La empresa de ordenadores sin ordenador

Para el año 2000, las empresas de ordenadores más exitosas serán las que compren ordenadores en lugar de fabricarlos. Los líderes aprovecharán un hardware potente y increíblemente barato para crear y ofrecer nuevas aplicaciones, ser pioneros y controlar nuevos paradigmas informáticos y reunir experiencia en distribución e integración que genere una influencia duradera en los clientes. Mientras las empresas cuenten con suministros confiables del hardware adecuado (y esto rara vez significa el hardware más avanzado), construirlo tiene menos ventajas y un número creciente de desventajas. El futuro pertenece a la empresa de ordenadores sin ordenadores.

En la comunidad estadounidense de alta tecnología, la erosión de la cuota de mercado estadounidense en la producción mundial de semiconductores y ordenadores ha despertado una sensación de pavor. Ejecutivos estadounidenses ansiosos señalan los 43 de Japón% cuota del mercado estadounidense de ordenadores portátiles, el segmento de más rápido crecimiento de la industria del hardware informático. Están desesperados por el dominio japonés en la producción mundial de DRAM y por el hecho de que los fabricantes taiwaneses y coreanos representen un modesto desafío a la hegemonía japonesa en las memorias de los semiconductores. Les preocupan los avances de empresas como NEC y Fujitsu en la fabricación de superordenadores cuya velocidad se aproxima a la de los superordenadores creados por Cray Research y Thinking Machines, los líderes estadounidenses en rendimiento en esta tecnología «estratégica».

Esta erosión de la competencia es inquietante, pero el temor está fuera de lugar. De hecho, los ejecutivos de informática deberían fomentar la tendencia. Son buenas noticias para las principales empresas de informática estadounidenses, siempre que escapen del pasado y redirijan sus estrategias de tecnología, fabricación y marketing para adaptarse a las nuevas realidades. El objetivo estratégico de las empresas estadounidenses no debería ser construir ordenadores. Debería ser para crear un valor persistente en la informática. Cada vez más, los ordenadores en sí mismos son marginales para la creación de valor en la informática. Definir cómo se utilizan los ordenadores, no cómo se fabrican, creará un valor real (y, por lo tanto, poder de mercado, empleo y riqueza) en las próximas décadas.

La industria de la informática está experimentando una profunda inversión estratégica impulsada por el incesante avance de su propia tecnología. Durante la mayor parte de su historia, la industria se ha visto limitada por las capacidades limitadas de su hardware. Los ordenadores no eran lo suficientemente potentes ni asequibles como para ofrecer de forma eficaz las aplicaciones previstas para ellos. A medida que cada nueva generación de tecnología de semiconductores hacía posibles ordenadores más baratos, pequeños y potentes, estos ordenadores abrían más y más aplicaciones. Los clientes respondieron gastando cada vez más dinero en los productos del sector. Entre 1980 y 1985, por ejemplo, el precio medio para el usuario final por MIPS (millones de instrucciones por segundo), la medida estándar del rendimiento de los ordenadores, disminuyó de aproximadamente$ 250 000 a$ 25 000. Durante este mismo período, el gasto anual per cápita en ordenadores en los Estados Unidos aumentó de$ 90 a$180.

Hoy la situación ha cambiado. Todas las fuerzas que impulsaron el avance de la potencia del hardware (microprocesadores más potentes, integración de más funciones en menos chips, fabricación más barata y eficiente) siguen vigentes. De 1985 a 1990, el precio medio por MIPS cayó aproximadamente al mismo ritmo que en los cinco años anteriores, desde$ 25 000 a menos de$ 2.500. Sin embargo, estos avances ya no permiten nuevas aplicaciones directamente. En pocas palabras, los ordenadores se han convertido en demasiado potente por los usos que se les da. Como resultado, los clientes han limitado sus gastos. En los últimos cinco años, el consumo per cápita en los Estados Unidos solo aumentó un 4%% por año, aproximadamente$ 200. No es sorprendente que la rentabilidad de la industria se haya deteriorado. De 1980 a 1985, los beneficios después de impuestos de los 14 mayores fabricantes de ordenadores de EE. UU. alcanzaron una media del 11,5% de ingresos. De 1985 a 1990, los beneficios promediaron solo 6,5% de ingresos.

El valor se deriva de la escasez. En la industria de la informática, la escasez reside ahora en la brecha entre la energía (lo que los ordenadores y las tecnologías de semiconductores subyacentes son capaces de hacer) y la utilidad (lo que la imaginación humana y la ingeniería de software son capaces de hacer los ordenadores). Y esa es la buena noticia. Las empresas estadounidenses lideran el mundo en la mayoría de las tecnologías que cierran esta brecha: arquitecturas de microprocesadores, sistemas operativos, interfaces de usuario, bases de datos y software de aplicaciones. Esta ventaja no es permanente ni invulnerable, pero sí que sienta las bases para una industria poderosa y productiva.

En la mayoría de los debates sobre la alta tecnología estadounidense está implícita la suposición de que una verdadera empresa de ordenadores es la que fabrica hardware de sistemas. No estamos de acuerdo. Una empresa de ordenadores es la principal fuente de informática para sus clientes. Por lo tanto, Microsoft, el principal desarrollador mundial de software de sistemas para ordenadores personales, no es una empresa de «software». Microsoft es una empresa de ordenadores. De hecho, los entornos operativos MS-DOS y Windows de Microsoft pueden ser las dos principales marcas de ordenadores del mundo, mucho más valiosas que marcas como Intel o Compaq. Los clientes han llegado a insistir en la informática con MS-DOS o Windows. Son prácticamente indiferentes al microprocesador en torno al cual se diseña el entorno del software (aparte de sus características de precio/rendimiento y su capacidad para ejecutar el software) y cada vez más indiferentes a la placa de identificación del hardware que proporciona el entorno.

Del mismo modo, Mentor Graphics, un$ Una empresa de 400 millones de personas considerada el principal proveedor mundial de software para la automatización del diseño electrónico es una empresa de ordenadores, no una empresa de software. De hecho, es más una verdadera empresa de ordenadores que el fabricante de hardware Hewlett-Packard el que construye la mayoría de las estaciones de trabajo en las que Mentor entrega sus sistemas. Los más de ocho millones de líneas de código que componen el entorno de diseño simultáneo de Mentor, algunos de los programas de estaciones de trabajo más sofisticados de la historia, y la profunda inmersión de Mentor en las necesidades de sus principales clientes (diseñadores de circuitos integrados, placas de circuito impreso y sistemas electrónicos) son una fuente de utilidad más duradera que la relación precio/rendimiento del hardware de Hewlett-Packard. Mentor, no Hewlett-Packard, define el entorno informático de sus clientes. Por lo tanto, Mentor, no Hewlett-Packard, tiene una verdadera influencia en los clientes. Y es la influencia en los clientes, no la integración vertical, lo que mide realmente la posición de una empresa en el mercado y su poder de permanencia.

