La dinámica competitiva de las empresas basadas en redes

Muchas de las empresas del mundo trasladan personas, bienes o información de varios puntos a otros puntos. Tal empresas basadas en redes adoptan muchas formas: compañías de telecomunicaciones, compañías de transporte, instituciones financieras e incluso organizaciones de mantenimiento de la salud, pero tienen mucho en común. A muchos se les ha desregulado en las últimas dos décadas y, desde entonces, les ha ido relativamente mal. La rentabilidad a largo plazo en la mayoría de las áreas del transporte ha sido débil, por ejemplo; las sucursales bancarias han sufrido un exceso de capacidad crónico y la telefonía tiene problemas con una intensa competencia de precios en todo el mundo.

Por supuesto, la transición de la regulación a la competencia siempre es difícil. Pero aparte de ese tema, la economía de las redes es molesta. Una parte sustancial del valor que generan estas empresas proviene del «efecto transporte», el valor inherente a conectar un punto de entrada de la red con el punto de salida deseado. En otras palabras, los clientes valoran la enlaces en la cadena. Pero entender cuánto los clientes valoran estos enlaces siempre ha sido un tema difícil.

Antes de que las mejoras en la tecnología de la información permitieran rastrear los patrones de uso individuales, los gerentes tenían que asumir que el uso de los clientes se distribuía de manera uniforme en la red y que los clientes valoraban todos los enlaces más o menos por igual. Intuitivamente, por supuesto, los gerentes sabían que esta suposición era a menudo incorrecta. Pero sin datos reales, sus esfuerzos por formular la estrategia y asignar los recursos se basaron en conjeturas fundamentadas.

En algunos casos, los clientes valoran todos los enlaces de red por igual. Pero ese es solo uno de los tres patrones.

Sin embargo, hoy en día, con la nueva potencia de procesamiento y un sólido software de mapas, los gerentes pueden determinar cómo los clientes utilizan realmente las redes y pueden desarrollar nuevos conocimientos sobre cómo los clientes valoran cada uno de los enlaces de una red. Utilizamos estas herramientas para recopilar y analizar los patrones reales de uso de los clientes en varios negocios basados en la red: bancos, compañías telefónicas, compañías aéreas y ferrocarriles. Descubrimos que, en algunos casos, los clientes valoraban todos los enlaces por igual. Pero ese era solo uno de los tres patrones comunes. En otros casos, los clientes solo valoran una parte de la red. Y en otros casos, solo valoraban ciertos enlaces de la red en general. Cada uno de estos tres patrones requiere una estrategia diferente para guiar a los gerentes a la hora de tomar las decisiones fundamentales para dirigir cualquier negocio basado en la red: abrir o cerrar puntos de venta, conectar o no su red a otras y cómo organizar las unidades de negocio para reflejar la estructura de la red.

La economía de las redes

Las compañías aéreas transportan a personas de una ciudad a otra. Las sucursales bancarias y los cajeros automáticos transportan los fondos para que los clientes puedan realizar transacciones en cualquier punto de la red. Las HMO llevan el historial médico de los pacientes y su derecho a usar los centros de salud a cualquier clínica de la red. Incluso las firmas de corretaje y otras empresas que crean mercados califican como negocios basados en redes porque transmiten información sobre muchos posibles vendedores a muchos posibles compradores. La diferencia clave es que estas redes transportan personas, bienes o información para los clientes, no solo para su propia distribución. Mientras el efecto transporte constituya una parte sustancial del valor para los clientes (aunque no sea la única o principal fuente de valor), cumple con nuestros criterios. (Consulte la exposición «El espectro de las empresas basadas en redes».)

El espectro de las empresas basadas en redes

Las empresas basadas en redes son aquellas que ofrecen una parte importante de su valor a sus clientes transportando personas, bienes o información desde cualquier punto de

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Aunque el efecto transporte representa una gran parte del valor de una red, gran parte de su coste tiende a concentrarse en los puntos de venta individuales. Esta asimetría puede oscurecer la relación entre el valor y el coste y dificultar la determinación de qué constituye una unidad de negocio natural. ¿Es la toma individual? ¿Toda la cadena? ¿Algo intermedio? Por un lado, es habitual, por ejemplo, que los ejecutivos de los bancos se planteen la posibilidad de abrir o cerrar una sucursal sin tener en cuenta su relación con otras sucursales de la red, a pesar de que saben que la mayoría de los clientes utilizan más de una sucursal. Por otro lado, un ejecutivo de una empresa que transporta paquetes insistió recientemente en que «todos los Estados Unidos son una sola unidad de negocio para mí». Mientras hablaba, las compañías aéreas especializadas estaban separando su supuesta unidad de negocio única al centrarse en regiones atractivas.

Lo que dificulta aún más entender la relación estratégica entre el coste y el valor en las empresas basadas en redes es que la competencia puede compartir, y a menudo lo hacen, una infraestructura común. Por ejemplo, los proveedores de servicios de telefonía local están obligados a suministrar líneas de acceso a la competencia. Y los bancos de la competencia están interconectados a través de redes de cajeros automáticos.

