El complejo caso de la educación gerencial

Cada año, aproximadamente 75 000 personas obtienen un MBA en escuelas de negocios de los Estados Unidos. Los programas de educación gerencial también se han hecho populares en Europa. En Japón, el desarrollo ejecutivo se ha llevado a cabo tradicionalmente dentro de la estructura empresarial, aunque el número de estudiantes japoneses que cursan estudios de gestión al estilo occidental va en aumento.

Sin embargo, cada vez más, tanto los ejecutivos como los académicos se preguntan cuál es la mejor manera de añadir valor a la comunidad empresarial en el futuro.

Considere el caso de Jim Martin, presidente y director ejecutivo de Bay International Industries, un$ Empresa de electrónica de consumo de 4 000 millones de dólares que fabrica productos que van desde temporizadores de seguridad hasta videograbadoras. Cuando Martin asumió el mando de BII en 1985, la empresa había registrado tres años consecutivos de grandes pérdidas. Pero incluso ante la dura competencia japonesa, Martin dio la vuelta a la empresa. BII obtuvo beneficios en 1987 y su rendimiento no ha bajado desde entonces.

Aunque Martin asistió a la Escuela de Negocios de Plymouth, una de las instituciones de gestión más prestigiosas del mundo, se ha convertido en un crítico abierto de la investigación empresarial y la educación que imparten Plymouth y escuelas similares. Y recientemente el propio Martin ha abordado las cuestiones relacionadas con la educación gerencial y su contribución al ámbito empresarial. La pregunta básica a la que se enfrenta ahora Jim Martin es si la participación de BII en las escuelas de negocios, tanto en la investigación como en la contratación de MBA, vale la pena el esfuerzo, el gasto y el riesgo.

A lo largo de un período de dos días en la vida laboral de Martin, las siguientes «instantáneas «—memorandos, cartas, una propuesta de investigación e incluso una conversación con su hija— muestran lo compleja que es la cuestión del valor de la educación gerencial.

La semana de un vistazo

Miércoles 5 de agosto 7:45 — 8:30: Revisión de la contratación: reunirse con Sam Jones para repasar las actividades y los costes de contratación 8:30 — 9:30: Revisión del

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Miércoles, 7:45 a.m.: revisión de la contratación

Industrias Internacionales de la Bahía Memorándum entre oficinas Para: Jim Martin, CEO De: Sam Jones, vicepresidente corporativo de Recursos Humanos Fecha: 29 de julio de 1992 Re:

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Miércoles, 12:00: Almuerzo con Roberta

Jim: ¿Cómo es la vida en Wall Street? Roberta: Nueva York es estupenda, papá, pero me muero por irme de Morse & Anderson. El trabajo es abrumador, las horas son opresivas y,

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Jueves, 9:30 a.m.: Extractos del discurso de apertura del Simposio Internacional para la Excelencia Gerencial

Me ha pedido que hable con usted hoy por el firme apoyo del BII a la investigación en las escuelas de negocios a lo largo de los años. Y ojalá pudiera ser más optimista con

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Jueves, 17:00: En la oficina

Universidad Carter Escuela de Administración de Empresas Frederick P. Sullivan 28 de julio de 1992 Sr. James R. Martin Presidente y director ejecutivo Industrias Internacionales

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¿Puede la educación gerencial ofrecer lo que BII necesita?

F. Kenneth Iverson es presidente y director ejecutivo de Nucor Corporation en Charlotte (Carolina del Norte).

Un vicepresidente de Nucor lo expresó sin rodeos: «Los estudiantes de prestigiosas escuelas de negocios esperan graduarse, ser vicepresidentes y jubilarse, todo el mismo día». Exagerado, estoy seguro, y también sospecho que la actual recesión ha atenuado algunas expectativas.

Sin embargo, el memorándum de Sam Jones a Jim Martin refleja adecuadamente la actitud de varios ejecutivos del campo de la fabricación.

He descubierto que los MBA suelen dominar la contabilidad, las finanzas y las habilidades analíticas de libros de texto. Tal vez por eso muchos terminan como banqueros de inversión o consultores. En Nucor, una empresa siderúrgica y productos siderúrgicos, nuestro mayor problema con los recién acuñados MBA es su falta de habilidades de supervisión, capacidad de comunicación y cualidades de liderazgo. A menudo no reconocen que el puesto de capataz es uno de los puestos directivos más importantes de la empresa. Y durante al menos los dos o tres primeros años, los MBA toman malas decisiones; quieren usar una respuesta de libro de texto o contratar a un consultor.

Muchos tienen bastante sentido común, pero nunca se les ha enseñado cómo ponerlo en práctica. He tenido MBA que me han discutido que un gasto de capital está mal porque no se amortiza en dos o tres años; ignoran el hecho de que si no lo hacemos, quedaremos atrás del resto de nuestro sector en cuatro o cinco años. En general, también tienen un conocimiento limitado de los sistemas de compensación e incentivos, cómo se diseñan y por qué funcionan. Y he visto a los MBA tratar mal a los trabajadores de producción, al menos hasta que empiecen a entender que estos trabajadores tienen más respuestas que nadie sobre cómo mejorar la producción.

Formo parte de un comité que selecciona anualmente a los mejores emprendedores estadounidenses. Este año, de unas 20 personas, solo hay 4 MBA. Sin embargo, he ido a escuelas de negocios donde decenas de estudiantes me preguntan cómo posicionarse para iniciar un nuevo negocio.

