La ventaja competitiva de las naciones

La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de las dotes naturales de un país, de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda, como insiste la economía clásica.

La competitividad de un país depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores del mundo debido a la presión y al desafío. Se benefician de tener rivales nacionales fuertes, proveedores nacionales agresivos y clientes locales exigentes.

En un mundo de competencia cada vez más global, las naciones se han vuelto más, no menos, importantes. A medida que la base de la competencia se ha desplazado cada vez más hacia la creación y la asimilación del conocimiento, el papel de la nación ha crecido. La ventaja competitiva se crea y se mantiene a través de un proceso altamente localizado. Las diferencias en los valores nacionales, la cultura, las estructuras económicas, las instituciones y las historias contribuyen al éxito competitivo. Hay diferencias notables en los patrones de competitividad en cada país; ningún país puede o será competitivo en todos o incluso en la mayoría de los sectores. En última instancia, los países tienen éxito en determinados sectores porque su entorno doméstico es el más progresista, dinámico y desafiante.

Patrones del éxito competitivo nacional

Para investigar por qué los países obtienen una ventaja competitiva en determinados sectores y las implicaciones para la estrategia empresarial y las economías nacionales, realicé

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Estas conclusiones, producto de un estudio de cuatro años sobre las pautas del éxito competitivo en los 10 principales países comerciales, contradicen la sabiduría convencional que guía la forma de pensar de muchas empresas y gobiernos nacionales, y que está muy extendida hoy en día en los Estados Unidos.

Según las ideas predominantes, los costes laborales, los tipos de interés, los tipos de cambio y las economías de escala son los determinantes más potentes de la competitividad. En las empresas, las palabras del día son fusión, alianza, asociaciones estratégicas, colaboración y globalización supranacional. Los gerentes están presionando para obtener más apoyo del gobierno para determinados sectores. Entre los gobiernos, hay una tendencia creciente a experimentar con diversas políticas destinadas a promover la competitividad nacional —desde los esfuerzos por gestionar los tipos de cambio hasta las nuevas medidas para gestionar el comercio y las políticas para relajar las normas antimonopolio— que, por lo general, solo terminan socavándola.

¿Qué es la competitividad nacional?

La competitividad nacional se ha convertido en una de las principales preocupaciones del gobierno y la industria en todos los países. Sin embargo, a pesar de todo el debate, el

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Estos enfoques, que ahora tienen mucho apoyo tanto en las empresas como en los gobiernos, son erróneos. Perciben erróneamente de manera fundamental las verdaderas fuentes de la ventaja competitiva. Perseguirlos, con todo su atractivo a corto plazo, prácticamente garantizará que los Estados Unidos —o cualquier otro país avanzado— nunca logren una ventaja competitiva real y sostenible.

Necesitamos una nueva perspectiva y nuevas herramientas, un enfoque de la competitividad que surja directamente del análisis de las industrias de éxito internacional, sin tener en cuenta la ideología tradicional o la moda intelectual actual. Necesitamos saber, de forma muy sencilla, qué funciona y por qué. Entonces tenemos que aplicarlo.

Cómo triunfan las empresas en los mercados internacionales

En todo el mundo, las empresas que han alcanzado el liderazgo internacional emplean estrategias que difieren entre sí en todos los aspectos. Pero si bien cada empresa exitosa emplea su propia estrategia particular, el modo de operación subyacente —el carácter y la trayectoria de todas las empresas de éxito— es fundamentalmente el mismo.

Las empresas logran una ventaja competitiva mediante actos de innovación. Abordan la innovación en su sentido más amplio, incluidas tanto las nuevas tecnologías como las nuevas formas de hacer las cosas. Perciben una nueva base para competir o encuentran mejores medios para competir a la antigua usanza. La innovación puede manifestarse en un nuevo diseño de producto, un nuevo proceso de producción, un nuevo enfoque de marketing o una nueva forma de impartir la formación. Gran parte de la innovación es mundana e incremental, y depende más de una acumulación de pequeños conocimientos y avances que de un solo avance tecnológico importante. A menudo implica ideas que ni siquiera son «nuevas», ideas que han existido pero que nunca se han perseguido con vigor. Siempre implica invertir en habilidades y conocimientos, así como en activos físicos y reputación de marca.