La interconexión altera el modelo competitivo normal de varias maneras. Una infraestructura compartida reduce la importancia de las economías de escala propietarias, ya que cada competidor aprovecha la capacidad de las redes rivales. La interconexión abre la posibilidad de competir a nivel mayorista mediante la compra y venta de capacidad de red. Por ejemplo, los revendedores de servicios de telefonía de larga distancia han ganado cuota de mercado a expensas de las principales compañías aéreas de los Estados Unidos, mientras que en Europa las agencias de viajes de las «tiendas de cubos» socavan a las compañías aéreas al comprar bloques de asientos a quien tenga las tarifas más bajas en un momento dado y luego revenderlos. Pero la interconexión también permite a la competencia convertirse en fuente de clientes el uno para el otro cuando un proveedor origina el tráfico y otro, finalmente, lo entrega. Esta proliferación de servicios prestados de forma conjunta, costes compartidos y subvenciones cruzadas dificulta responder a las preguntas básicas: ¿Ganamos o perdemos dinero en una parte determinada de nuestra red? ¿Nuestro competidor gana o pierde dinero en esa misma parte?

Los tres patrones de uso

A pesar de estas complejidades, los gerentes pueden entender la economía subyacente de una red si rastrean los patrones de uso reales de sus clientes. Primero tienen que darse cuenta de que diferentes clientes pueden usar la misma red de varias maneras. En un extremo, por ejemplo, un cliente utilizará (y valorará) solo una sucursal de un banco, aunque esté conectada a una red de otros mil puntos de venta. En el otro extremo, otro cliente que viaje por la red valorará la sucursal que le resulte más cómoda en este momento. Entre estos extremos, la mayoría de las personas se concentran en un subconjunto de puntos de venta, como las sucursales bancarias que están cerca de sus casas y de sus lugares de trabajo.

Puede que las personas utilicen una red de todas las formas imaginables, pero si los gerentes analizan el uso en conjunto, verán que surgen patrones. Y eso es importante porque para cada patrón de uso principal que los gestores identifiquen en su red, tienen que desarrollar una estrategia diferente.

Concentración cero.

Cuando, en conjunto, los clientes utilizan una red de forma realmente aleatoria, el patrón resultante es una concentración cero. En esta situación, un cliente en concreto puede utilizar solo un enlace, pero otros clientes utilizan los otros enlaces más o menos en la misma medida. De hecho, en algunas redes, aunque los clientes no utilicen la mayoría de los enlaces del sistema, lo que realmente valoran es la conectividad general de toda la red. La concentración cero es fácil de reconocer porque no se produce ninguna concentración cuando se mapea el uso de los enlaces.

En los patrones de concentración cero, la cuota de mercado está estrechamente relacionada con la escala de la red. Sin embargo, la relación no es lineal. Al principio, añadir una tienda (y sus enlaces) solo aumentará lentamente la cuota de mercado. Pero cuando el número de puntos de venta —y, por lo tanto, el número de enlaces— aumente más que el de la mayoría de los demás competidores, las acciones subirán con fuerza. Entonces, en algún momento, cuando los puntos de venta y los enlaces cubran eficazmente la zona, la cuota de mercado empezará a estabilizarse, porque tener más puntos de venta no hará mucha diferencia. Cuando se grafica, esta relación forma una curva en S. (Consulte el gráfico «La curva en S de un mercado bancario».)

La curva en S de un mercado bancario

Este gráfico describe un mercado de concentración cero, en el que todas las sucursales bancarias se utilizan aproximadamente en el mismo grado. Los bancos D y E han conseguido

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Las empresas obtienen una ventaja competitiva en esta situación porque añadir puntos de venta y enlaces físicos es caro. Todos los proveedores no pueden darse el lujo de estar en todas las esquinas. Por lo tanto, las diferencias en la cobertura surgirán rápidamente y el primer jugador en crear una red grande normalmente obtendrá una ventaja fuerte y duradera.

La simple aritmética de los puntos de venta y los enlaces demuestra por qué. Considere la entrega de paquetes en una región que tiene cuatro ciudades principales. Supongamos que cada ciudad envía 2 paquetes al día a las otras tres ciudades, lo que hace un total de 24 paquetes. Una empresa que solo tenga puntos de venta en dos de las ciudades solo puede ofrecer 2 rutas, por ejemplo, de la ciudad A a la ciudad B y viceversa. Pero un competidor que tenga un punto de venta en cada ciudad puede cubrir las 12 rutas, seis veces el número de enlaces y solo el doble de puntos de venta. Por lo tanto, su relación calidad-precio es mucho mayor.