No son los estudiantes. Son brillantes, ambiciosos y están deseosos de aprender las amplias habilidades necesarias para tener éxito en una empresa de fabricación. Es la falta de interés o capacidad por parte de muchas escuelas de negocios para darles la formación que necesitan.

En Nucor, la mayoría de los 16 oficiales dirigen una división. Para tener éxito como lo hacen, necesitan amplias habilidades empresariales. Sin embargo, de estos 16, solo 3 tienen un MBA. Es interesante observar que de estos tres, solo uno obtuvo su MBA yendo a la escuela a tiempo completo. Los otros dos se ganaron el suyo yendo a la escuela por la noche o los fines de semana, además de las exigencias de un trabajo a tiempo completo.

A veces he hablado abiertamente sobre las experiencias de Nucor con los MBA. Me frustran las escuelas de negocios que no ofrecen a sus alumnos una mejor formación en relaciones humanas, comunicación y todas las demás habilidades de gestión que son tan importantes en un entorno de fabricación.

En varios casos, estoy seguro de que mis críticas han sido indebidamente duras. Durante la última década, muchos centros B se han dado cuenta de estas deficiencias y varios de ellos ahora proporcionan a los estudiantes una gama mucho más amplia de habilidades de gestión. Espero que todo lo demás siga.

Harold J. Leavitt es el profesor emérito Walter Kenneth Kilpatrick de Comportamiento Organizacional y Psicología en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en Stanford, California.

Durante varios años, he sido tan crítico con las escuelas de negocios y la educación del MBA como cualquiera que conozca. Pero ahora mismo soy aún más crítico con Bay International Industries. Insto a cualquier estudiante mío a que se mantenga alejado de una organización tan aburrida e inflexible como parece ser BII. Esta es una empresa que parece que está a punto de dejar de contratar MBA porque los MBA quieren hacer las cosas demasiado rápido. Sam Jones, el tío de Recursos Humanos, está haciendo trampa con su jefe —un conocido crítico de las escuelas B— al hacer un argumento anticuado sobre la eliminación de los MBA porque «ninguno de ellos sabe nada de buena gestión». La afirmación rotunda de Jones no tiene sentido, su inglés es malo y su razonamiento tampoco es tan popular. Jones parece decir que porque no puede gestionar un MBA, la empresa debería deshacerse de ellos. Me pregunto qué pasará en esas 241 horas de «entrenamiento» que intenta dar un MBA. Quizá sería mejor que sugiriera formas de cambiar la cultura de BII para que los jóvenes inteligentes y rápidos quieran quedarse allí.

El estereotipo de Jones sobre el MBA está al menos cinco años por detrás de la ola. Incluso las escuelas de negocios cambian, especialmente cuando las impulsan los donantes y sus propios estudiantes inteligentes y enérgicos. Los MBA que ahora veo que se están tramitando no son en absoluto los nerds de la analítica que Jones describe. Y argumentar que los actuales estudiantes de MBA no saben nada de tecnología de la información y, en el siguiente suspiro, que son demasiado analíticos parece un poco descentrado.

No me sorprende que muchos estudiantes actuales de MBA no estén muy contentos trabajando para el BII. Así que BII puede decidir no perder tiempo y dinero contratándolos. Sin embargo, ¿no sería más sensato que los ejecutivos del BII hicieran un poco de introspección antes de dejar el MBA y preguntarse por qué estos jóvenes brillantes y con un alto nivel educativo no pueden encontrar la felicidad en su Jardín del Edén? Aquí parece haber una suposición implícita y subyacente de que la forma en que BII lo hace (y siempre lo ha hecho) es la correcta. Probablemente no lo sea.

BII todavía espera que los reclutas vivan en lo que suena como una cultura típica, anticuada y de corbata a rayas. Quiere que se ajusten a los patrones profesionales tradicionales, desde la cuna del aprendiz hasta la tumba vicepresidencial. ¿BII debería seguir preocupándose, en 1992, por contratar a unas cuantas personas que quieren ir demasiado rápido? ¿No deberían preocuparse mucho más por todos aquellos que no quieren mudarse?

Luego está el tema de la investigación. Está claro que las escuelas de negocios deberían hacer mucha más investigación de campo. Deberíamos estar mucho más cerca de las prácticas empresariales y los problemas empresariales. También está claro que mucha de la investigación actual de las escuelas de negocios es demasiado esotérica y se hace teniendo más en cuenta a los compañeros académicos que a la utilidad. Estoy totalmente de acuerdo en que gran parte de la investigación de las escuelas de negocios (como todas las investigaciones) resulta ser una pérdida de esfuerzo. Pero no tiremos al bebé con el agua de la bañera. La investigación académica de las escuelas de negocios —en finanzas, contabilidad y marketing— ha dado buenos frutos para los negocios, al igual que la investigación académica sobre el comportamiento humano. De hecho, el responsable de Recursos Humanos probablemente debería dar las gracias a los académicos por ayudar a convertir la débil y antigua gestión del personal en recursos humanos contemporáneos. Es cierto que las escuelas de negocios han realizado un pésimo trabajo de investigación sobre la fabricación y las operaciones, pero incluso aquellas, con apoyo industrial, están cambiando muy rápido.

Argumentar que los artículos de revistas técnicas son malos porque el CEO no puede entender sus títulos es una postura tan estrecha, antiintelectual y egocéntrica como he oído en mucho tiempo. ¡Que Dios ayude a la gente de la división de investigación de BII!