Microsoft, Apple y la competencia principal

Pensemos en el auge de Microsoft, que la sabiduría popular describe correctamente como la empresa más poderosa de la industria de la informática. Microsoft genera ingresos anuales de algunos$ 1500 millones, emplea a más de 4500 personas y tiene un valor de mercado de$ 13 mil millones, que es solo superada por la de IBM entre las empresas de informática estadounidenses y son 70% más que el valor de mercado de Digital Equipment Corporation, una empresa diez veces más grande que Microsoft.

Sin embargo, Microsoft no fabrica ni distribuye ordenadores. Más bien, dicta cómo se diseñan, construyen y aplican los ordenadores. Su sistema operativo Windows 3.0 es un paradigma informático distinto. Define la forma en que millones de usuarios de ordenadores esperan interactuar con su software y el entorno de codificación en el que miles de desarrolladores escriben nuevas aplicaciones. Microsoft prospera porque cierra la brecha entre la energía y los servicios públicos, y lo hace de una manera que mantiene su posición propietaria y aprovecha, en lugar de replicar, las enormes inversiones de capital realizadas por las empresas de hardware menos influyentes. Entiende que es más gratificante «gravar» el camino entre la producción y el consumo de hardware que construir hardware.

Ahora piense en Apple Computer. Apple, una de las grandes historias de éxito informático de la década de 1980, también representa una de las grandes oportunidades perdidas. Como familia de ordenadores personales, los Macintosh siguen marcando los estándares con los que la industria mide la facilidad de uso, la potencia gráfica y la integración del software y la red. Pero como empresa, Apple sigue perdiendo terreno ante sus rivales que venden hardware basado en los sistemas operativos Windows y Unix, mucho menos elegantes. Muchos analistas se preocupan por la supervivencia a largo plazo de Apple como proveedor de ordenadores dinámico e independiente. De hecho, a pesar de generar ingresos en 1990 de casi$ 5.600 millones, el valor de mercado de Apple es solo$ 8 mil millones: 40% menos que el valor de Microsoft.

La comparación entre Apple y Microsoft es un estudio de caso sobre la naturaleza cambiante del valor en la industria de la informática y las consecuencias estratégicas de no reconocer el cambio. Apple superó a Microsoft por seis años, toda una vida en ordenadores, en el desarrollo de un entorno operativo orientado a los gráficos. Entonces, ¿por qué Microsoft es la empresa más poderosa de la industria de la informática mientras Apple libra una batalla por la supervivencia a largo plazo? Porque Apple definió su negocio como crear hardware de ordenador (peor aún, hardware propietario) en lugar de ofrecer la utilidad asociada a su pionera interfaz de usuario y sus capacidades gráficas. La ventaja más importante del Macintosh siempre ha sido su sistema operativo, un logro de software cuyas virtudes técnicas eclipsan todo lo que ofrece Microsoft. Si Apple hubiera adoptado la inversión estratégica de la industria de la informática y, por lo tanto, se hubiera centrado en aprovechar esta ventaja del software, hoy estaría en una posición muy diferente.

Piense en principios de la década de 1980. No cabe duda de que Apple tenía razón al desarrollar una arquitectura de hardware patentada para el Macintosh. Diseñar su nuevo y radical sistema operativo en torno al ordenador personal IBM, que ya es el estándar emergente, habría implicado penalizaciones de precio y rendimiento inaceptables. La empresa también tuvo razón al construir sus propios ordenadores. Las ventajas únicas del Macintosh hacían que para la mayoría de los primeros clientes el precio fuera un problema menor que la funcionalidad. Al utilizar componentes de bajo coste para construir máquinas de gran utilidad, el control de la producción por parte de Apple se convirtió en una fuente de beneficios fabulosos y en la base de una notable lucha competitiva contra el líder del sector, IBM. El motor de fabricación de la empresa, simbolizado por sus plantas de ensamblaje altamente automatizadas en California, Irlanda y Singapur, desempeñó un papel importante en la creación de valor.

Sin embargo, en pocos años, esa lógica estratégica quedó obsoleta. La mejora de los productos en el enorme mercado compatible con IBM avanzaba a un ritmo vertiginoso, impulsada por el auge de un mercado de hardware «clonado» intensamente competitivo. Mientras tanto, el éxito del Macintosh impulsó a Microsoft a invertir recursos para imitar muchas de las funciones del Macintosh, imitaciones que se hicieron posibles gracias a las espectaculares ganancias de precio y rendimiento del hardware subyacente compatible con IBM. A finales de la década de 1980, el principal rival de Apple ya no era IBM, era Microsoft.

En esta competencia, Microsoft tenía (y sigue teniendo) una ventaja decisiva, a pesar de las deficiencias técnicas de Windows. Microsoft es la única empresa de ordenadores que se beneficia directamente del gasto mundial en I+D en hardware de ordenador. Los gigantes fabricantes como IBM, Compaq y Toshiba dedican aproximadamente$ 5000 millones al año (más del triple de los ingresos anuales de Microsoft) en inversiones diseñadas para mejorar las plataformas de hardware que tienen poca utilidad intrínseca sin los sistemas operativos de Microsoft. Por el contrario, el sistema operativo Macintosh solo se beneficia del gasto de Apple en I+D.

Además, el entorno Windows está disponible en un hardware que cubre un espectro aparentemente ilimitado en términos de tamaño, funciones y precios. Hay un producto de Windows para cada nicho y un nicho para cada producto de Windows. El entorno operativo Macintosh solo está disponible en la limitada gama de ordenadores que Apple tiene la capacidad de desarrollar internamente. En resumen, el motor de investigación y fabricación patentado por Apple se ha convertido en una carga más que en un activo.

¿Cómo podría Apple haber adoptado la nueva lógica de la industria de la informática y haber aprovechado sus puntos fuertes principales? Considere un escenario alternativo. En 1987, la empresa presentó sus ordenadores de segunda generación, el Macintosh SE y el Macintosh II. En ese momento, también debería haber hecho los siguientes anuncios. En primer lugar, autorizaría a otras empresas a construir ordenadores personales basados en el sistema operativo Macintosh. Exigiría que el sistema operativo acompañara a cada clon y cobrara un «impuesto» de, por ejemplo, $ 100 en cada unidad. En segundo lugar, diseñaría y comercializaría una versión de la interfaz de usuario de Macintosh para el mundo compatible con IBM, cobrando de nuevo$ 100 por cada copia del sistema operativo. En tercer lugar, dejaría de fabricar hardware de gama baja (dejaría la competencia en estos segmentos, así como en los portátiles, en manos de sus licenciatarios) y construiría solo ordenadores de alto rendimiento.