Un desafío importante para un jugador dominante es saber cuándo dejar de expandir su red. Cuando la curva en S empieza a aplanarse, cada nueva salida o enlace añade poco valor. La rentabilidad depende de la capacidad de la empresa de saber en qué parte de la curva en S se encuentra y de medir el impacto de un enlace adicional. Por ejemplo, si el único objetivo del Servicio Postal de los Estados Unidos fuera maximizar los beneficios, seguro que no entregaría el correo en las zonas más remotas del país (como Cicely, Alaska) ni tendría tantas sucursales y buzones en cada ciudad. De hecho, dado que los actores más importantes tienen claramente la ventaja, los gobiernos suelen intervenir para regular su comportamiento garantizando que sirven a los «últimos puestos de avanzada», limitando su poder de fijación de precios o exigiéndoles que se interconecten con nuevos rivales.

Al analizar las compensaciones económicas que implica añadir nuevos puntos de venta, tienen que tener en cuenta también un factor intangible. Cuando los clientes valoran mucho la conectividad general, la percepción de ubicuidad puede importar más que el número real de puntos de venta. Como el valor que los clientes obtienen de la percepción de ubicuidad no proviene de ningún punto de venta en particular, los gerentes deben tener cuidado de comprobar el impacto en toda la red de cualquier decisión de abrir o cerrar un punto de venta individual.

Concentración de zona.

En muchas redes, un gran número de clientes concentran su uso en una parte o partes de la red. En esos casos, tiene sentido desde el punto de vista estratégico pensar en la red como zonas separadas de uso concentrado.

Piense en el mercado de Atlanta para transferir datos de alta velocidad entre empresas. Las empresas allí se agrupan en torno a cuatro centros naturales: el centro, el centro de la ciudad, Buckhead y el perímetro norte. Aunque las empresas de cada centro transmiten datos a todas partes de Atlanta, así como a ubicaciones fuera de la ciudad, la mayoría de las transmisiones permanecen en estas cuatro áreas. Cada uno de estos centros constituye una pequeña fracción de la geografía de Atlanta, pero juntos forman una zona de uso concentrado. Las empresas que ofrecen servicios de transmisión de datos de alta velocidad pueden maximizar la rentabilidad de su inversión en cables de fibra óptica centrando sus redes en esta zona en lugar de ofrecer una cobertura uniforme en toda la ciudad.

Del mismo modo, en la banca minorista, los clientes tienden a hacer negocios donde viven, trabajan y compran. Para cada cliente, el dinero y la información fluyen solo entre unas pocas sucursales. Si cada cliente trabajara y comprara en un lugar diferente al de su vecino, el resultado sería una concentración cero. Pero, sorprendentemente, las personas que viven cerca unas de otras también tienden a comprar y trabajar cerca unas de otras, incluso si su trabajo está a kilómetros de distancia, en un centro de la ciudad. Por lo tanto, los clientes de una zona determinada tienden a concentrar el uso de las sucursales bancarias y los cajeros automáticos según un patrón común. En conjunto, estos patrones forman zonas distintas. (Consulte la exposición «Zonas para un banco minorista».)

Zonas para un banco minorista

Los programas de ordenador vinculados a las bases de datos de la red pueden rastrear los patrones de uso en una amplia variedad de sectores. Esta imagen generada por ordenador

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Como algunos clientes siempre cruzan las líneas de la zona, estas zonas rara vez tienen límites claros. Pero los administradores de red aún pueden buscar áreas que se puedan separar estratégicamente. En pocas palabras, si un área individual está lo suficientemente separada como para sobrevivir y prosperar independientemente del resto de la red, puede tratarse como una zona distinta. En la banca minorista, por ejemplo, utilizamos una regla general: dibuje los contornos de una zona para que capture 70% de todas las transacciones generadas por los clientes que abrieron sus cuentas en esa zona. Si los gerentes amplían la zona para cubrir más de estas transacciones, la zona incluirá puntos de venta que no sean valiosos para la mayoría de los clientes de esa zona. Si su objetivo es realizar menos transacciones (dividiendo así la red en más partes), es posible que la zona no satisfaga lo suficiente las necesidades de la base de clientes. Los gerentes deben optimizar el equilibrio entre la eficiencia (poner los puntos de venta donde los clientes los demandan pero en ningún otro lugar) y la eficacia (cubrir todas las necesidades de la mayoría de los clientes potenciales de la zona).

Los puntos de venta de la zona no tienen que estar geográficamente contiguos. Un banco neoyorquino descubrió que un gran número de sus clientes que vivían y tenían bancos en los suburbios del condado de Westchester también utilizaban una sucursal cerca de la estación Grand Central de Manhattan cuando se dirigían a su trabajo. Antes de que el banco entendiera esta relación de zona, casi cerró la sucursal de Grand Central. Evaluada como una sucursal independiente, Grand Central generó costes altos y bajos ingresos porque los ingresos de los viajeros se acreditaban a sus sucursales locales. Pero una vez que los ejecutivos del banco entendieron el patrón de zonas, Grand Central se convirtió en una de las sucursales más importantes del sistema. El banco ha redefinido ahora su zona del condado de Westchester para incluir un enlace periférico con el centro de Manhattan.