Las escuelas de negocios tienen muchos problemas y necesitan mucha renovación. Pero también lo hacen las empresas estadounidenses, especialmente las que tienen actitudes de autosatisfacción, como las de BII. En mi opinión, las escuelas B se están balanceando de forma lenta pero segura para enfrentarse al mundo contemporáneo. Y nuestros estudiantes de MBA nos presionan e incitan a avanzar más rápido, lo que nos irrita e incluso enfurece en el proceso. Sin embargo, por suerte, los MBA son asunto nuestro, así que no podemos tomar el cómodo camino de tirarlos a la basura. BII, por otro lado, tiene esa opción. Los ejecutivos de allí pueden elegir el plan de juego aparentemente seguro de reclutar réplicas dóciles y dóciles de sí mismos, o pueden tratar de extenderse para hacer frente a la realidad del volátil nuevo mundo. Parece que están a punto de tomar la decisión equivocada.

Hermann Simon es profesor de Administración en la Universidad Johannes Gutenberg de Maguncia (Alemania) y presidente del consejo asesor científico del Instituto de Gestión y Marketing del UNIC de Bonn. En 1989, fue becario Marvin-Bower en la Escuela de Negocios de Harvard.

Jim Martin y sus socios tienen mucha razón en sus juicios, pero al mismo tiempo, sus puntos de vista son superficiales. Tienen en cuenta los síntomas pero parece que no entienden las causas. Los problemas fundamentales, como las agendas de investigación mal dirigidas y los contraproducentes sistemas de recompensas académicas, están detrás de esta insatisfacción general con la educación gerencial. Y a pesar de las diferencias entre las infraestructuras educativas estadounidenses y europeas, las quejas sobre los distintos programas son asombrosamente similares; el malestar de la educación gerencial no tiene límite.

¿Quiénes son los profesores de las escuelas de negocios? ¿Cuáles son sus objetivos principales? Debido al fuerte crecimiento de las escuelas y a la «cientificación» de la administración, la mayoría de los profesores de negocios son relativamente jóvenes y tienen poca o ninguna experiencia práctica. En su discurso de apertura, Jim Martin está totalmente equivocado con su comentario: «Ha olvidado quién es su cliente. Es el gerente en ejercicio». Los «clientes» objetivo de la mayoría de los investigadores académicos no son los gerentes sino otros académicos. ¿Por qué? Simplemente porque otros académicos distribuyen las recompensas de la reputación y las cátedras por las que se esfuerzan los jóvenes investigadores.

¿Cómo se obtienen estas recompensas? Principalmente dedicándose a la investigación científica (cuantificación, creación de modelos, sofisticación matemática, estadística y similares) y publicando en revistas científicas cuyos guardianes son otros académicos con sistemas de valores y patrones profesionales similares. Es mucho más probable que se acepten artículos metodológicamente sofisticados que contribuciones con una relevancia práctica potencialmente mayor pero menos cuantificación. Es un sistema que se refuerza a sí mismo; un síndrome claro de la Torre de Marfil. Las únicas personas que pueden darse el lujo de escribir artículos o libros relevantes desde el punto de vista práctico son los profesores sénior que ya no buscan ascensos o los genios que son raros por definición.

Este es el verdadero mundo motivador de los investigadores académicos y se aplica con más fuerza a las principales escuelas. La consecuencia lógica es alejar a los investigadores académicos de la práctica empresarial. He conocido a muchos que ignoraban la práctica; rara vez he encontrado a alguien que considerara que esta falta de conocimiento era un obstáculo para su investigación. ¿Se evita el enfrentamiento con la realidad por miedo a que pueda destruir un mundo modelo?

Pero estas mismas personas enseñan nuestros másteres. A menudo ven la enseñanza como un mal necesario, una carga engorrosa que entra en conflicto con sus ambiciones de investigación. Uno trata de cumplir con los estándares requeridos, pero, más allá de eso, las recompensas por una buena enseñanza tienen un valor limitado. Y mientras prevalezca este sistema de valores, no podemos esperar que los jóvenes profesores de negocios sepan mucho sobre la práctica empresarial o enseñen la materia con profundidad.

Las ambiciones poco realistas de los MBA de las que Sam Jones lamenta en su carta a Jim Martin tienen raíces similares. Los imparten principalmente profesores con menos experiencia que saben poco sobre los patrones profesionales reales y el valor de la paciencia y la perseverancia. Los profesionales perciben, con razón, esta actitud típica de los MBA como muy inquietante. Entra en conflicto con el trabajo en equipo, provoca una alta rotación y, en última instancia, desencadena las reacciones descritas en el caso. Algunos definen el MBA como «mediocre pero arrogante». ¿Qué tal «modesto pero aspirante» como nuevo objetivo docente?

La satisfacción depende de las expectativas. ¿Son realistas las expectativas de los empleadores? Y esa pregunta plantea una pregunta fundamental: ¿Se pueden enseñar e investigar las habilidades de gestión? ¿Sabemos hoy —después de toda la investigación— más sobre la buena gestión empresarial que hace 50 años? ¿Roberta, la hija de Jim Martin, va a sacar provecho de un MBA si quiere convertirse en emprendedora?