En conjunto, estos anuncios habrían reposicionado a Apple como el impulsor de la utilidad en una industria mundial de Macintosh intensamente competitiva, una empresa que define cómo son los ordenadores usado, no es la forma en que están construidos. El sistema operativo Macintosh podría haber representado fácilmente un tercio del mercado de ordenadores personales en lugar de los 10% ha aguantado hasta hace muy poco. Para igualar sus ingresos actuales por hardware, el reposicionamiento de Apple habría tenido que suministrar solo un tercio de todos los ordenadores compatibles con Macintosh, y con márgenes brutos mucho más altos. Además, al recopilar sus$ 100 dólares de impuesto al sistema operativo por cada clon, Apple se quedaría con ingresos adicionales de$ 400 millones al año casi sin gastos asociados, una fuente importante de beneficios para una empresa que ganaba menos de$ 500 millones en 1990.

La nueva Apple podría haber aprovechado estos mayores beneficios para mejorar su posición como impulsora de la utilidad informática, especialmente en el software de aplicaciones. Claris, la filial de aplicaciones de Apple, genera ahora ingresos anuales inferiores a$ 100 millones. Es una sombra de lo que podría haber sido si hubiera recibido la atención estratégica y los recursos financieros y humanos que se merecía. Precisamente porque Apple se definía a sí misma como una empresa de hardware, decidió limitar su compromiso con el desarrollo de software de aplicaciones. Irónicamente, su principal rival, Microsoft, es ahora uno de los principales proveedores de aplicaciones para Apple, lo que no es una situación reconfortante.

La oportunidad perdida fue enorme. En pocas palabras, Apple podría haber sido Microsoft, una empresa de ordenadores fabulosamente rentable cuyo software define el entorno de la informática de escritorio. Seguiría fabricando ordenadores, pero solo unidades de alto rendimiento y altos márgenes. Mientras tanto, Microsoft sería una versión menos imponente de la empresa que es hoy en día. Nadie la llamaría la empresa más poderosa de la industria de la informática.

La empresa de semiconductores Fabless

No puede entender la industria de la informática sin entender la industria de los semiconductores. Prácticamente todos los cambios importantes en la industria de la informática tienen su origen en los semiconductores. El auge de la empresa de ordenadores sin ordenadores no es la excepción. El avance incesante del rendimiento de los chips es el principal impulsor de la mejora del rendimiento de los ordenadores y, por lo tanto, es el principal factor detrás del exceso de capacidad tecnológica de la industria de la informática. Es más, los drásticos avances en la «integración del silicio» (agrupar más funciones en un solo chip) están dificultando la identificación de dónde termina una empresa de semiconductores y dónde empieza una empresa de ordenadores. Como veremos, esta difuminación de los límites representa un serio desafío para los fabricantes de ordenadores y aumenta la presión para centrarse en la utilidad más que en la fabricación.

Pero la industria de los semiconductores es importante para la industria de los ordenadores por otra razón. Es una ventana al futuro. La desgarradora transformación estratégica de la producción de semiconductores en la década de 1980 es un adelanto de los cambios que se producirán en la industria de la informática en la década de 1990. Como tal, vale la pena explorarlo con cierto detalle.

Gran parte de la industria estadounidense de semiconductores está en crisis. El año pasado, seis de los ocho mayores fabricantes de chips de los Estados Unidos perdieron dinero. Advanced Micro Devices, que alguna vez fue un gigante del sector, solo ha generado beneficios en dos de los últimos seis años. National Semiconductor, otro pionero, solo ha obtenido beneficios una vez en los últimos seis años. Para los Estados Unidos en su conjunto, es justo concluir que la inversión en la fabricación de semiconductores en los últimos cinco años ha destruido más valor económico del que ha creado.

La sabiduría popular explica estos nefastos resultados analizando el dominio japonés de las memorias de semiconductores y otros mercados de chips de gran volumen, un análisis práctico pero equivocado. La realidad es que los cambios drásticos de la tecnología y la economía han hecho obsoleto el modelo tradicional de producción de semiconductores, un modelo creado en torno a la fabricación de obleas de gran volumen y la integración vertical. La mayoría de los grandes fabricantes estadounidenses establecidos han optado por ignorar o resistirse a esta nueva e inquietante realidad. Como resultado, han sufrido mucho. Sin embargo, una nueva generación de empresas y algunos miembros del establishment han abrazado la transformación del sector. Estas empresas han tenido un éxito espectacular en el crecimiento de los ingresos, los beneficios y el liderazgo tecnológico.

Durante 25 años después de la creación del chip, los procesos de fabricación de semiconductores (grabar pequeños circuitos en chips de silicio) fueron la mayor fuente de valor de la industria. Como la potencia bruta que ofrecían los circuitos integrados era limitada y cara, las empresas de informática estaban deseosas de conseguir chips más baratos y potentes, lo que exigía una fabricación excelente. Las empresas de semiconductores con los mejores procesos de fabricación podían diseñar y producir chips con componentes eléctricos cada vez más pequeños que funcionaban mejor y costaban menos que los chips de la competencia. En un momento dado, relativamente pocos proveedores podían producir chips tan modernos.

En este sentido, el silicio era el bien inmueble más valioso del mundo. Los diseñadores de chips se esforzaron por conseguir los tamaños de troquel más pequeños posibles. La fabricación procesa los defectos aislados en las áreas más pequeñas posibles. Los grupos de marketing buscaron las oportunidades de negocio con mayor volumen para que los fabricantes pudieran aprovechar la curva de aprendizaje lo más rápido posible y, así, generar los mayores rendimientos y los costes más bajos posibles. Lo que se podía diseñar se regía por lo que se podía construir de forma rápida y económica.

Hoy esa lógica se ha anulado. La nueva potencia de la tecnología de procesos de semiconductores ha eliminado el papel de las fábricas como principal fuente de ventaja. Todavía es posible desarrollar procesos de fabricación que generen mejoras marginales con respecto a los estándares del sector. Pero estas mejoras ya no se traducen en ventajas de mercado decisivas para los chips. La integración del silicio se ha vuelto tan eficiente que los productores de éxito ahora hacen hincapié en los chips más grandes en lugar de en los más pequeños. Y dado que las líneas de producción pueden fabricar dispositivos cada vez más complejos de forma económica, los grandes volúmenes ya no son cruciales.

El valor de los semiconductores es ahora una función de la especialización. Y la especialización depende del diseño responsivo, no de la producción de grandes volúmenes y bajo coste. De hecho, según esta nueva lógica, la producción «derrochadora» es buena, si «desperdiciar» silicio permite diseñar chips más rápido, diseñar chips más rápidos o más funcionales, o ambas cosas. Con la excepción de los mercados de memorias de productos básicos, no hay correlación entre la destreza manufacturera y la cuota de mercado o los beneficios. Lo que se puede construir se rige por lo que se puede diseñar.