Algunas innovaciones crean una ventaja competitiva al percibir una oportunidad de mercado completamente nueva o al atender a un segmento de mercado que otros han ignorado. Cuando los competidores tardan en responder, esa innovación genera una ventaja competitiva. Por ejemplo, en industrias como la automoción y la electrónica doméstica, las empresas japonesas obtuvieron su ventaja inicial al centrarse en modelos más pequeños, compactos y de menor capacidad que los competidores extranjeros despreciaban por considerarlos menos rentables, menos importantes y menos atractivos.

En los mercados internacionales, las innovaciones que ofrecen una ventaja competitiva se anticipan a las necesidades nacionales y extranjeras. Por ejemplo, a medida que crece la preocupación internacional por la seguridad de los productos, empresas suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido éxito al anticipar las oportunidades de mercado en esta área. Por otro lado, las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias propias del mercado nacional pueden, de hecho, retrasar el éxito competitivo internacional. El atractivo del enorme mercado de defensa estadounidense, por ejemplo, ha desviado la atención de las empresas estadounidenses de materiales y máquinas-herramienta de los atractivos mercados comerciales mundiales.

La información desempeña un papel importante en el proceso de innovación y mejora, información que o no está disponible para la competencia o que no buscan. A veces proviene de una simple inversión en investigación y desarrollo o estudios de mercado; más a menudo, proviene del esfuerzo y de la franqueza y de buscar en el lugar correcto sin el estorbo de suposiciones cegadoras o de la sabiduría convencional.

Esta es la razón por la que los innovadores suelen ser personas ajenas de otro sector o de un país diferente. La innovación puede provenir de una nueva empresa, cuyo fundador tiene una formación no tradicional o simplemente no era apreciado en una empresa antigua y establecida. O la capacidad de innovación puede llegar a una empresa existente a través de altos directivos que son nuevos en un sector en particular y, por lo tanto, más capaces de percibir las oportunidades y más probabilidades de aprovecharlas. O la innovación puede producirse a medida que una empresa se diversifica y aporta nuevos recursos, habilidades o perspectivas a otro sector. O las innovaciones pueden venir de otro país con diferentes circunstancias o diferentes formas de competir.

Con pocas excepciones, la innovación es el resultado de un esfuerzo inusual. La empresa que implementa con éxito una forma nueva o mejor de competir sigue su enfoque con una determinación tenaz, a menudo ante duras críticas y duros obstáculos. De hecho, para tener éxito, la innovación suele requerir presión, necesidad e incluso adversidad: el miedo a perder a menudo resulta más poderoso que la esperanza de ganar.

Una vez que una empresa logra una ventaja competitiva a través de una innovación, solo puede mantenerla mediante una mejora incesante. Casi cualquier ventaja se puede imitar. Las empresas coreanas ya han igualado la capacidad de sus rivales japonesas para producir en masa televisores y videograbadoras en color estándar; las empresas brasileñas han creado tecnología y diseños comparables a los de la competencia italiana en calzado casual de piel.

La competencia superará final e inevitablemente a cualquier empresa que deje de mejorar e innovar. A veces, las ventajas de ser pionero, como las relaciones con los clientes, las economías de escala en las tecnologías existentes o la lealtad de los canales de distribución, son suficientes para permitir a una empresa estancada conservar su posición arraigada durante años o incluso décadas. Pero tarde o temprano, los rivales más dinámicos encontrarán la manera de innovar en torno a estas ventajas o crearán una forma de hacer las cosas mejor o más barata. Los productores italianos de electrodomésticos, que competían con éxito en función del coste en la venta de electrodomésticos medianos y compactos a través de grandes cadenas minoristas, se basaron demasiado tiempo en esta ventaja inicial. Al desarrollar productos más diferenciados y crear franquicias de marcas sólidas, los competidores alemanes han empezado a ganar terreno.

En última instancia, la única manera de mantener una ventaja competitiva es actualícelo— para pasar a tipos más sofisticados. Esto es precisamente lo que han hecho los fabricantes de automóviles japoneses. Al principio penetraron en los mercados extranjeros con coches compactos pequeños y económicos de la calidad adecuada y compitieron en función de los costes laborales más bajos. Sin embargo, a pesar de que su ventaja en cuanto a costes laborales persistía, las empresas japonesas estaban mejorando. Invirtieron de forma agresiva para construir grandes plantas modernas y obtener economías de escala. Luego se convirtieron en innovadores en la tecnología de procesos, pioneros en la producción justo a tiempo y en muchas otras prácticas de calidad y productividad. Estas mejoras en los procesos se tradujeron en una mejor calidad de los productos, mejores historiales de reparación y mejores índices de satisfacción de los clientes que los de la competencia extranjera. Más recientemente, los fabricantes de automóviles japoneses han avanzado a la vanguardia de la tecnología de productos y están introduciendo nuevas marcas de primera calidad para competir con los turismos más prestigiosos del mundo.

