio simplemente dejan de competir con la enorme eficiencia comprobada de las gigantescas empresas y el implacable dominio de varios mercados. En lugar de permitir que el pánico se apoderara de él o de su equipo, Dillon recurrió al servilismo y al compromiso con la misión de Kroger:

Si bien no creo que pueda tomar a alguien que ha tenido un mal día y convertirlo en un día milagroso, sí creo que una sonrisa, una buena palabra en la caja, alguien en el supermercado que le ayude a facilitar un poco el día. Creo que gestos como ese pueden contribuir en gran medida a mejorar la vida de nuestra sociedad. Como empresa, desempeñamos un papel fundamental en la moral de este país. Y no podemos perderlo de vista.

El equipo de Dillion se enfrentó de frente a la amenaza de Walmart y sigue dominando el mercado de abarrotes hasta el día de hoy.

La sumisión a un propósito permite a los líderes redefinir sus responsabilidades y las de sus personas en términos del papel crucial que desempeña la persona a la hora de impulsar una misión más amplia. En tiempos de frustración, este propósito puede ayudar a los líderes a controlar sus impulsos disruptivos y, a través del contagio del liderazgo, inspirar a los trabajadores a replantear las pequeñas frustraciones o la fatiga en una motivación más significativa. En el entorno actual de presión continua, la capacidad de mantener este enfoque e inspiración se ha vuelto más fundamental que nunca para diferenciar las organizaciones que tienen éxito de las que fracasan.