Una vez que los gerentes establezcan una zona, tienen que decidir cuántos puntos de venta van a crear en ella. Pueden utilizar el mismo análisis de curva en S que se utiliza para determinar la cobertura óptima en las redes de concentración cero, ya que los clientes siguen un patrón de uso de concentración cero dentro de una zona. Sin embargo, dado que las zonas, por definición, contienen menos puntos de venta que toda la red, las diferencias en la calidad de los puntos de venta individuales son más importantes. Pensemos, por ejemplo, en dos bancos que, en conjunto, tienen 400 sucursales en un estado en particular. Es poco probable que las sucursales de un banco puedan ser más atractivas y estén mejor ubicadas que las de todas las sucursales de la competencia, ya que estos sistemas de sucursales tardaron décadas en crearse. Pero es posible que un banco haya entrado en una zona concreta que solo tiene demanda de cinco sucursales antes que su rival y se haya apoderado de las dos mejores ubicaciones. Como ya tiene una ventaja en la calidad de los puntos de venta, puede que este banco no necesite tantos puntos de venta como necesitaría de otro modo. Por lo tanto, el número óptimo de puntos de venta se correspondería vagamente con el previsto por una simple curva en S.

Convenientemente, las zonas básicamente equivalen a unidades de negocio naturales. Así que una empresa cuya red consiste en zonas separables estratégicamente puede elegir diferentes estrategias para cada una de ellas. Una empresa de camiones cuyo mercado abarque cuatro zonas contiguas, por ejemplo, podría decidir salir de dos de las zonas por su bajo potencial de beneficios, ya sea porque su base de clientes no era atractiva o porque la empresa estaba demasiado abajo en la curva en S en esas zonas. Podría decidir entonces invertir mucho en los dos que prometen un crecimiento rentable. La empresa perdería algunos de sus clientes en las zonas en las que permanecía porque esos clientes valoraban el acceso a los puntos de venta de las zonas de entrega. Pero si las zonas se diseñaran correctamente, esos clientes serían una pequeña minoría.

La industria aérea estadounidense hizo un uso efectivo de las zonas en la década de 1980, cuando las compañías aéreas se concentraron en determinados centros regionales.

La industria aérea estadounidense hizo un uso eficaz de las zonas en la década de 1980, cuando las compañías aéreas más fuertes salieron de la desregulación y se concentraron en desarrollar una cuota de tráfico muy alta en torno a determinados centros regionales. Incluso hoy en día, la altamente rentable Southwest Airlines se centra en las pocas zonas en las que ocupa la posición más grande.

Concentración de carriles.

En este tercer patrón, los clientes utilizan o valoran mucho los enlaces individuales de una red. Ese suele ser el caso del servicio telefónico, por ejemplo. Aunque los clientes de negocios necesitan y valoran la conectividad universal, hacen ciertas llamadas con una frecuencia notable. Por ejemplo, una oficina puede hacer 50 llamadas al día, 15 a un cliente y el resto distribuirse aleatoriamente a varios otros clientes. Puede que la empresa no se dé cuenta ni se preocupe por este carril de alto uso si paga una tarifa mensual fija por el servicio telefónico local y el cliente favorito viviera en la zona cubierta por esa tarifa. Pero sería otra historia si el precio del carril individual fuera alto, como ocurriría si formara parte del servicio de larga distancia de la empresa.

Cuando una oficina hace un gran número de llamadas de larga distancia costosas, utiliza en gran medida una línea específica de su red telefónica local. Antes de que los Estados Unidos desregularan la telefonía local, todas las llamadas de larga distancia se hacían a través de la línea telefónica local básica del cliente al centro de larga distancia local, que enviaba la llamada a una ciudad lejana. Esa compañía tenía que pagar a las compañías telefónicas locales, tanto en el extremo de envío como en el de recepción, una cuota por cada llamada (normalmente unos tres centavos por minuto). Para las personas que llaman con frecuencia, eso sumaba mucho dinero cada mes. Desde la desregulación, los proveedores de larga distancia son libres de crear sus propias líneas (llamadas líneas de acceso especial) desde sus centros locales a los grandes clientes, para evitar los cargos de las compañías telefónicas locales. Al identificar esas concentraciones de carriles en las redes telefónicas locales, estos proveedores han podido ahorrarse esas tarifas.

Las advenedizas que ofrecen acceso a un número limitado de puntos de venta con mucho tráfico también le han quitado cuota de mercado a los proveedores de red completa en otros negocios. Pensemos en el Servicio de Paquetes por Carretera (RPS), que, a diferencia de United Parcel Service o Federal Express, entrega paquetes solo dentro y entre las grandes ciudades, negándose a recogerlos o entregarlos en los suburbios o zonas rurales. O piense en el corredor aéreo que va desde Boston pasando por la ciudad de Nueva York hasta Washington, D.C., donde el mercado está dominado por los servicios de transporte que no requieren reserva ni billetes anticipados. Es cierto que los actores de la red amplia, como Delta, son propietarios de los transbordadores, pero los gestionan en gran medida como negocios autónomos.