La respuesta es doble. No cabe duda de que hay habilidades y técnicas que mejoran la práctica de gestión. Pero estas habilidades —bien enseñadas por jóvenes académicos— son relativamente simples y se aprenden rápidamente. Tienen poco en común con los modelos de las revistas académicas. Sin embargo, más allá de eso hay una vasta cantidad de conocimientos gerenciales experienciales que, según las quejas del estudio de caso, no se comunican suficientemente a los candidatos al MBA. ¿Se puede enseñar ese conocimiento? «La sabiduría no se puede enseñar» fue un titular del Boletín de Antiguos Alumnos de Harvard de octubre de 1940, ¿sigue en pie?

¿Quién podría enseñar sabiduría gerencial? No nuestros jóvenes amigos de arriba. Los académicos mayores con experiencia práctica son más adecuados. Los profesionales experimentados con habilidades pedagógicas son ideales. Una división del trabajo parece la mejor solución.

El USW, el Instituto Alemán de Gestión, aplica rigurosamente este concepto en la educación ejecutiva. Los profesores enseñan las habilidades y técnicas sistemáticas, y los directivos cubren las cuestiones prácticas. El concepto podría servir de modelo para los cursos universitarios y de MBA. En el Instituto, el Dr. Rolf Krebs, director de la división farmacéutica de Boehringer Ingelheim, imparte un curso sobre gestión de la innovación. El Dr. Heinrich Flik, director ejecutivo de W.L. Gore, enseña administración moderna. Estos altos directivos dan a los estudiantes ideas que yo nunca podría darles. Es muy difícil para ejecutivos corporativos tan destacados perder tiempo, pero sus habilidades docentes son invaluables.

Se están desarrollando muchos esfuerzos ingeniosos de este tipo tanto en Europa como en los Estados Unidos. Algunas de las principales escuelas emplean a muchos profesores con una orientación práctica. Es el camino correcto hacia la integración solicitada en el estudio de caso del rector de la Universidad de Chatwick. Y este tipo de participación también ayudaría a los equipos de investigación. Los gerentes son probablemente la fuente más valiosa y, sin duda, la más infrautilizada de investigación empresarial. Si queremos acercar la práctica y la investigación, esto debe cambiar.

Arnoud De Meyer es decano asociado del programa de MBA y profesor de gestión de la tecnología en el INSEAD, el Instituto Europeo de Administración de Empresas de Fountainebleau (Francia).

Mi primera reacción cuando leí el estudio de caso fue que Jim Martin y Sam Jones hablaban de programas de MBA y escuelas de negocios que no reconocí por mi experiencia en la INSEAD. Sam Jones ve el MBA como un producto básico, pero ¿qué empresa contrataría un MBA para todos sus puestos? Me parece lógico que para empezar en la fabricación, le vaya mejor con un licenciado en ingeniería joven y dinámico que con un MBA. Quizás Bay International Industries debería reflexionar un poco más sobre qué tipos de trabajos ofrecer a un graduado de una escuela de negocios de primer nivel y cómo hacer que esos trabajos sean lo suficientemente atractivos como para aumentar la tasa de retención.

Parte del problema es, por supuesto, que en los Estados Unidos y el Reino Unido, el MBA se ha generalizado tanto que ahora es casi una condición necesaria para iniciar una carrera en la administración. Como consecuencia, hay un claro exceso de oferta de programas de gestión y la etiqueta «MBA» cubre una gama de productos demasiado amplia.

En Europa continental, donde todavía nos graduamos solo una pequeña fracción del número de graduados en los Estados Unidos, el MBA aún conserva algunas de sus características exclusivas. Es un título para jóvenes directivos con experiencia que creen que los resultados de la investigación en ciencias sociales pueden marcar una diferencia positiva en la forma en que abordan los problemas empresariales y ejercen el liderazgo. Las personas que comienzan con ese enfoque también se dan cuenta de que la creencia y el compromiso no se detienen al final de un programa educativo de uno o dos años. Entienden que estudiar un MBA sienta las bases para una carrera en la que la acción se alternará con la reflexión sobre los conceptos detrás del liderazgo gerencial y la toma de decisiones.

De hecho, un MBA no es una palabra mágica que transforme a los estudiantes de pregrado inexpertos e inmaduros en gerentes con licencia. Nunca he conocido a un reclutador de empresas que contrate un MBA; contratan a personas con un gran potencial. Un título avanzado en negocios es solo una parte de un paquete total de educación y experiencia, madurez y conocimiento internacional, así como de la motivación para trabajar en un sector en particular. Entre nuestros graduados, 60% tener una formación científica o técnica, y es precisamente la combinación de esa formación con una formación en gestión lo que crea candidatos atractivos para los reclutadores. BII debería empezar a contratar personas que se sientan estimuladas por los desafíos de la empresa; algunas de ellas necesitarán las habilidades y los conocimientos que perfecciona la formación en las escuelas de negocios.

Obviamente, Martin hace una serie de puntos excelentes que las escuelas de negocios deben tener en cuenta. Si estudiar un MBA forma parte de una carrera profesional de 35 años, en las escuelas de negocios tenemos que trabajar para posicionar los programas de MBA y la educación ejecutiva uno frente al otro. En demasiados colegios, los programas de educación ejecutiva y de licenciatura no se nutren mutuamente. Si queremos crear verdaderas asociaciones entre las empresas y las escuelas de negocios, el MBA debe formar parte del paquete de programas de educación ejecutiva, investigación y posgrado con los que tratamos de satisfacer las necesidades de las empresas y los individuos.