El ejemplo de los fabricantes de automóviles japoneses también ilustra dos requisitos previos adicionales para mantener la ventaja competitiva. En primer lugar, la empresa debe adoptar un enfoque estratégico global. Debe vender su producto en todo el mundo, con su propia marca, a través de los canales de marketing internacionales que controla. Un enfoque verdaderamente global puede incluso requerir que la empresa ubique instalaciones de producción o I+D en otros países para aprovechar los niveles salariales más bajos, obtener o mejorar el acceso al mercado o aprovechar la tecnología extranjera. En segundo lugar, crear ventajas más sostenibles a menudo significa que una empresa debe hacer que su ventaja actual quede obsoleta, aunque siga siendo una ventaja. Las compañías automotrices japonesas lo reconocieron; o hacían que su ventaja fuera obsoleta o un competidor lo hacía por ellas.

Como sugiere este ejemplo, la innovación y el cambio están inextricablemente unidos. Pero el cambio es un acto antinatural, especialmente en las empresas de éxito; hay fuerzas poderosas que trabajan para evitarlo y derrotarlo. Los enfoques del pasado se institucionalizan en los procedimientos operativos y controles de gestión estándar. La formación hace hincapié en la única forma correcta de hacer cualquier cosa; la construcción de instalaciones especializadas y dedicadas solidifica las prácticas anteriores hasta convertirlas en caras físicas; la estrategia actual adquiere un aura de invencibilidad y se arraiga en la cultura empresarial.

Las empresas de éxito tienden a desarrollar un sesgo por la previsibilidad y la estabilidad; se esfuerzan por defender lo que tienen. El cambio se ve atenuado por el miedo a que hay mucho que perder. La organización, en todos los niveles, filtra la información que sugiere nuevos enfoques, modificaciones o desviaciones de la norma. El entorno interno funciona como un sistema inmunitario para aislar o expulsar a las personas «hostiles» que desafían las instrucciones actuales o el pensamiento establecido. La innovación cesa; la empresa se estanca; solo es cuestión de tiempo que los competidores agresivos la superen.

El diamante de la ventaja nacional

¿Por qué ciertas empresas con sede en ciertos países son capaces de innovar de forma constante? ¿Por qué buscan mejoras sin piedad, buscando una fuente de ventaja competitiva cada vez más sofisticada? ¿Por qué son capaces de superar las importantes barreras al cambio y la innovación que tan a menudo acompañan al éxito?

La respuesta está en cuatro atributos generales de una nación, atributos que, de forma individual y como sistema, constituyen el diamante de la ventaja nacional, el campo de juego que cada país establece y opera para sus industrias. Estos atributos son:

1. Condiciones de los factores: la posición del país en los factores de producción, como la mano de obra calificada o la infraestructura, necesarios para competir en una industria determinada

2. Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda del producto o servicio de la industria en el mercado nacional

3. Industrias relacionadas y de apoyo: la presencia o ausencia en el país de industrias proveedoras y otras industrias relacionadas que sean competitivas a nivel internacional

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: las condiciones en la nación que rigen la forma en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad nacional

Estos determinantes crean el entorno nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir. Cada punto del diamante (y del diamante como sistema) afecta a los ingredientes esenciales para lograr el éxito competitivo internacional: la disponibilidad de los recursos y las habilidades necesarios para obtener una ventaja competitiva en un sector; la información que da forma a las oportunidades que las empresas perciben y las direcciones en las que despliegan sus recursos y habilidades; los objetivos de los propietarios, los gerentes y las personas de las empresas y, lo que es más importante, las presiones sobre las empresas para que inviertan e innoven. (Consulte el recuadro lateral «Cómo funcionan los diamantes: la industria italiana de baldosas cerámicas».)

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Cuando un entorno nacional permite y apoya la acumulación más rápida de activos y habilidades especializados, a veces simplemente por un mayor esfuerzo y compromiso, las empresas obtienen una ventaja competitiva. Cuando un entorno nacional ofrece una información y una visión mejores y continuas de las necesidades de productos y procesos, las empresas obtienen una ventaja competitiva. Por último, cuando el entorno nacional presiona a las empresas para que innoven e inviertan, las empresas obtienen una ventaja competitiva y mejoran esas ventajas con el tiempo.