Las advenedizas que ofrecen acceso a un número limitado de puntos de venta con mucho tráfico le han quitado cuota de mercado a los actores de toda la red.

No es sorprendente que la competencia de carriles tienda a aparecer cada vez que la concentración de enlaces individuales es lo suficientemente alta como para justificar un sistema dedicado que los sirva, como ocurre con los transbordadores. Los especialistas en carriles compiten con dos ventajas principales de costes. En primer lugar, y lo más importante, solo tienen los enlaces y puntos de venta más rentables, por lo que no necesitan subvencionar los menos rentables. Pero, en segundo lugar, estos nuevos participantes suelen disfrutar del potencial de costes laborales mucho más bajos. Como muchas industrias de redes se han abierto recientemente a la competencia, las empresas tradicionales tienden a cargar con acuerdos laborales más costosos heredados de sus días de monopolio.

Tres tipos de patrones de uso de la red

Una red determinada puede tener diferentes patrones de uso según sus clientes. Los gerentes suelen dar por sentado que los clientes utilizan las redes de manera prácticamente

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Para que los jugadores de carril tengan éxito, estas ventajas deben superar dos desventajas. En primer lugar, los jugadores de carril obviamente carecen de las economías de escala y el alcance de las que disfrutan los jugadores de toda la red. Un resultado indirecto es que atraer clientes puede resultar caro. Pero los jugadores de carril pueden controlar ese coste centrándose en un conjunto distinto de clientes potenciales. Lo ideal para un jugador de carril sería tener unos cuantos clientes importantes que envíen un gran volumen de productos o datos por un solo carril. Tal es el caso de los «trenes unitarios» que transportan carbón directamente de una mina a su puerto de embarque. Como alternativa, los jugadores de carril podrían hacer lo que hizo RPS: perseguir a varios clientes en un área concentrada cuyo volumen total de negocio apoyaría a un jugador de un solo carril y reducir el precio que el jugador de red amplia cobra por esa línea.

La segunda desventaja a la que se enfrentan los jugadores de carril es que, por lo general, deben convencer a los clientes de que acepten varios vendedores (uno para el carril y otro para todas las demás situaciones) y de gestionar un flujo de información más complicado. Por lo tanto, las decisiones de compra son más difíciles de tomar e implementar para los clientes. Por ejemplo, un gerente de empresa podría analizar los planes de precios de los diferentes proveedores de entrega de paquetes y decidir: «Utilizaré UPS para todos los envíos, excepto los paquetes pequeños entre Filadelfia y Nueva York, cuando usaré RPS, y para los paquetes de peso medio a Boston, cuando usaré Federal Express…»

La competencia en estas situaciones suele girar en torno a influir en la principal compensación desde la perspectiva de los clientes: ahorrar al utilizar un proveedor de carriles exclusivos frente a las molestias de utilizar varios proveedores. Los jugadores de la red pueden reducir los precios para igualarlos a los de la competencia, pero obviamente querrán utilizar este enfoque con moderación. Como alternativa, pueden subrayar el valor que tienen para sus clientes ayudándolos a optimizar su propio sistema de instalaciones. Algunas compañías telefónicas, por ejemplo, utilizan su experiencia, su capacidad no utilizada y su conocimiento de los hábitos de llamada de los clientes para ayudarles a gestionar una compleja gama de servicios de comunicación. Los actores de la red completa también pueden ayudar a los clientes a gestionar la logística de sus propias redes, ofreciéndoles orientación sobre temas tan sensibles a los costes como el almacenamiento. Un cliente que esté intentando decidir si montar almacenes regionales y un centro de distribución central, por ejemplo, puede beneficiarse del amplio conocimiento de UPS Worldwide Logistics sobre los costes de transporte. Es poco probable que un jugador de carril pueda igualar ese nivel de experiencia.

Los jugadores de la red ancha también pueden ofrecer precios combinados para evitar los avances de un jugador de carril. Las empresas que ofrecen toda la gama de servicios de envío de paquetes, por ejemplo, pueden reducir los precios en función del total de envíos de los clientes en lugar de fijar precios para cada paquete por separado. Los clientes que eligieran proveedores de carriles distintos pondrían entonces en peligro sus descuentos generales en los precios.

Los jugadores de la red ancha pueden ofrecer precios combinados para evitar los avances de un jugador de carril.