Martin también tiene razón al sugerir que hay algunos problemas con el paradigma tradicional de la educación de un MBA. Muchos programas se basan en un modelo que consta de cuatro pasos: sentar las bases de las técnicas cuantitativas, la economía, la psicología y la contabilidad financiera; construir las columnas verticales de campos funcionales como el marketing, las finanzas, las operaciones, la contabilidad y el control; integrarlo todo con la política empresarial o la gestión general; y permitir cierta especialización a través de las materias optativas. Ha demostrado ser un diseño muy robusto, pero está llegando al final de su ciclo de vida.

Y aunque no estoy de acuerdo con Sam Jones en que las escuelas de negocios ponen demasiado énfasis en las habilidades analíticas, me doy cuenta de que la integración de otras habilidades, como el liderazgo, la sensibilidad cultural y la comunicación, a menudo está infravalorada en nuestros programas. En el INSEAD tenemos suerte; la oportunidad de mejorar la sensibilidad cultural la crea a diario el enfrentamiento de 40 nacionalidades diferentes sin que ninguna domine a las demás.

Como muchos otros centros educativos, la INSEAD cuenta con comités de profesores y asesores que nos ayudan a revisar nuestras actividades. Esos comités son importantes, pero más información valiosa proviene de las asociaciones entre el INSEAD y empresas individuales. A través de estos encuentros, pensamos juntos en aumentar la tasa de retención de los graduados del MBA, mejorar la cartera de programas ejecutivos, explorar las necesidades de programas específicos de la empresa y diseñar los proyectos de investigación pertinentes. Una escuela de negocios debe fomentar una serie de asociaciones de este tipo para mejorar su comprensión de las necesidades empresariales futuras y cumplir el papel de liderazgo que la mayoría de las empresas esperan de nosotros.

David Teece es profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley, donde también dirige el Centro de Investigación en Administración y ocupa la cátedra del Mitsubishi Bank.

BII debería seguir contratando a graduados de escuelas de negocios y participando en los programas de investigación universitarios, pero no debería dudar en informar a las escuelas de las deficiencias que percibe en los planes de estudio y las agendas de investigación. Martin debería presionar por el cambio, pero desde luego no por una vuelta a los modelos que existían en la década de 1950 y antes, cuando un componente importante de la educación empresarial implicaba con demasiada frecuencia la regurgitación de «historias de guerra» empresariales por parte de ejecutivos jubilados, y la investigación consistía simplemente en dar rienda suelta a las opiniones del profesorado.

El proceso de formación de los directivos en las universidades es casi tan maduro como el de las grandes empresas en los Estados Unidos. Comenzó en la Escuela Wharton en 1881, en Berkeley en 1898 y en Chicago en 1899. Se han producido cambios importantes desde entonces; la última revolución tuvo lugar en la década de 1960, tras el informe Gordon y Howell que recomendaba un enfoque más analítico de la educación empresarial. Quizás las escuelas actuales han ido demasiado lejos y han dejado que las técnicas analíticas, más que la práctica empresarial, desempeñen un papel demasiado importante a la hora de establecer los objetivos de la investigación y dar forma a los planes de estudio.

El desafío es combinar los beneficios de la educación basada en la disciplina con las perspectivas de los profesionales. Martin no resuelve el problema intentando sustituir los MBA por ingenieros de pregrado; la ingeniería por sí sola ofrece una perspectiva demasiado limitada. Debería centrarse en su propio sector, en el que las empresas impulsadas por la ingeniería con una gran tecnología, como RCA, GE y Ampex, no respondieron adecuadamente a los desafíos de los nuevos competidores hasta que se causó mucho daño. También debería intentar que los profesores de ingeniería y gestión de su alma máter, la Escuela de Negocios de Plymouth, trabajen juntos en un nuevo plan de estudios que reconozca que el entorno empresarial actual es verdaderamente global y requiere una nueva generación de directivos que entiendan la tecnología y los mercados globales, posean las habilidades empresariales básicas y tengan las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en las actividades de formación de equipos dentro de una empresa.

No es el momento de que Martin se retire. Debe reconocer que la educación empresarial universitaria ofrece perspectivas que no puede conseguir en el trabajo y viceversa. El equilibrio es importante. Martin debería renovar su compromiso con la educación empresarial, pero animar a sus amigos de Plymouth y de otros lugares a identificar y adoptar enfoques que les permitan a ellos y a sus alumnos satisfacer las necesidades del mañana, independientemente del «juego de clasificación» de la escuela B y de los puntos de vista convencionales sobre cuáles son esas necesidades. También debería considerar la posibilidad de enviar a sus directivos de vuelta a la escuela para recibir educación ejecutiva, tal vez eludiendo Plymouth esta vez para recordar a su alma máter que hay otros programas disponibles y que si Plymouth no se pone en forma, BII se enviará.

Toshiyuki Maeda es subdirector general del Departamento de Planificación Internacional de la Nippon Life Insurance Company (Nissay). Graduado en la Universidad de Tokio, Maeda obtuvo su MBA en la Escuela de Posgrado de Administración Anderson de la UCLA en 1984, con el patrocinio de la empresa comercial Nissho Iwai, su empleador en ese momento.

Nota del editor: HBR quiere dar las gracias a Ann Saphir y Miyuki Mineshinge, editoras de Mire Japón revista de Tokio, por sus esfuerzos por conseguir y traducir el comentario de Toshiyuki Maeda.

Nissay paga a los empleados para que obtengan un máster en los Estados Unidos desde 1972 y, en los últimos años, hemos aumentado el número de patrocinios anuales a unos diez.

