La conexión entre la confianza de los empleados y el desempeño financiero

Un edificio rodeado de alambre de púas. Una torre de vigilancia que se cierne sobre el perímetro. Maleza y maleza flanquean el sombrío exterior. Dentro: colores monótonos, pintura descascarada y plantas muertas en descomposición en las zonas comunes. ¿Era una prisión? No. Esta era la sede de Campbell Soup Company cuando uno de nosotros, Doug Conant, tomó las riendas como CEO en 2001.

¿Fue un intento deliberado de encarcelar a los empleados y sofocarles la energía? No otra vez. Fue un ejemplo vívido de cómo los líderes organizacionales descuidan la importancia de generar confianza. Contrariamente a la creencia popular, cultivar una cultura de alta confianza no es una habilidad «blanda», es una necesidad imperiosa. Dicho de otra manera, es el elemento fundamental de las organizaciones de alto rendimiento.

Doug identificó «Inspirar la confianza» como su misión número uno en sus 10 años de transformación en Campbell Soup Company, donde sus esfuerzos se tradujeron en una rentabilidad acumulada para los accionistas en el nivel más alto de la industria alimentaria mundial y en uno de los niveles más altos de compromiso de los empleados de la lista Fortune 500, especialmente con su equipo directivo. Si bien pocos líderes argumentarían en contra de la idea de que la confianza es necesaria para fomentar el desempeño de las élites, no se dan cuenta lo suficiente de su importancia y demasiados ignoran la creación de confianza como una competencia «blanda» o «secundaria».

Pero en nuestra experiencia conjunta, hemos aprendido que la confianza es lo único que lo cambia todo. No es algo bonito de tener, es imprescindible. Sin él, cada parte de su organización puede caer, literalmente, en mal estado. Con la confianza, todo es posible y, lo que es más importante, la mejora continua y los resultados sostenibles, mensurables y tangibles en el mercado.

El argumento empresarial a favor de la confianza

Como sostiene Stephen en sus libros La velocidad de la confianza y Confianza inteligente, la confianza no es una virtud social blanda, es realmente un motor económico duro para cada organización.

Hay pruebas de sobra que lo respaldan. El Instituto Great Place to Work se asocia con Fortuna para crear las «100 mejores empresas para trabajar», en las que la confianza comprenda dos tercios de los criterios, ya que sus investigaciones muestran que «la confianza entre los gerentes y los empleados es la principal característica que define a los mejores lugares de trabajo». Estas empresas superaron «la rentabilidad anualizada media del S&P 500 en un factor de tres».

Del mismo modo, un grupo de defensa, Confianza en todo Estados Unidos, hace un seguimiento del desempeño de las empresas públicas más confiables de los Estados Unidos y ha descubierto que las empresas más confiables han superado al S&P 500. Además, un estudio de 2015 realizado por Interaction Associates demuestra que las empresas de alta confianza» tienen más de 2 veces y media más probabilidades de ser organizaciones con ingresos de alto rendimiento» que las empresas de baja confianza.

Su capacidad para generar confianza tiene un efecto profundo en los resultados empresariales, porque la confianza afecta a dos resultados mensurables: la velocidad y el coste. Cuando la confianza disminuye (en una relación, en un equipo, en una organización o con un socio o cliente), la velocidad disminuye y los costes aumentan. Esto es lo que Stephen llama un «impuesto de baja confianza». Lo contrario es igualmente cierto: cuando la confianza aumenta, los costes bajan y la velocidad aumenta, lo que se traduce en un «dividendo de alta confianza». Estos impuestos y dividendos fiduciarios son reales y esenciales para que los líderes los entiendan a medida que desarrollan su competencia de creación de confianza.

Cómo desarrollar la habilidad de fomentar la confianza

Podemos utilizar las prácticas del enfoque de Doug sobre la competencia de creación de confianza a lo largo de sus 40 años de carrera directiva como estudio de caso para los comportamientos que los líderes deben desarrollar a medida que trabajan para generar y mantener la confianza. Las tres claves para activar el círculo virtuoso de la mejora continua del rendimiento y la confianza son: declarar la intención, demostrar respeto y obtener resultados.

Declarando la intención. Nuestra intención es nuestro motivo o agenda fundamental, la razón por la que hacemos lo que hacemos. Las intenciones declaradas más eficaces son las genuinas y se basan en un beneficio mutuo claramente definido. Las declaraciones eficaces también fomentan la credibilidad; al hacer una declaración de intenciones que conste en acta, proporciona a las partes interesadas palabras con las que evaluar sus acciones. Cuanto más cumpla su palabra, más aumentará la confianza general en su capacidad para contribuir. En la obra de Stephen para Velocidad de confianza, descubrió que declarar la intención reduce la resistencia y mejora el compromiso, especialmente en situaciones en las que hay nuevos líderes al mando, se está produciendo un cambio masivo o en las que los empleados asumen que los motivos de los líderes son contradictorios.