Los proveedores de telefonía de larga distancia adoptaron esta misma técnica para frustrar los intentos de la competencia de crear negocios con «rutas con el menor coste». En la década de 1980, algunos vendedores esperaban crear un negocio de este tipo dirigiendo las llamadas de larga distancia de los clientes a un ordenador que eligiera la compañía con el precio más bajo al destino deseado en ese preciso momento. De hecho, estos jugadores esperaban convertir cada ruta telefónica de larga distancia en un carril concentrado en cada minuto del día. Pero cuando las compañías aéreas cambiaron a precios combinados, optimizar la factura total ya no era lo mismo que optimizar cada llamada por separado, lo que eliminó de forma efectiva cualquier ventaja de precio que los enrutadores más económicos intentaran crear.

Del mismo modo, los programas de viajero frecuente ayudan a las compañías aéreas de la amplia red a desalentar a los clientes de utilizar los proveedores de carriles. De hecho, estos programas agrupan cada decisión de vuelo por separado en un proceso de toma de decisiones más amplio. Los pasajeros pueden ahorrar dinero en un vuelo individual si utilizan Kiwi Airlines en lugar de Delta, pero ponen en peligro sus beneficios generales al no concentrar sus millas de viajero frecuente en una sola compañía aérea.

Aunque los proveedores de red amplia deben tener cuidado de no entablar una guerra de precios con la competencia de carriles, a veces pueden utilizar los descuentos de carril específicos de forma estratégica. Eso es lo que logró MCI Communications Corporation cuando presentó por primera vez su promoción «Amigos y familiares». Los suscriptores de MCI podrían enviar una lista con los nombres de las personas a las que llamaban más a menudo. Si esas personas también fueran suscriptores de MCI, se ofrecía a todas las partes un descuento importante en todas las llamadas que se hicieran entre sí. La empresa utilizó el descuento en los carriles individuales para aprovechar, a precio completo, todas las demás llamadas de larga distancia de ambas partes.

Por su parte, los competidores de carril pueden esforzarse para reducir la complejidad de sus opciones para el cliente. Por ejemplo, los sistemas de conmutación PBX enrutan las llamadas de larga distancia a través de una línea de acceso especial independiente, lo que protege al cliente de la complejidad de tener que decidir cómo se debe enrutar cada llamada. Los actores callejeros del negocio del transporte también pueden reducir la complejidad al establecer cuentas permanentes en lugar de facturar por separado cada envío, incluso para los clientes de pequeño volumen.

Decisiones sobre los puntos de venta

La decisión de abrir o cerrar puntos de venta individuales afecta a toda la configuración de la red. Por lo tanto, tomar decisiones basándose en la economía independiente de un medio, como hacen muchas empresas basadas en redes, puede resultar peligroso. ¿A qué punto de venta se deben asignar los ingresos cuando lo que valoran los clientes es la conexión entre los puntos de venta? Como en el caso de la sucursal bancaria de la Gran Estación Central, acreditar a un punto de venta únicamente los ingresos de los clientes que originan sus relaciones o transacciones allí podría subestimar su verdadero valor económico. Asignar los costes no suele ser más fácil. Además de sus costes directos, cada punto de venta comparte los costes de enlace y gastos generales de toda la red. Cerrar una ruta puede ahorrar mucho menos de lo que los gerentes anticipan.

Irónicamente, algunos ajustes destinados a aclarar la economía de los puntos de venta pueden terminar haciendo más daño que bien. Algunas compañías aéreas, por ejemplo, calculan dos veces los ingresos a lo largo de una ruta acreditando en su totalidad tanto en el aeropuerto de origen como en el de destino. Según este novedoso método de contabilidad, casi nunca tiene sentido eliminar una ruta.

¿Cómo puede un gerente evaluar con precisión la economía de un punto de venta? El primer paso es definir la función de la toma en la red. La única función de algunos puntos de venta es dar servicio a los clientes (son aquellos en los que un envío o transmisión se origina o termina); otros dan servicio a los clientes y atraen a otros nuevos. Es probable que la forma adecuada de evaluarlos varíe según la función. El rendimiento de los que solo cumplen funciones de venta se mide mejor en función de los beneficios generados por los envíos que atrae, teniendo en cuenta todos los ingresos y costes de la red. Cuando los precios y la utilización de los activos son bastante uniformes en toda la red, se puede aplicar una medida de beneficio medio a todos los envíos. Cuando la utilización de la red y los precios varíen, el beneficio asignado a cualquier envío tendrá que ajustarse según la ruta que recorra el envío.

Las funciones de servicio requieren medidas diferentes. Como un envío determinado viaja entre dos puntos de venta, los beneficios del envío deben dividirse entre ellos. En general, es mejor dividir los beneficios en partes iguales, aunque uno de los puntos de venta tenga costes más altos. Este enfoque alentará a los gerentes de los puntos de venta a aumentar sus envíos hacia y desde los puntos de venta de bajo coste y, al mismo tiempo, a reducir sus envíos hacia y desde los puntos de venta más caros. Eso mejorará no solo la rentabilidad de su propio punto de venta, sino también la de la cadena en general. Dado que este enfoque crea una dinámica competitiva entre los puntos de venta, también ofrece a los directores de los puntos de venta un fuerte incentivo para mantener un control estricto de sus costes.