Hay tres razones para enviar a un empleado a una escuela de negocios estadounidense. Primero, se supone que él (o, en principio, ella) debe aprender algunas habilidades empresariales especializadas. En segundo lugar, se espera que regrese con un sentido de la cultura y la práctica empresarial estadounidenses. Y tercero, se supone que tiene que aprender inglés.

Sin embargo, en la práctica, lo único que esperamos inmediatamente de los graduados japoneses de los programas de MBA estadounidenses es que puedan hablar inglés, ya que a menudo hacemos que nuestros MBA interpreten para empresarios extranjeros que visitan la empresa. Estos empleados no regresan a Nissay con habilidades empresariales significativamente mejores; por lo general, no aprenden mucho en un programa de MBA que no puedan aprender en el trabajo. Por supuesto, se trata menos de una crítica a las escuelas de negocios estadounidenses que de un comentario sobre las actitudes empresariales japonesas hacia la educación. Las empresas japonesas no esperan que los cursos universitarios sean útiles en el trabajo. Tener un MBA no significa un ascenso automático ni significa que su trabajo vaya a ser sustancialmente diferente al de otros empleados. No damos favores especiales a los graduados de las escuelas de negocios solo porque tienen un título. Pero tampoco esperamos ninguna actuación especial o prefabricada de su parte.

Ir a la escuela en los Estados Unidos enseña a los empleados mucho sobre el funcionamiento de la sociedad, el derecho y la cultura estadounidenses. Pero este tipo de conocimiento es bastante intangible. La verdad es que no puedo decir que el graduado del MBA que trabaja para mí haya utilizado su comprensión de la sociedad estadounidense para aumentar los beneficios de la empresa, pero no creo que su experiencia le perjudique. Y puede que sea útil en el futuro.

De hecho, es esta idea —los posibles beneficios a largo plazo de un MBA estadounidense— la que nos impulsa a seguir pagando a los empleados para que vayan a las escuelas de negocios. Las devoluciones son potencialmente buenas, aunque no son fáciles de definir. Quizás dentro de cinco o diez años algunos de nuestros empleados descubran que sus días de escuela de negocios los han puesto por su nombre de pila con varias personas que desde entonces se han convertido en las principales impulsoras de Wall Street. O quizás la experiencia en el extranjero les dé una ventaja indefinible en las negociaciones. En cualquier caso, y este es quizás el punto de vista empresarial típico japonés, se trata de una inversión que no demostrará su verdadero valor hasta dentro de muchos años.

En Nissay, la rotación es un problema que aún no tenemos. Casi todos los empleados a los que hemos hecho ir a la escuela de negocios siguen con nosotros. Parte del mérito de esta feliz situación se debe al tradicional énfasis en la lealtad a las empresas en la sociedad japonesa. Hay una creciente aceptación social del cambio de trabajo en Japón, pero Nissay no se ha visto muy afectada porque sus escalas salariales y su reputación se comparan favorablemente con las de la mayoría de las grandes empresas, japonesas o no. Tenemos mucho cuidado al recomendar para nuestro programa de patrocinio de MBA únicamente a personas muy motivadas y capaces que tengan probabilidades de permanecer en la empresa a largo plazo. Aun así, a menos que Nissay dé a sus MBA oportunidades más atractivas, estos empleados pueden empezar a buscar el tipo de puestos a los que consideren que sus títulos les dan derecho en otros lugares.

Incluso si perdiéramos 30% a 40% de que nuestra escuela de negocios se gradúe por rotación, el impacto que nuestro programa de patrocinio de MBA tiene en la contratación universitaria compensaría la pérdida. La escasez de mano de obra significa una dura competencia para atraer a los mejores graduados universitarios cada año, y tener un programa de patrocinio de un MBA es un buen cebo. Un MBA es como un traje de diseñador, un atractivo símbolo de estatus que también queda bien. No se lo he preguntado directamente, pero apuesto a que mis jóvenes subordinados que van a la escuela de negocios (uno ha terminado su período, otro está en su segundo año y el tercero se postula actualmente a varios programas) están motivados más por la gloria que por la idea de mejorar sus currículums o, de hecho, sus habilidades personales.

Un cierto porcentaje de los graduados de escuelas de negocios japonesas patrocinadas por la empresa pueden ver el MBA como una licencia para dejar la empresa y convertirse en consultores de negocios. Pero la escuela de negocios enseña teoría y principios, no cómo usar esos principios y, desde luego, no cómo enseñar a otros a usarlos. Las buenas prácticas empresariales solo provienen de la experiencia. No creo que debamos crear trayectorias profesionales separadas para los que tienen un MBA y los que no, aunque un sistema así indujera a más graduados de escuelas de negocios a permanecer en una sola empresa a largo plazo. Debemos seguir confiando en gran medida en la formación práctica. El activo más visible del programa de patrocinio del MBA sigue siendo su potencial para atraer a los mejores candidatos a puestos empresariales. Solo por eso, creo que vale la pena invertir en el programa.

Anthony Rucci es vicepresidente sénior a cargo de la estrategia corporativa, el desarrollo empresarial, las relaciones con los inversores y la comunicación en Baxter International Inc. en Deerfield, Illinois.

Este caso va al meollo de la filosofía y el propósito de la educación avanzada en los negocios. Cualquier defecto en el proceso o producto actual que surja de los programas de MBA tiene una causa común: las universidades, sus graduados y las empresas que emplean a esos graduados. Pero mi principal preocupación por los MBA que ocupan puestos de dirección en las grandes corporaciones hoy en día tiene sus raíces en el mundo empresarial, no en los programas de MBA que los formaron.