Hay más. A medida que aumentan la densidad y el rendimiento de los chips, también lo hace la producción potencial de las fábricas existentes. El mundo de los semiconductores está al borde de un asombroso exceso de capacidad. Considere algunos cálculos aproximados. Hoy en día, una oblea de silicio típica de 6 pulgadas produce unos 5 millones de transistores. Los ingresos mundiales por chips lógicos son del orden de$ 25 000 millones, con un precio de venta medio de$ 1000 por oblea. Eso significa que los envíos mundiales de chips lógicos suman unos 125 millones de millones de transistores. Para 1999, la capacidad potencial de una oblea será de 3 500 millones de transistores. Si los fabricantes procesaran el mismo número de obleas lógicas en 1999 que en la actualidad y el área media de una oblea aumentara un 15% por año, una evolución probable, el número total de transistores producidos en 1999 aumentaría a 85 mil millones millones, casi 1000 veces la cantidad consumida en 1990. Incluso si la explosión de nuevas aplicaciones informáticas duplicara la demanda de transistores cada dos años, la demanda lógica en 1999 ascendería a solo 3,5 mil millones de millones de transistores, tan solo 4% de la capacidad disponible. El mundo podría cumplir 96 años% de sus fábricas de obleas en almacenes y todavía tienen capacidad suficiente para satisfacer la demanda. Además, el pequeño tamaño de estos transistores aumenta aún más el superávit de rendimiento del silicio.

Históricamente, por supuesto, los diseñadores de chips y sistemas han podido utilizar todos los transistores lógicos a su disposición. Pero es dudoso que esta tendencia continúe. Los chips de memoria que pasan de un millón a cuatro millones de bits no cambian de manera fundamental; son versiones más grandes y potentes de los chips existentes. Hay que reinventar los microprocesadores si quieren aprovechar la potencia de cuatro millones en lugar de un millón de transistores. Por lo tanto, si bien las mejoras en los procesos aceleran la producción de transistores lógicos de forma continua y eficiente, la complejidad del diseño limitará cada vez más su consumo. Para muchos diseños, los procesos de semiconductores más avanzados ofrecen capacidades de chip que no son necesarias (ni siquiera posibles) de explotar.

En otras palabras, la fabricación de semiconductores se ha vuelto tan avanzada y mucho más potente que las necesidades subyacentes de los propios chips que la mayoría de las empresas que venden productos de alto rendimiento no necesitan acceder a las instalaciones de fabricación más avanzadas. Las empresas de chips más exitosas de la década de 1980 reconocieron este exceso de capacidad y lo aprovecharon en lugar de contribuir a él. Han demostrado que la tecnología de fabricación del percentil 90, que cada vez abunda más en el mundo, es más que adecuada para producir los chips más valiosos del mundo, siempre y cuando los chips incorporen un diseño de primera clase. Estas empresas se convirtieron en productores de chips sin fábrica.

Nuestra comparación anterior de Microsoft y Apple puso de relieve las consecuencias de malinterpretar la trayectoria estratégica de la industria de la informática. Hay comparaciones similares en el mundo de los chips. Pensemos en las dificultades de LSI Logic, una de las empresas de semiconductores de más rápido crecimiento en la década de 1980. LSI fue pionero en anticipar la demanda de chips especializados y de bajo volumen diseñados de forma rápida y eficiente. Su liderazgo en los circuitos integrados para aplicaciones específicas (ASIC) se debía a su estrecha relación con los clientes y a la elegancia y la potencia de sus metodologías de diseño y software. Al principio, LSI Logic no fabricaba los chips que vendía. Toshiba, líder en los procesos de fabricación que mejor se adaptan a los ASIC, producía chips por contrato.

LSI salió a bolsa en 1983 y recaudó$ 152 millones, entonces la mayor OPI de la historia. En ese momento, la agenda de la empresa era muy sensata. Utilizó sus nuevos recursos financieros (así como préstamos adicionales) para dejar de lado Toshiba e integrar verticalmente su fabricación. Construyó tres grandes fábricas: una en Silicon Valley, otra en Japón (una empresa conjunta con Kawasaki Steel) y otra en el Reino Unido. En 1985, LSI fabricaba prácticamente todos los chips que vendía.

Según algunos indicadores, esta estrategia ha dado sus frutos. La posición de la empresa en el mercado mundial de semiconductores ha subido de manera impresionante. Sigue liderando el mercado no cautivo de matrices de compuertas CMOS, a pesar de que Toshiba y Fujitsu son ahora actores importantes. Diseña microprocesadores RISC con licencia de MIPS Computer Systems y Sun Microsystems, así como conjuntos de chips y chips de PC para gráficos de ordenador, compresión de vídeo y procesamiento de señales digitales. Su éxito en el mercado ha ido acompañado de un impresionante crecimiento de los ingresos, desde menos de$ De 200 millones en 1986 a casi$ 700 millones en 1990.

Sin embargo, al igual que Apple, los innegables éxitos de LSI han ido acompañados de oportunidades perdidas. La empresa nunca ha generado beneficios anuales superiores a$ 25 millones y ha perdido dinero (en total)$ 60 millones) en los últimos dos años. ¿Por qué? Porque ha contribuido al exceso de capacidad de fabricación mundial en lugar de explotarlo. El principal valor añadido de LSI siempre han sido sus capacidades intelectuales y ha hecho un buen trabajo defendiéndolas y mejorándolas. Pero la fabricación básica, especialmente para los ASIC, es una actividad peatonal e indiferenciada que casi no añade valor.

También es una actividad costosa. Para ilustrarlo, hemos hecho algunos cálculos para «reinventar» LSI Logic con una estrategia que aproveche el exceso mundial de capacidad de fabricación. Admito que se trata de un ejercicio injusto, ya que LSI no puede simplemente reinventarse para adaptarse a una nueva estrategia. Pero ilumina la transformación radical de la industria de los semiconductores, así como las futuras decisiones estratégicas y de inversión que las empresas de chips como LSI deberán tomar para mantenerse competitivas.

Nuestra empresa reinventada es idéntica a la LSI actual, excepto que ha optado por seguir comprando obleas a vendedores externos y no por construir tres fábricas de gran volumen. Esto ahorra enormes gastos anuales de depreciación y amortización, mantenimiento e intereses. Con los mismos ingresos, la nueva LSI Logic registra resultados de beneficios sorprendentemente diferentes: un beneficio neto de casi$ 47 millones en 1990 en lugar de una pérdida de$ 33 millones, una rentabilidad sobre el capital antes de impuestos del 22%%, ganancias combinadas de casi $ 127 millones en los últimos cuatro años, en lugar de una pérdida neta de más de$ 22 millones. El año pasado, LSI anunció que invertiría una inversión adicional$ 90 millones para una segunda fábrica de obleas en Japón. El LSI reinventado no haría esa inversión. En cambio, invertiría en actividades generadoras de beneficios, como el diseño, la atención al cliente y la integración a nivel de sistemas.