Sin embargo, en algunos puntos de venta más caros, los gerentes querrán ajustar este enfoque. Por ejemplo, en muchos negocios basados en redes, la ciudad de Nueva York es un punto de venta muy valorado para los clientes. Debido al aumento de los gastos generales y laborales, los niveles de beneficio de los puntos de servicio de Nueva York parecerán inferiores a los del resto de la red si los gerentes calculan la rentabilidad únicamente dividiendo los beneficios medios de envío en partes iguales entre los puntos de venta. Sin embargo, los gerentes deben tener cuidado a la hora de tener en cuenta los puntos de venta más caros. Solo tienen sentido cuando la existencia del punto de venta se traduce directamente en precios más altos en las rutas que incluyen ese punto de venta en particular. De lo contrario, los subsidios cruzados pueden socavar los niveles de rentabilidad en toda la red.

Por último, los jugadores de zona y los jugadores de concentración cero deben recordar la importancia de la percepción de la ubicuidad. Para estas dos estrategias, es valioso que lo perciban como «la aerolínea que va a todas partes». Como ese valor no se atribuye a ningún punto de venta en particular, es mejor tomar las decisiones sobre la apertura o el cierre de puntos de venta individuales a la luz de las sentencias sobre el efecto acumulativo de cerrar cualquier número de puntos de venta en la percepción de ubicuidad de la cadena. Como muestra este breve debate, analizar la economía de los puntos de venta puede ser un desafío complejo. Pero hay que hacerlo bien para que la red se gestione correctamente.

Quién debe conectarse con quién

Muchos negocios basados en redes permiten que sus rivales usen sus redes. Las compañías telefónicas locales dan acceso a proveedores de telefonía móvil y de larga distancia, los ferrocarriles aceptan carga entre sí y las compañías aéreas se interconectan a través de asociaciones, sistemas de reservas y terminales aeroportuarias comunes. Sin embargo, la mayoría de los carteros y varias de las principales compañías de envío de paquetes se han negado a conectarse con otros jugadores de su territorio. Los bancos han interconectado sus redes de cajeros automáticos, pero no sus redes principales de sucursales.

En los casos en que una red establecida antes era un monopolio, los reguladores suelen exigir la interconexión. Esto ha ocurrido recientemente en la telefonía en los Estados Unidos y está a punto de empezar para los minoristas de electricidad y gas natural. Pero en otros sectores, las empresas pueden elegir si participan en estos acuerdos.

En las redes de concentración cero, o dentro de una sola zona, los jugadores más pequeños deberían preferir unirse para competir contra el proveedor dominante. Considere la banca minorista en la ciudad de Nueva York. A finales de la década de 1970, Citibank —con diferencia la mayor presencia— se convirtió en el primero en ofrecer un gran número de cajeros automáticos en sus sucursales, con acceso las 24 horas a los servicios bancarios en la mayoría de los puntos de la ciudad. Otros bancos de vanguardia habían instalado anteriormente algunos cajeros automáticos, pero ninguno estaba muy extendido. La red exclusiva de Citibank le daba una enorme ventaja. En respuesta, los rivales con redes de cajeros automáticos más pequeñas, liderados por Chemical Bank, se unieron durante los siguientes años para formar la red Plus de cajeros automáticos.

Citibank inicialmente se negó a unirse a Plus. Pero como suele ocurrir en las guerras por redes de zonas, el mayor número combinado de jugadores pequeños superó al jugador grande. Aunque Citibank era el banco más práctico, no podía igualar la presencia combinada de los demás bancos. Eso habría requerido colocar un punto de venta propio en casi todos los lugares donde alguien quisiera hacer operaciones bancarias. La cadena Plus fue la ganadora en la batalla por la percepción de ubicuidad.

La interconexión de los actores más pequeños puede reducir o incluso eliminar la brecha de comodidad entre las empresas que se acercan a la ubicuidad en una red y las que no lo hacen. Dado que la interconexión beneficia desproporcionadamente a las redes pequeñas, las grandes empresas tradicionales pueden exigir a veces que las redes pequeñas paguen el precio total de la interconexión, en lugar de aceptar «precios simétricos», según los cuales el propietario de la red en la que se origina la transacción paga al propietario de la red en la que termina independientemente de qué red sea más grande. Por ejemplo, las redes móviles pagan a la compañía telefónica local cada vez que se hace una llamada entre un teléfono móvil y un teléfono fijo, independientemente del instrumento que haga la llamada. Por el contrario, los precios simétricos se traducen en un pago neto de cero si un cliente normal recibe tantas transacciones como realiza. Eso suele ser cierto para la telefonía, aunque no para otras redes, como los ferrocarriles.