Durante los últimos 20 o 30 años, las empresas en los Estados Unidos han enviado el mensaje a los programas de formación ejecutiva y gestión, al menos tácitamente, de que pagamos a los gerentes para que sean objetivos, cuantitativos, analíticos y lógicos. Hemos dado a entender que no queremos que las opiniones y los valores personales de nuestros directivos influyan en las decisiones o recomendaciones que hacen. Y los estudiantes de MBA, siendo las personas brillantes y adaptativas que son, se han preparado para el mundo empresarial con esas expectativas en mente. Con nuestras propias acciones, el mundo empresarial puede haber creado un entorno demasiado estéril para que los MBA sobresalieran. Eso, a su vez, ha llevado a la escasez de dos elementos fundamentales en las empresas estadounidenses: la asunción creativa de riesgos y el liderazgo basado en principios.

Durante estas últimas décadas, no solo ha sido inaceptable estar en desacuerdo con la alta dirección, sino que también a menudo ha habido consecuencias punitivas para las personas que tenían el coraje de sus convicciones de hacer preguntas difíciles. Empoderar a los empleados (crear entornos en los que las personas se sientan animadas a correr riesgos) es un objetivo relativamente nuevo en las empresas estadounidenses, o al menos un objetivo que está renaciendo. Y la propensión a probar cosas nuevas y a correr riesgos se debe en gran medida a la confianza de una persona en la equidad y los valores de la organización y en el gerente para el que trabaja la persona. Los resultados operativos y financieros siempre van y vienen, pero los valores fundamentales de una organización y de las personas perduran durante esos ciclos. De hecho, esos valores pueden dar las verdaderas pistas sobre qué organizaciones y qué personas sobreviven a tiempos difíciles y, de hecho, se hacen más fuertes por ello. «Ética empresarial» no es un oxímoron. La clave para desarrollar líderes con principios depende a partes iguales de hacer que rindan cuentas por su pensamiento estratégico, por los resultados que obtienen y por los valores fundamentales que muestran.

Un problema adicional es que a menudo incorporamos a los nuevos graduados del MBA al ámbito empresarial en niveles muy visibles. Gran parte de la fuerza laboral percibe que se han saltado varios niveles de dirección sin ganarse sus galones. Esto puede crear resentimiento por parte de otros directivos de la empresa, que han subido peldaño a peldaño. Ese resentimiento a menudo puede interferir con la eficacia general de los MBA en el trabajo. Sin embargo, es cierto que muchos titulados avanzados en esta situación han hecho poco para que sus compañeros de trabajo sientan menos resentidos. Los MBA, en gran parte, deben aprender a ser miembros de equipo más eficaces; a la larga, su éxito depende de la capacidad de fomentar relaciones duraderas con los compañeros de trabajo de todos los niveles de la organización. Este es el único lugar en el que declaro culpables a los programas de MBA. Parece que han enviado el mensaje de que el liderazgo intelectual es de alguna manera «suficiente». Pero el liderazgo no es simplemente un ejercicio intelectual. Los líderes con principios son aquellos que inspiran el compromiso de los demás, el compromiso con la visión y la estrategia que crean y con los valores que representan.

Nunca supuse que la misión de los programas de MBA fuera formar a los directores de operaciones «listos para ser instalados». El objetivo principal de estos programas es y debe ser la formación de pensadores estratégicos. En ese sentido, creo que Sam Jones y Jim Martin tienen expectativas fuera de lugar. Nunca creí que los recién acuñados MBA pudieran intervenir y dirigir una planta o gestionar la gestión de las operaciones. Sin embargo, espero que demuestren una mejor capacidad de resolución de problemas que los empleados que no han pasado varios años en un ambiente de reflexión, estudio y análisis centrados en los negocios. Es responsabilidad de la organización asimilar a esas personas de una manera constructiva y educativa.

Los programas de MBA han proliferado en los últimos años, en parte porque el título se ha convertido en una especie de carné sindical que se utiliza para admitir a las personas en la dirección y, en parte, porque las universidades, en respuesta a la demanda, crearon esos programas para seguir siendo competitivas. Pero el solo hecho de saber que alguien tiene un MBA no me dice casi nada sobre su capacidad para entrar en mi organización y triunfar. Si una empresa considera que un MBA es el criterio supremo para su contratación y no presta atención a otras cualidades necesarias para el éxito, esa empresa tiene poco derecho a quejarse tres años después, cuando la persona se va o se considera que ha reprobado.

En cuanto a lo que las escuelas de negocios pueden hacer para solucionar la situación, tal vez deberían buscar respuestas en sus clientes; aunque las empresas que contratan MBA sin duda forman un grupo de clientes, otro grupo obvio al que dirigirse es el formado por los propios graduados de las escuelas de negocios. Si las escuelas de negocios preguntaran a sus graduados dos, cinco y diez años después de graduarse: «¿Qué tan bien lo preparó nuestro programa?» , Creo que las respuestas podrían dar forma crítica al curso de la educación gerencial en el futuro. Pero la investigación también debe plantear la pregunta correcta: «¿Qué tan bien lo preparó nuestro programa estratégica y éticamente?» Los programas de MBA han hecho un trabajo loable al preparar a pensadores analíticos, cuantitativos y lógicos en el pasado. Ahora es el momento de que ayuden a formar los líderes orientados al riesgo y con principios que se necesitan para el futuro.