Un ejemplo convincente de cómo declarar la intención de forma eficaz es una práctica que Doug desarrolló como presidente de Nabisco Foods y continuó como CEO de Campbell. Esta práctica se llama «Declararse». Con los nuevos subordinados directos, Doug descubrió que a menudo había un período de limbo de baja productividad en el que ambas partes trataban de averiguar la otra. Descubrió que podía acelerar las cosas drásticamente y marcar la pauta para su trabajo tomando medidas para eliminar inmediatamente el misterio de su relación. Empezó a dedicar una o dos horas a los subordinados directos, el primer día, para explicar exactamente lo que es importante para él, lo que cree, por qué trabaja de la manera en que lo hace y, lo que es más importante, lo que la otra persona puede esperar de él como líder. Siempre dejaba claro que sería un honor escuchar algunas cosas sobre la otra persona.

A menudo, la gente respondía de manera recíproca y respondía a su invitación acudiendo a él con sus propias declaraciones personales que añadían profundidad, responsabilidad y confianza a la relación. Y en todos los casos, sus informes ahora tienen una medida específica y observable para medir su confiabilidad.

Esta práctica ha demostrado ser tan eficaz para ganarse la confianza y acelerar los resultados de rendimiento, que se ha convertido en una parte integral de la forma en que Doug lidera. Doug vio cómo esto generaba confianza, ya que las personas podían empezar a trabajar de inmediato con toda la información necesaria para trabajar sin problemas y de forma sostenible con su nuevo líder. Fue una práctica auténtica y fácil de replicar que impulsó el círculo virtuoso de alta confianza y alto rendimiento en las organizaciones que dirigía.

Demostrando respeto. El segundo elemento que es esencial para la competencia de creación de confianza es demostrar respeto a todas las partes interesadas. Parece simple, incluso obvio. Pero es sorprendente la frecuencia con la que se descuida o se abandona por completo esta práctica. Rara vez se tiende, con un propósito, como habilidad. Pero debería serlo. Y para hacerlo bien, no basta con decir que respeta los comentarios o las contribuciones de las personas. Tiene que demostrarlo. Repetidamente.

Cuando comenzó a trabajar en Campbell, Doug descubrió que la retención de empleados estaba en riesgo porque muchos empleados dijeron que se sentían encarcelados en el pésimo entorno laboral descrito al principio de este artículo. Algunos líderes podrían desestimar esto por considerarlo una queja superficial o una queja menor. Pero los escuchó. Vio que el campus corporativo de Camden, Nueva Jersey, parecía una prisión. Doug sabía que tendría que demostrar que se comprometía a mejorar el entorno laboral si los empleados querían confiar alguna vez en que sus percepciones eran valoradas. Rápidamente, empezó a hacer cambios físicos: le quitaron el alambre de púas, se limpió la maleza, se volvieron a pintar las paredes. Esto ayudó a provocar cambios en la participación. El rendimiento y la retención empezaron a mejorar. A medida que escuchaba, se ganó la confianza, lo que le llevó a obtener mejores resultados, lo que le llevó a tener aún más confianza.

Al principio, el compromiso de Doug de mejorar las oficinas comenzó con algo tan minúsculo como una nueva capa de pintura. Pero activó un ciclo de mejora continua y allanó el camino para más y mejores mejoras en las instalaciones de forma continua. Durante los diez años que duró su mandato, estas renovaciones y mejoras se convirtieron en manifestaciones tangibles de la promesa de Doug de cuidar la organización y escuchar las opiniones de las personas que trabajaban allí. Esta dedicación por mejorar el entorno laboral y tratar a las personas con respeto culminó con una nueva y elegante sede mundial en Camden, que se convirtió en un símbolo visible de las mejoras más profundas y amplias en el rendimiento y la cultura que se habían producido durante su etapa como CEO. Al parecer, las acciones pequeñas, como arrancar hierba o quitar algún cable, suelen ser el «paseo» que demuestra el «hablar» o el lenguaje de la confianza.

Del mismo modo, Doug sabía que era correcto y necesario celebrar personalmente a la gente por sus contribuciones. Así que adoptó la costumbre de enviar notas de agradecimiento manuscritas a personas excepcionales en todos los niveles de las empresas que dirigía. Se aseguró de que cada nota celebraba una contribución específica y notable y le transmitió su más sincero agradecimiento. Escribió más de 10 000 notas de este tipo cuando era presidente de Nabisco y más de 30 000 cuando era director ejecutivo de Campbell Soup. Puede parecer una práctica trivial, pero ¿cuántos líderes dedican tanto tiempo y demuestran tanto respeto en su labor de creación de confianza?