Algunos protestarán porque nuestro escenario plantea el peligroso espectro de la «dependencia» de la producción de Toshiba, uno de los principales competidores de LSI en ASIC. Esta preocupación está fuera de lugar. Hay fábricas (en Japón, Corea, Taiwán, Europa y los Estados Unidos) que quieren y son capaces de construir las obleas que LSI Logic necesita. Nuestro LSI reinventado seguiría siendo propietario de instalaciones de metalización de bajo volumen en las que se realiza la personalización final. De hecho, podría tener más instalaciones de este tipo, ya que no habría realizado sus enormes y fabulosas inversiones. En total, el nuevo LSI sería uno de los éxitos financieros más gloriosos de la industria de los semiconductores, a pesar de que no podría apuntar a un millón de pies cuadrados de espacio de fabricación como medida de su fuerza.

Hay una empresa que sirve de modelo para la nueva generación de proveedores de semiconductores. Se llama XiCirtera & Technotek, nuestra hipotética agrupación de cinco empresas de Silicon Valley: Xilinx, Cirrus Logic, Altera, Chips & Technologies y Weitek. Los cinco diseñan y venden semiconductores, pero no los fabrican. Juntas, estas empresas serían una fuerza industrial importante. Sus ingresos combinados en 1990 de$ 620 millones ocuparían el séptimo lugar entre los proveedores comerciales estadounidenses. Su ROE combinado antes de impuestos del 26%% está muy cerca del de Intel, un rendimiento notable dada la posición casi monopólica de Intel en los microprocesadores. Su valor de mercado combinado es de casi$ 1.400 millones, solo por detrás de Intel, Motorola y Texas Instruments y casi cuatro veces el valor de mercado de LSI Logic de tamaño comparable. (Consulte la tabla «Beneficios sin producción».)

Beneficios sin producción

Estas empresas venden diferentes productos (chips de almacenamiento de alto rendimiento, lógica programable en campo, coprocesadores matemáticos), pero sus modelos estratégicos comparten varios principios fundamentales. Al igual que Microsoft, no confunden la fabricación con la entrega y el control del valor. Más bien, se posicionan para beneficiarse directamente de las mejoras mundiales en las tecnologías de fabricación. Por eso se centran en chips altamente diferenciados para nichos de mercado. Se centran en sus verdaderas fuentes de ventaja e invierten, en consecuencia, en herramientas de diseño, integración de sistemas y atención al cliente. Desarrollan sus chips para maximizar sus opciones de subcontratación, lo que significa diseñar chips que no requieran procesos de última generación para generar un valor vanguardista.

Aquí vale la pena hacer una pausa para considerar el caso de Intel. A primera vista, Intel parece una sorprendente excepción a casi todas las tendencias de las que hemos hablado. Intel, un fabricante de chips integrados verticalmente, obtiene fabulosos resultados financieros: ingresos en 1990 de casi$ 4 mil millones, beneficio neto de$ 650 millones, ROE antes de impuestos del 27%%. De hecho, Intel ha anunciado planes para invertir hasta $ Mil millones al año en plantas y equipos durante los próximos años, un anuncio que en general se interpreta como una señal de su compromiso con la competitividad de la fabricación. Pero Intel no tiene éxito porque fabrica chips. Los chips de Intel tienen tanto éxito y su posición casi monopólica en los microprocesadores es tan potente que puede darse el lujo de fabricarlos.

Tomemos como ejemplo el microprocesador 80486 de alto rendimiento de Intel. Una empresa de semiconductores sin fábrica puede comprar chips de tamaño similar, mediante los mismos procesos, por menos de$ 100 en el mercado abierto. Sin embargo, Intel vende el 80486 por$ 500. El merecido «impuesto al conocimiento» de la empresa es más de$400—80% del precio de venta final. Las mejoras graduales en el coste y la calidad de los sistemas de fabricación de Intel pueden tener poco impacto en los márgenes del producto, que son una función del diseño patentado del chip. Intel ha decidido invertir algunos de sus márgenes basados en el conocimiento en instalaciones de fabricación. Pero estas instalaciones no son fundamentales para generar los márgenes en primer lugar. Intel es la excepción que confirma la regla.

Ordenadores portátiles: la victoria vacía de Japón

Como hemos dicho anteriormente, la transformación de la industria de los semiconductores es más que un simple anticipo del futuro de la industria de los ordenadores. La transformación en sí misma está erosionando las fuentes de valor tradicionales de la industria de la informática y acelerando el auge de la empresa de ordenadores sin ordenadores. La fuerza clave es la integración del silicio, que está avanzando de manera tan drástica que se ha hecho difícil identificar dónde termina una empresa de semiconductores y dónde empieza una empresa de ordenadores.

Pensemos en el microprocesador Intel 80386 SL, el componente central de muchos nuevos ordenadores portátiles de alto rendimiento. El 386 SL (un conjunto de dos chips) integra prácticamente todos los chips de un PC compatible con DOS, excepto algunas funciones periféricas y un subsistema de memoria. Básicamente, es un ordenador. Así que es natural que Intel y otras empresas de semiconductores comiencen a construir ordenadores por sí mismas. Y eso es precisamente lo que está haciendo Intel. Su negocio de sistemas ya genera ingresos anuales de algunos$ Mil millones. La empresa fabrica ordenadores personales para AT&T y Unisys e incluso está creando un superordenador basado en arquitecturas paralelas.

Es solo una exageración modesta decir que Intel y Compaq, uno de los clientes más importantes de Intel, están en el mismo negocio hoy en día. Ambos venden ordenadores que se utilizan como componentes en una cadena de valor añadido que incluye aplicaciones, distribución, integración y soporte. La gran mayoría de los «ordenadores» de Intel se envían en forma de chips rodeados de envases de plástico o cerámica con cables conductores. Los ordenadores de Compaq, que ejecutan el mismo software, se envían en caja rodeados de una funda de plástico con cables y un teclado. Pero se trata de una distinción sin un significado estratégico poderoso. Compaq es vulnerable a menos que pueda encontrar nuevas formas de crear y ofrecer una utilidad informática distinta.

Este imperativo estratégico no es exclusivo de Compaq. Todo el mercado de los ordenadores portátiles, en el que Compaq es un actor importante, es un estudio de caso sobre la transformación del sector. Pocos temas han provocado una ansiedad tan intensa entre los ejecutivos de informática estadounidenses como las tendencias recientes en el mercado de los ordenadores portátiles. Una previsión representativa concluye que los envíos de ordenadores de escritorio en los Estados Unidos alcanzaron un máximo de 6 millones de unidades en 1990 y caerán a 5 millones de unidades en 1993, a pesar de que los envíos de ordenadores portátiles pasen de unas 800 000 unidades a 2,5 millones de unidades. La fuente de la ansiedad son los 43 de Japón% del mercado de portátiles de 1990, así como su posición de liderazgo en el suministro de componentes clave a los fabricantes de portátiles estadounidenses.