Stephen Burnett es profesor asociado de gestión estratégica y director del cuerpo docente del Programa Ejecutivo Avanzado de la Escuela de Posgrado de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern en Evanston (Illinois).

Uno de los aspectos más llamativos y preocupantes de los problemas a los que se enfrenta Jim Martin es lo familiares que nos son a todos. En «El mito del gerente bien educado» de HBR (enero-febrero de 1971), el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard J. Sterling Livingston hizo muchos de los mismos comentarios cuando llegó a la conclusión de que «a los gerentes no se les enseña en los programas de educación formal lo que necesitan saber para desarrollar una carrera exitosa en la administración». En nuestro mundo de respuesta rápida, quizás tenga poco consuelo el hecho de que las críticas a los programas de MBA sean constantes.

Desde la perspectiva de las escuelas de administración, las críticas desgastadas a nuestros fabulosos productos podrían volver a abordarse de maneras bien conocidas: las escuelas de negocios no fijan los salarios de los MBA, las empresas sí; la investigación académica debe estar muy centrada y científica si quiere producir conocimientos generalizables; los métodos de contratación y el alto grado de especialización en las empresas actuales exigen graduados con habilidades técnicas avanzadas; y las habilidades relevantes desde el punto de vista organizativo que puedan tener los últimos MBA simplemente se ignoran en los trabajos iniciales.

Si bien todo el mundo ya debería estar familiarizado con esta rutina, este enfoque parece destinado a dar lugar a otra serie de artículos y comentarios similares aproximadamente en 2013. Si hay una respuesta al dilema de Martin, se encuentra en conceptos tan básicos que seguimos pasándolos por alto.

Las escuelas de administración siempre se han preocupado por el desarrollo de directores generales eficaces, tanto actuales como futuros. Los directores generales son, por definición, responsables del rendimiento y la estrategia generales de una organización, lo que implica que gestionan de forma transversal o en la interfaz de las funciones tradicionales. Con esto dado por hecho, quedan cuatro preguntas: ¿Sabemos qué conocimientos y habilidades se necesitan para ser un director general eficaz? ¿Se pueden aprender esos conocimientos y habilidades o solo desarrollarlos donde ya existen? Si se pueden aprender algunos de los requisitos, ¿cuáles son los métodos de enseñanza viables para ayudar a los estudiantes de administración a adquirirlos? ¿Quién está mejor cualificado para enseñar las habilidades y los conocimientos de una dirección general eficaz?

Los estudios sobre las organizaciones que tienen éxito y no tienen éxito, los directivos con un rendimiento alto y bajo, la naturaleza de los líderes visionarios y, por supuesto, los perfiles de los directores ejecutivos han avanzado en la respuesta a las dos primeras preguntas. Pero el terreno se hace más incierto con las preguntas tres y cuatro: qué tan eficaz debe enseñarse la dirección general y quién.

La respuesta del profesor Livingston fue «práctica guiada», dos palabras que, en conjunto, revelan tanto sobre el desarrollo de la gestión actual como cuando se escribieron por primera vez. Las habilidades de gestión general se aprenden cuando tres ingredientes se mezclan para crear una reacción poderosa. La primera es la experiencia en una organización. La segunda es la curiosidad intelectual que lleva al gerente a querer aprender de su experiencia. El último ingrediente —y aquí es donde las escuelas de administración entran en juego— es un medio que permita y estimule a los directivos a reflexionar sobre sus experiencias y compararlas con las de los demás.

Esta química a tres bandas del desarrollo directivo implica varias lecciones. Le sugiero lo siguiente como guía:

• Los últimos MBA no son inventario de productos terminados para sacarlo del almacén para su consumo y devolución inmediatos. En el mejor de los casos, son obras en progreso.

• Los graduados de los programas de educación gerencial deberían entrar o volver a entrar en el lugar de trabajo con ganas de aplicar nuevas herramientas, conceptos y teorías. También deben entender que, por frustrante que sea, esos modelos y teorías elegantes no siempre se ajustan a las complejidades de la práctica real y la gestión de las personas.

• Si las escuelas de administración han hecho bien su trabajo y si los empleadores prestan mucha atención al desarrollo de las nuevas contrataciones, la decepción y la frustración iniciales, para algunos recién graduados, se sustituirán por algo de valor duradero. Los que estén realmente intrigados por la gestión no descartarán los modelos y teorías maravillosamente lógicos, sino que los refinarán añadiendo y suprimiendo factores según sea necesario. Lo más importante es que utilizarán sus conocimientos del aula para estructurar sus experiencias, obtener información y compartirla con otros directivos.

• Los directivos deberían volver a la universidad de vez en cuando para ver la última tanda de modelos, teorías y herramientas imperfectos. Los directivos reflexivos y experimentados tendrán un estándar totalmente diferente para juzgar lo que ocurre en el aula que cuando eran candidatos al MBA. También exigirán que las conferencias, los estudios de casos prácticos y los ejercicios se refieran a sus propias situaciones, pero no esperarán respuestas firmes. Más bien, utilizarán la nueva información para reevaluar la experiencia pasada y prepararse para el futuro. Si los directores abandonan los programas ejecutivos sin decenas de ideas nuevas que poner a prueba y si no tienen más confianza en su juicio que cuando llegaron, el profesorado habrá fracasado estrepitosamente como educadores de directores generales.