Consideraciones organizativas

Reconocer los patrones de uso subyacentes que dictan la estrategia de red es una tarea difícil, ya que requiere que los gerentes supervisen de cerca a los clientes. Las empresas pueden facilitar este proceso alineando su estructura organizativa para que se adapte a la economía de su red. Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo. En muchas empresas, los directivos están tan apegados a un acuerdo geográfico existente que pueden dedicar más energía a preservar la integridad de su propio territorio que a analizar si su unidad de negocio debe fusionarse con una zona contigua o dividirse por la mitad. Si los límites de su unidad de negocio tradicional se consideran inmutables, los gerentes no podrán establecer los sistemas necesarios para rastrear los patrones de uso de los clientes en varias unidades de negocio.

¿Por qué las empresas cometen este error con tanta frecuencia? A menudo, los altos directivos suponen que los directores generales solo pueden cubrir una determinada extensión de cualquier territorio geográfico o un número determinado de puntos de venta. Como resultado, tienden a dividir el territorio en partes iguales, independientemente del comportamiento de sus clientes. O puede que nunca se hayan dado cuenta de que una sola área geográfica puede abarcar muchas zonas y carriles, por lo que puede que no asignen suficientes administradores a estas áreas de alto uso. Por último, la dirección con frecuencia se mantiene fiel a una mentalidad minorista que trata cada punto de venta por separado en los análisis de pérdidas y ganancias. Estas presunciones y estructuras organizativas tienden a impedir el descubrimiento de las unidades de negocio naturales de la empresa.

La clave es organizarse en torno a la unidad de negocio natural y hacer evaluaciones de pérdidas y ganancias solo a ese nivel. Si una empresa sigue una estrategia adecuada para la concentración cero, la unidad de negocio natural es toda la red. Para los que buscan patrones de uso concentrados, la unidad sería la zona o el carril. Una empresa puede centrarse en diferentes patrones de uso dentro de la misma red, pero para hacerlo de forma eficaz, cada patrón objetivo debe tener su propia unidad de negocio, del mismo modo que Delta trata su transbordador por separado o un ferrocarril puede crear un departamento diferente para sus trenes unitarios.

Un solo director general necesita dirigir toda una unidad de negocio, sea cual sea la forma que adopte. Un gerente podría dirigir dos unidades de negocio si las gestionara por separado. Pero dos gerentes no pueden dirigir una unidad de negocio de forma eficaz. Y una alocada colcha de directivos cuyos territorios son incongruentes con los límites de las unidades de negocio es una barrera absoluta para el progreso estratégico. Es poco probable que esa situación se produzca si las unidades de negocio se alinean con la red, pero es muy común cuando las unidades cubren regiones geográficas no relacionadas con la forma en que se utiliza la red. Esta guía significa que diferentes gerentes pueden gestionar diferentes números de puntos de venta. Eso está bien.

Además, los directores generales asignados a un tipo determinado de unidad de negocio deben tener las habilidades que se ajusten a su estrategia de red específica. Los directores generales que hayan pasado de un tipo de red a otro necesitarán tiempo y formación para desarrollar las habilidades de gestión adecuadas. Por un lado, los gestores de zonas tienen que centrarse en hacer coincidir los recursos de la red con los patrones de uso y en supervisarlos de cerca para detectar cambios. Los esfuerzos de marketing suelen adoptar la forma de iniciativas de transmisión a gran escala. Los administradores de carriles, por otro lado, se ahorran gran parte de los quebraderos de cabeza de la gestión de redes, pero por lo general tienen que vigilar de cerca sus costes. También tienen que realizar un esfuerzo de marketing mucho más específico para perseguir de forma agresiva a los clientes más atractivos. Como la pérdida de unos pocos clientes puede acabar con un carril de la competencia, estos gerentes tienen que cultivar relaciones lo suficientemente estrechas con los clientes como para garantizar la satisfacción con sus niveles de precios y servicio.

Los directores generales asignados a un tipo determinado de unidad de negocio deben tener las habilidades que se ajusten a su estrategia de red específica.

En una empresa típica que no está conectada en red, los activos suelen dedicarse a unidades de negocio individuales. Por el contrario, los recursos para las empresas basadas en redes suelen compartirse entre las líneas de las unidades de negocio. Por ejemplo, en los ferrocarriles, los vagones y las locomotoras se pueden desplazar de una zona a otra. Incluso los gerentes de una unidad de carriles en gran medida separada, como un servicio de transporte aéreo o una unidad de tren, tienen que reconocer el valor de compartir algunos recursos con otras partes de la empresa y gestionarlos adecuadamente. Por lo general, es mejor establecer departamentos separados para los recursos compartidos y utilizar los precios de transferencia para cobrar a los usuarios de la unidad de negocio por los servicios prestados.

A pesar de sus muchas diferencias, las empresas basadas en redes comparten varias características y una estructura económica subyacente común. La tecnología de la información ahora facilita el descubrimiento de los diferentes patrones de uso en la base de estas redes. Aquellos que no detecten estos patrones y entiendan sus implicaciones estratégicas se encontrarán en el lado perdedor de la batalla por las redes.