De hecho, en el controvertido artículo de HBR del año pasado «Los ordenadores y la llegada del Keiretsu estadounidense» (julio-agosto de 1990), Charles Ferguson, del MIT, abrió un portátil Compaq LTE para revelar su pantalla, sistema de gestión de energía y tecnologías de miniaturización de origen japonés. Ferguson y otros consideran que ese «vaciamiento» del hardware de los portátiles es una prueba de una vulnerabilidad estratégica para Compaq y el resto de la industria informática estadounidense.

Esas preocupaciones, que ya son un artículo de fe en la industria de la informática, vuelven a confundir la integración vertical y la competencia de fabricación con el valor. Los ordenadores portátiles representan un avance importante en la generación de potencia bruta de los ordenadores. Pero sin innovaciones importantes en las interfaces de usuario, los sistemas operativos, las aplicaciones, las comunicaciones y la integración, estas nuevas máquinas aportarán poca utilidad informática adicional. A diferencia de los ordenadores, cuya relación precio/rendimiento representó un avance cualitativo con respecto a las categorías de hardware anteriores, los portátiles no crean por sí solos un nuevo paradigma informático. Se comportan de la misma manera que los ordenadores, ejecutan el mismo software y se aplican en gran medida a los mismos problemas empresariales. Sin nuevas aplicaciones, se limitarán a reemplazar a los PC en lugar de expandir el mercado de hardware de ordenadores.

Pensemos en los puntos fuertes relativos de Toshiba y Grid Systems, dos pioneros en el mercado de los portátiles. El ascenso de Toshiba (es el mayor proveedor de portátiles de Europa y Japón y el segundo más grande de los Estados Unidos) ha conmocionado a la industria informática estadounidense. La empresa invirtió cientos de millones de dólares, persiguió con ahínco innovaciones de hardware en los sistemas de gestión de la energía y la miniaturización, y se convirtió en líder en cuota de mercado. Toshiba planea invertir más de$ 600 millones en los próximos cuatro años para mejorar la tecnología y la producción de pantallas, y espera introducir una pantalla a color para portátiles a finales de este año. Su línea de montaje altamente automatizada en Ome, en las afueras de Tokio, ya ensambla hasta 60 000 ordenadores portátiles a la semana.

Así pues, Toshiba ha ganado en portátiles. Sin embargo, ¡qué victoria vacía! La posición de la empresa en el mercado ya está siendo asediada. Una docena o más de fabricantes de hardware establecidos (incluidos AT&T, Compaq, IBM, NCR, NEC, Olivetti, Sharp y Texas Instruments) tienen o están a punto de lanzar portátiles cuya relación precio/rendimiento es superior a la de los modelos de Toshiba. Una serie de nuevos y agresivos proveedores (desde empresas jóvenes pero exitosas como AST Research hasta empresas emergentes como Twinheads y ZEOS) comercializan portátiles que superan y tienen un precio inferior a casi todo lo que ofrece Toshiba. Además, la próxima generación de portátiles será tan potente, económica y tan estandarizada en tamaño y funciones que las oportunidades de diferenciar significativamente el hardware prácticamente se desvanecerán.

Al igual que Toshiba, Grid Systems se comprometió desde el principio con los portátiles y presentó su primer modelo en 1982. Grid diseña y fabrica los portátiles que vende en una planta de producción en Fremont (California), y ha sido la fuente de varias innovaciones de hardware importantes. Sus productos fueron los primeros en incorporar una memoria de burbujas no volátil, los primeros en incluir un módem integrado de 1200 baudios y los primeros en utilizar pantallas electroluminiscentes emisoras de luz. Puede que las capacidades del hardware de Grid ya no sean las más avanzadas del mundo, pero están a la par con las de los fabricantes por encima de la media.

Sin embargo, Grid no define su negocio como la fabricación de ordenadores portátiles. Su actividad consiste en analizar, diseñar e implementar sistemas informáticos que satisfagan las necesidades de determinados profesionales móviles que trabajan fuera de la oficina. Sus mercados objetivo son los representantes de ventas, los ingenieros, los técnicos de servicio y los auditores que necesitan hardware especializado, software de aplicaciones personalizado y amplios enlaces de comunicación con las oficinas locales, regionales y nacionales. El hardware que fabrica Grid tiene una importancia marginal para la utilidad informática que ofrece. La empresa lleva años estudiando y respondiendo a las necesidades de automatización de campo de sus clientes objetivo. Su fuerza de ventas y sus técnicos de servicio tienen un conocimiento insuperable de las industrias objetivo, como la farmacéutica, los seguros y la confección. La competencia no puede duplicar fácil o rápidamente las capacidades y el rendimiento de las aplicaciones y el software de redes que desarrolla o revende.

Los ingresos de Grid en el año fiscal 1990 de$ 190 millones no están a la altura de los ingresos de Toshiba por portátiles. Pero el posicionamiento estratégico actual de Grid es decididamente más seguro. Toshiba vende un componente fácilmente sustituible, no un sistema con un valor único y persistente. No hay «clientes de Toshiba» reales para los ordenadores portátiles. Hay clientes de portátiles que, en un momento dado, pueden hacer ciertos cálculos de precio/rendimiento y elegir un Toshiba en lugar de una marca rival. Pero un mes después, si AST Research, NEC o Kyocera ofrecen un portátil con una relación precio/rendimiento superiores, es muy posible que esos mismos clientes rechacen a Toshiba. Por el contrario, hay cientos de clientes leales de Grid Systems, empresas que han adoptado con ahínco las aplicaciones personalizadas y el excelente soporte técnico de Grid. Puede que la destreza del hardware de Grid no se compare con la de Toshiba. Sin embargo, su poder de mercado, medido por el alcance de su influencia en los clientes, es mucho mayor.

A medida que el rendimiento del hardware de los portátiles siga avanzando y los fabricantes de Corea, Taiwán, Europa del Este y China dominen la tecnología de hardware del percentil 90, Grid haría bien en subcontratar los ordenadores en los que ofrece su utilidad y centrar sus recursos en ampliar su liderazgo en software, servicio y soporte. Puede optar por diseñar y construir hardware o subsistemas de hardware especializados que permitan a su software ofrecer ventajas de rendimiento aún mayores. Podría establecer asociaciones con fabricantes que deseen crear versiones personalizadas de equipos estándar del sector. Pero, fundamentalmente, la evolución de Grid hasta convertirse en una empresa de ordenadores sin ordenadores mejoraría drásticamente su poder de mercado y su posición estratégica.