Doug asumió un compromiso tangible con los esfuerzos de reconocimiento, y es el gesto que más recuerdan sus antiguos colegas; la gente todavía se pone en contacto con él para decirle lo mucho que significaba para ellos que un alto directivo de una gran organización les prestara atención personalizada. Dicen que les dio energía trabajar sin descanso para la empresa durante su mandato de liderazgo. Cuando se gana una reputación de confianza, se convierte en una moneda importante que tiene un valor real. Como la gente confía en usted para que se ocupe de sus necesidades, le devolverán ocupándose de las necesidades de la empresa. Esta clara manifestación de respeto impulsa enormes inflexiones en la cultura organizacional.

Obteniendo resultados. Un tercer componente clave de la habilidad de generar confianza es ofrecer los resultados que declara, de forma coherente y con confianza. Conseguir resultados de una manera que genere confianza es más que cumplir las tareas, es hacer lo correcto, de la manera correcta, por las razones correctas, de la manera que dijo que haría. Solo cuando se presta tanta atención a la pasión y el propósito detrás de los resultados, se gana la confianza necesaria de las partes interesadas.

Doug observó esto cuando pasó a ocupar el puesto de vicepresidente de marketing en Nabisco, en la división de galletas, galletas saladas y bizcochos de 3,5 mil millones de dólares. Esta división estaba muy fuera de su área de especialización, y sus colegas de cadena de suministro, ventas e I+D lo sabían. Era una situación difícil; las principales partes interesadas no confiaban en él para hacer su trabajo. Esta falta de confianza le impidió atacar los desafíos con rapidez y agilidad porque sus compañeros cuestionaban constantemente sus decisiones. Sin ningún cambio, las iniciativas clave estaban a punto de tardar el doble de lo debido.

Sabía que para cultivar la confianza tendría que demostrar su capacidad de actuación. Hizo una promesa ambiciosa (declaración de intenciones): «Vamos a lograr un crecimiento récord de ventas en los próximos tres años» y se comprometió con objetivos específicos. Los goles se repartieron en doce cuartos manejables, y fueron goles auténticos, anclados en el beneficio mutuo (no en el fanfarroneo o la hinchazón del pecho). A medida que se cumplía cada objetivo, la confianza aumentaba y los costes bajaban. Al mismo tiempo, llevó a cabo una inmersión profunda para impulsar el compromiso de los empleados, lo que también contribuyó al esfuerzo de fomento de la confianza. Dos años después, ya habían logrado un crecimiento sin precedentes, habían aumentado el compromiso de los empleados y se habían ganado la confianza de sus compañeros. Esto rindió grandes dividendos de confianza, ya que podían trabajar a un nivel más rápido y funcional para ofrecer un valor económico sólido de forma continua.

Puede ver los tres componentes de la habilidad de generar confianza en este ejemplo: en lugar de reaccionar a la defensiva o con resentimiento, Doug demostró respeto por la preocupación de su colega por no tener experiencia, declaró su auténtica intención y plan para ganarse su confianza de la manera correcta y obtuvo los resultados prometidos, lo que le valió la confianza necesaria para seguir actuando.

La creación de confianza es una habilidad que se puede aprender

Durante su larga carrera estudiando la confianza en el lugar de trabajo, Stephen ha observado que la mayoría de los problemas de desempeño organizacional son en realidad problemas de confianza disfrazados.

A menudo, en las culturas de bajo rendimiento, el virus que infecta a la organización es la falta de confianza y los síntomas son una amplia gama de disfunciones, despidos, rotación, burocracia, desvinculación y fraude. No es que los líderes no sean inteligentes o no les importe; simplemente se centran en la causa equivocada y, erróneamente, minimizan la creación de confianza calificándola de «blanda» o secundaria, cuando en realidad debería ser el objetivo principal.

La buena noticia es que desarrollar la confianza es una habilidad que se puede aprender. Demasiados líderes desconocen lamentablemente que la confianza es un activo que se puede aumentar y desarrollar de forma consciente.

Todos los líderes deben considerar la competencia de fomentar la confianza como el objetivo central de su trabajo de liderazgo. Declare la intención, demuestre respeto, entregue los resultados. Encarna comportamientos que permitan a la gente confiar en usted. Cuando deje de subestimar la habilidad crucial de la confianza, estará a punto de activar el círculo virtuoso que conlleva una cultura de alta confianza y alto rendimiento, y todo será posible.