Cómo funciona el diamante: la industria italiana de baldosas cerámicas

En 1987, las empresas italianas eran líderes mundiales en la producción y exportación de baldosas cerámicas, una industria de 10 000 millones de dólares. Los productores

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Condiciones factoriales.

Según la teoría económica estándar, los factores de producción (mano de obra, tierra, recursos naturales, capital, infraestructura) determinarán el flujo del comercio. Un país exportará los productos que aprovechen al máximo los factores con los que está relativamente bien dotado. Esta doctrina, cuyos orígenes se remontan a Adam Smith y David Ricardo y que está arraigada en la economía clásica, es, en el mejor de los casos, incompleta y, en el peor, incorrecta.

En las sofisticadas industrias que forman la columna vertebral de cualquier economía avanzada, un país no hereda sino que crea los factores de producción más importantes, como los recursos humanos cualificados o una base científica. Además, el stock de factores de los que disfruta una nación en un momento determinado es menos importante que el ritmo y la eficiencia con los que los crea, mejora e implementa en determinados sectores.

Los factores de producción más importantes son los que implican una inversión fuerte y sostenida y son especializados. Los factores básicos, como la reserva de mano de obra o una fuente local de materias primas, no constituyen una ventaja en las industrias intensivas en conocimiento. Las empresas pueden acceder a ellos fácilmente a través de una estrategia global o eludirlos mediante la tecnología. Contrariamente a la sabiduría convencional, el simple hecho de tener una fuerza laboral general con estudios en el instituto o incluso en la universidad no representa ninguna ventaja competitiva en la competencia internacional moderna. Para apoyar la ventaja competitiva, un factor debe estar altamente especializado en las necesidades particulares de la industria: un instituto científico especializado en óptica, una reserva de capital riesgo para financiar empresas de software. Estos factores son más escasos, más difíciles de imitar para los competidores extranjeros, y su creación requiere una inversión sostenida.

Las naciones tienen éxito en industrias en las que son particularmente buenas en la creación de factores. La ventaja competitiva se debe a la presencia de instituciones de primer nivel que primero crean factores especializados y, después, trabajan continuamente para mejorarlos. Dinamarca tiene dos hospitales que se concentran en el estudio y el tratamiento de la diabetes, y una posición líder mundial en materia de exportación de insulina. Holanda cuenta con importantes institutos de investigación sobre el cultivo, el envasado y el envío de flores, donde es líder mundial en exportaciones.

Sin embargo, lo que no es tan obvio es que las desventajas selectivas en los factores más básicos pueden llevar a una empresa a innovar y mejorar; una desventaja en un modelo estático de competencia puede convertirse en una ventaja en uno dinámico. Cuando hay una oferta suficiente de materias primas baratas o mano de obra abundante, las empresas pueden simplemente confiar en estas ventajas y, a menudo, utilizarlas de manera ineficiente. Pero cuando las empresas se enfrentan a una desventaja selectiva, como los altos costos de la tierra, la escasez de mano de obra o la falta de materias primas locales, debe innovar y mejorar para competir.

En la tan repetida declaración japonesa «Somos una nación insular sin recursos naturales» está implícito el entendimiento de que estas deficiencias solo han servido para impulsar la innovación competitiva de Japón. La producción justo a tiempo, por ejemplo, ahorró un espacio prohibitivamente caro. Los productores italianos de acero de la zona de Brescia se enfrentaban a una serie de desventajas similares: altos costes de capital, altos costes de energía y falta de materias primas locales. Ubicadas en el norte de Lombardía, estas empresas de propiedad privada se enfrentaban a unos costes logísticos asombrosos debido a su distancia de los puertos del sur y a las ineficiencias del sistema de transporte estatal italiano. El resultado: fueron pioneros en minifábricas tecnológicamente avanzadas que solo requieren una modesta inversión de capital, utilizan menos energía, emplean chatarra como materia prima, son eficientes a pequeña escala y permiten a los productores ubicarse cerca de las fuentes de chatarra y de los clientes finales. En otras palabras, convirtieron las desventajas de los factores en ventajas competitivas.

Las desventajas solo pueden convertirse en ventajas bajo ciertas condiciones. En primer lugar, deben enviar a las empresas las señales adecuadas sobre las circunstancias que se extenderán a otros países, de modo que puedan innovar antes que sus rivales extranjeros. Suiza, el país que sufrió la primera escasez de mano de obra después de la Segunda Guerra Mundial, es un buen ejemplo. Las empresas suizas respondieron a la desventaja aumentando la productividad laboral y buscando segmentos de mercado más sostenibles y de mayor valor. Las empresas de la mayoría de las demás partes del mundo, donde todavía había muchos trabajadores, centraron su atención en otros temas, lo que se tradujo en una mejora más lenta.