Los ordenadores portátiles serán en la década de 1990 lo que las memorias de semiconductores fueron en la década de 1980: productos básicos del tipo más puro. Por supuesto, su enorme volumen de producción dará a los portátiles visibilidad política, al igual que las DRAM. Los ejecutivos de informática estadounidenses verán cómo se envían millones de portátiles cada año, envíos que generan miles de millones de dólares en ingresos, y se preguntarán: «¿No deberían las empresas estadounidenses controlar la producción para ese mercado?» Esperamos que entonces hagan una segunda pregunta: «¿Controlarlo con qué fin?»

Así es como responderíamos a esa pregunta. Las enormes inversiones necesarias para mantener el ritmo de una tecnología de hardware cuya potencia ya supera con creces a su utilidad no pueden justificarse por motivos económicos o estratégicos. Lo que importa no es quién fabrica los ordenadores portátiles sino quién crea utilidades para los usuarios. Y la utilidad es una función de si estos nuevos ordenadores se despliegan para nuevas aplicaciones y cómo. Mientras las empresas de informática estadounidenses tengan un suministro adecuado de hardware (y la enorme proliferación de productores de hardware marginalmente diferenciados en varios continentes garantiza este suministro), construirlo tiene pocas ventajas. Controlar el uso de los portátiles, no la forma en que se fabrican, crea un verdadero valor. Eso significa que la inversión se centre en el desarrollo de software, la integración de sistemas, el marketing y la formación.

Nuevas reglas para la competencia sin ordenador

El auge de la empresa de ordenadores sin ordenadores anula muchas de las suposiciones estratégicas más preciadas de la industria. La obsesión del sector por el MIPS, las relaciones precio/rendimiento y otros puntos de referencia de la potencia del hardware crea un ámbito de competencia conocido y limitado. Sin embargo, estas medidas han perdido su valor como fuente de diferenciación. Las empresas deben encontrar nuevas fuentes de valor, lo que significa centrarse externamente en la misión empresarial y los mercados, en lugar de centrarse internamente en el hardware y las operaciones diarias.

Las empresas de informática exitosas seguirán un nuevo conjunto de reglas estratégicas. Tres son particularmente importantes.

Compita con los servicios públicos, no con la energía. «Sistemas abiertos» se ha convertido en el lema de guerra de la industria informática estadounidense. Los fabricantes se apresuran a diseñar y construir ordenadores estandarizados que sean (al menos en teoría) compatibles entre sí, y esperan, contra toda esperanza, que los plazos de tres o seis meses ofrezcan una diferenciación competitiva y beneficios consistentes. Pero el cumplimiento de las normas es una estrategia autolimitada. Más allá de cierto punto, ningún proveedor de ordenadores puede ser cualitativamente más «abierto» que sus rivales. En cuanto a la diferenciación, el éxito requiere un flujo interminable de nuevos productos, cuyo desarrollo es marginalmente rentable, en el mejor de los casos, debido a la abrupta corta vida útil de los productos. De hecho, una estrategia de hardware basada en la adhesión a los «sistemas abiertos» es una receta para el suicidio empresarial. Las empresas que viven con barreras de entrada bajas también mueren por ellas.

En esta era de sistemas abiertos, los proveedores que sobrevivan serán aquellos que cerrar sus sistemas a medida que añaden una nueva utilidad. Si bien es posible que sigan los estándares extraídos de la innovación histórica, sus esfuerzos con visión de futuro identificarán las áreas de gran valor que aún no están estandarizadas y crearán conceptos y tecnologías patentados que se conviertan en candidatos para la próxima ola de estándares: sistemas operativos basados en bolígrafos, interfaces de lenguaje natural, almacenamiento y recuperación de datos multimedia y más. Pero prácticamente todos estos estándares sin desarrollar representan desafíos de software, no desafíos de hardware. Se pueden crear superponiendo el software sobre el hardware existente o, en algunos casos, superponiendo pequeños subsistemas de hardware sobre plataformas de hardware ya estandarizadas.

Pensemos en el auge de Sun Microsystems, ahora un$ 2500 millones de fabricantes de hardware de ordenador. La sabiduría popular atribuye el espectacular crecimiento de Sun a su adhesión a un sistema operativo abierto, Unix, y a las enormes ventajas de precio/rendimiento de su tecnología de estaciones de trabajo; en resumen, a su generación superior de potencia informática.

Hay algo de verdad en ello, por supuesto, pero las verdaderas lecciones son más sutiles. Las estaciones de trabajo Sun no solo ofrecen potencia bruta, sino que también utilidad a un grupo de usuarios objetivo cuidadosamente identificado. Desde el principio, Sun comprendió que había miles de desarrolladores de software en las grandes empresas deseosos de trabajar en Unix en lugar de en el sistema operativo Domain propietario vendido por Apollo, entonces líder en estaciones de trabajo, o en sistemas de miniordenadores vendidos por DEC y otros. Para estos usuarios finales, Unix era la esencia de la utilidad que ofrecía Sun. La base de su diferenciación y valor no era la velocidad de las estaciones de trabajo Sun, sino su plataforma operativa. Sun reunió una fuerza de venta directa agresiva, se dirigió a los entusiastas de Unix y creó su negocio. Al igual que Apple, los logros de Sun en software y marketing, no su destreza en la fabricación, dieron a la empresa su ventaja competitiva.

Es más, el Unix de Sun está «estandarizado» más en la retórica que en la realidad. A principios de la década de 1980, había varias versiones de Unix disponibles, todas las cuales eran incompatibles o insuficientes para muchas de las aplicaciones de software que los usuarios objetivo de Sun querían desarrollar. Sun aportó algunas funciones nuevas clave al Unix de dominio público (la memoria virtual y las redes superiores eran especialmente importantes) y, por lo tanto, diferenció significativamente su sistema operativo. Al hacerlo, Sun se posicionó como el impulsor de los estándares de Unix.

Monopolice las verdaderas fuentes de valor añadido; cree una competencia vigorosa por los componentes habilitadores. El desarrollo de un nuevo sistema informático reúne una amplia gama de tecnologías, de las cuales solo unas pocas contribuyen a la máxima ventaja competitiva. Las empresas de éxito no compiten (ni siquiera regalan) las tecnologías habilitadoras en las que se basa su principal empresa de servicios públicos. Esa «promiscuidad tecnológica» tiene tres ventajas importantes. Estimula la competencia feroz en los mercados de componentes habilitadores y, por lo tanto, reduce los costes generales del sistema. Interrumpe las estrategias de los competidores imitativos que compiten sobre la base del dominio de estos componentes estandarizados. Por último, libera a las empresas para que se centren en sus verdaderas fuentes de poder de mercado y aprovechen su liderazgo.

Una vez más, Sun es modelo. En 1989, la empresa decidió abandonar los microprocesadores Motorola e Intel que estaban en el centro de sus estaciones de trabajo actuales y comenzó a construir una nueva clase de estaciones de trabajo en torno a arquitecturas RISC superrápidas. Fue una decisión estratégica trascendental. Sun sustituyó los microprocesadores por un chip de su propio diseño, el Sparc, y así ejerció más control sobre su destino. Pero Sun, sabiamente, decidió no construir el chip por sí mismo ni subcontratar su producción a un solo fabricante. Más bien, creó un mercado muy competitivo de microprocesadores Sparc al licenciar el diseño a fabricantes de chips como Fujitsu, Philips, Texas Instruments y Toshiba. También animó a estas y a otras empresas a diseñar y construir «clones» de Sparc que pudieran competir con el propio hardware de Sun.

Ha sido una apuesta de alto riesgo. Sun ha sembrado directamente las semillas de su propia competencia de una manera que ningún otro fabricante de hardware lo ha hecho nunca. Pero las ventajas son enormes. Los microprocesadores son el componente más importante y caro de una estación de trabajo, y hoy en día hay proveedores en todo el mundo que reducen los costes y aumentan el rendimiento del chip Sparc de Sun. Además, ningún segmento del mercado de hardware quedará sin atender a los productos compatibles con SPARC, aunque Sun decida no fabricarlos. ICL, el fabricante británico, incluso ha presentado un miniordenador compatible con SPARC. Toshiba ha presentado un ordenador portátil basado en Sparc.

Los resultados hablan por sí solos. En 1990, Sun reclamó 38% del mercado de estaciones de trabajo, muy por encima de la cuota de mercado de Hewlett-Packard, su principal rival. Los ordenadores que incorporaron la arquitectura Sparc representaron la asombrosa cifra de 60% del volumen de unidades RISC de la industria de las estaciones de trabajo. Los vendedores de software independientes han desarrollado más de 2100 aplicaciones para el hardware Sparc, más del doble de las disponibles para las estaciones de trabajo diseñadas por IBM y DEC.

Sin embargo, en algún momento, el mercado mundial de ordenadores compatibles con SPARC será más eficiente en la fabricación de sistemas informáticos que la propia Sun. Cuando llegue este día, y llegará dentro de unos años, Sun se enfrentará a otra encrucijada. Al igual que Intel, estará en una posición en la que la fabricación no contribuya a los márgenes, sino que sea una «recompensa» por hacer bien todo lo demás (atención al cliente, distribución, integración). La transición será inquietante y es probable que encuentre resistencia dentro de la empresa. Pero el propio éxito del modelo de negocio de Sun fomenta su evolución hasta convertirse en una empresa de ordenadores sin ordenadores.

Maximice la sofisticación del valor que ofrece; minimice la sofisticación de la tecnología que consume. El valor en la industria de la informática depende de la diferenciación, no de la estandarización. Y la diferenciación tiene poco que ver con la potencia de procesamiento bruta. Esta realidad del mercado tiene enormes implicaciones para las elecciones tecnológicas corporativas. En lugar de preferir el hardware más avanzado, la empresa de ordenadores sin ordenador preferirá las tecnologías de segundo nivel. Para las empresas cuyos sistemas propietarios aportan una utilidad superior, es probable que las tecnologías básicas «avanzadas» generen vulnerabilidades estratégicas. Una empresa que construya sistemas en torno a tecnologías de hardware del percentil 90 tendrá numerosas fuentes de suministro igualmente satisfactorias y, por lo tanto, los costes y los riesgos tecnológicos se podrán controlar más fácilmente.

A mediados de la década de 1980, por ejemplo, la empresa emergente Silicon Graphics combinó un diseño innovador con procesos de semiconductores poco espectaculares para desafiar la posición en el mercado de Evans & Sutherland, el líder en estaciones de trabajo gráficas de alto rendimiento. Evans & Sutherland respondió con una nueva clase de hardware basada en tecnologías avanzadas de semiconductores y embalajes en un intento por subir la apuesta en cuanto al rendimiento. Pero esta nueva y arriesgada tecnología amplió el ciclo de desarrollo mucho más allá de la ventana de mercado disponible. Silicon Graphics aprovechó su espacio competitivo para establecer soporte de software, incorporar gráficos de alto rendimiento a nuevas aplicaciones y establecer una imagen de marca sólida.

En la actualidad, Silicon Graphics es el principal proveedor mundial de estaciones de trabajo gráficas de uso general y alto rendimiento, con ingresos anuales superiores a$ 400 millones. Finalmente, Evans & Sutherland abandonó sus esfuerzos en tecnología avanzada y entró en el mercado con un sistema débilmente diferenciado. Sus ventas anuales son$ 150 millones, solo un modesto aumento con respecto a sus ingresos cuando Silicon Graphics entró en el mercado.

La inversión de la suerte

Pocas empresas de cualquier sector tienen la previsión estratégica o el coraje de transformar de manera fundamental los modelos de negocio que han llevado al éxito. Pero las fuerzas tecnológicas y económicas fundamentalmente nuevas exigen ese coraje. Las empresas de ordenadores que prosperen en el próximo siglo serán las que se centren en inventar nuevos mercados en lugar de en crear nuevos productos.

Y lo que es bueno para las empresas de ordenadores es bueno para el país. Los Estados Unidos no pueden recuperar su lugar en la competencia mundial invirtiendo en tecnologías de hardware perdidas y retrógradas, sin importar su protagonismo en el pasado. Para revertir la suerte tecnológica de los Estados Unidos es necesario invertir sus prioridades tecnológicas nacionales. Un informe reciente del Consejo de Competitividad, una organización con sede en Washington que cuenta con el apoyo de empresas de tecnología establecidas, hizo un balance de la posición competitiva de los Estados Unidos en alta tecnología. Con cierta consternación, describió a los Estados Unidos como «débiles» o «pierden mucho» en tecnologías tan básicas como los chips de memoria, los paquetes de semiconductores y las pantallas planas. Sin embargo, el mismo estudio describe como «sólida» o «competitiva» la posición de los Estados Unidos en cuanto al software de aplicaciones, los lenguajes de software de alto nivel, las arquitecturas de ordenadores, los sistemas de bases de datos y las interfaces de usuario, las mismas tecnologías basadas en software que se necesitan para inventar nuevos mercados para las tecnologías de hardware controladas en el extranjero. (Consulte el gráfico «La tecnología estadounidense… es fuerte donde cuenta»).

La tecnología estadounidense… fuerte donde importa

Invertir para recuperar la fuerza perdida en las tecnologías de hardware es arriesgado y poco gratificante. Invertir para capitalizar la solidez de las aplicaciones y aprovechar las inversiones de otros países en tecnologías habilitadoras tiene más probabilidades de permitir a los Estados Unidos ampliar su liderazgo y es más probable que se traduzca en el control estadounidense de los mercados de alta tecnología. Las empresas y los países que controlan los mercados tienen ventajas de poder, beneficios y empleo sobre los que se limitan a controlar la tecnología. Esa es la lección central de empresas como Microsoft, los productores de chips sin fábrica y Sun Microsystems. Es una lección que más empresas deben aprender.