La segunda condición para transformar las desventajas en ventajas son las circunstancias favorables en otras partes del diamante, una consideración que se aplica a casi todos los determinantes. Para innovar, las empresas deben tener acceso a personas con las habilidades adecuadas y tener condiciones de demanda doméstica que envíen las señales correctas. También deben tener rivales nacionales activos que presionen para innovar. Otra condición previa son los objetivos de la empresa que conduzcan a un compromiso sostenido con la industria. Sin ese compromiso y sin la presencia de una rivalidad activa, una empresa puede sortear fácilmente una desventaja en lugar de utilizarla como estímulo para la innovación.

Por ejemplo, las empresas estadounidenses de electrónica de consumo, ante los altos costes laborales relativos, optaron por dejar el producto y el proceso de producción prácticamente sin cambios y trasladar las actividades intensivas en mano de obra a Taiwán y otros países asiáticos. En lugar de mejorar sus fuentes de ventaja, se conformaron con la paridad de costes laborales. Por otro lado, los rivales japoneses, ante una intensa competencia nacional y un mercado nacional maduro, optaron por eliminar la mano de obra mediante la automatización. Esto llevó a reducir los costes de montaje, a productos con menos componentes y a mejorar la calidad y la fiabilidad. Pronto las empresas japonesas construyeron plantas de ensamblaje en los Estados Unidos, lugar al que habían huido las empresas estadounidenses.

Condiciones de demanda.

Podría parecer que la globalización de la competencia disminuiría la importancia de la demanda doméstica. Sin embargo, en la práctica, este simplemente no es el caso. De hecho, la composición y el carácter del mercado nacional suelen tener un efecto desproporcionado en la forma en que las empresas perciben, interpretan y responden a las necesidades de los compradores. Los países obtienen una ventaja competitiva en los sectores en los que la demanda de viviendas da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las necesidades de los compradores emergentes, y en los que los compradores exigentes presionan a las empresas para que innoven más rápido y logren ventajas competitivas más sofisticadas que sus rivales extranjeros. El tamaño de la demanda de viviendas resulta mucho menos importante que el carácter de la demanda de viviendas.

Las condiciones de la demanda doméstica ayudan a crear una ventaja competitiva cuando un segmento industrial en particular es más grande o más visible en el mercado nacional que en los mercados extranjeros. Los segmentos de mercado más grandes de un país son los que más atención reciben por parte de las empresas del país; las empresas dan una prioridad menor a los segmentos más pequeños o menos deseables. Un buen ejemplo son las excavadoras hidráulicas, que representan el tipo de equipo de construcción más utilizado en el mercado nacional japonés, pero que representan una proporción mucho menor del mercado en otros países avanzados. Este segmento es uno de los pocos en los que hay una fuerte competencia internacional japonesa y en el que Caterpillar no tiene una cuota sustancial en el mercado mundial.

Más importante que la combinación de segmentos en sí es la naturaleza de los compradores nacionales. Las empresas de un país obtienen una ventaja competitiva si los compradores nacionales son los compradores más sofisticados y exigentes del mundo para el producto o servicio. Los compradores sofisticados y exigentes ofrecen una ventana a las necesidades avanzadas de los clientes; presionan a las empresas para que cumplan con altos estándares; las incitan a mejorar, a innovar y a pasarse a segmentos más avanzados. Al igual que ocurre con las condiciones de los factores, las condiciones de demanda ofrecen ventajas al obligar a las empresas a responder a los difíciles desafíos.

Las necesidades especialmente estrictas surgen debido a los valores y circunstancias locales. Por ejemplo, los consumidores japoneses, que viven en casas pequeñas y muy pobladas, deben hacer frente a veranos calurosos y húmedos y a una energía eléctrica cara, una combinación abrumadora de circunstancias. En respuesta, las empresas japonesas han sido pioneras en unidades de aire acondicionado compactas y silenciosas que funcionan con compresores rotativos que ahorran energía. Industria tras industria, los requisitos estrictamente limitados del mercado japonés han obligado a las empresas a innovar, creando productos que son kei-haku-tan-sho— ligero, delgado, corto, pequeño, y que sean aceptados internacionalmente.

Los compradores locales pueden ayudar a las empresas de un país a sacar ventaja si sus necesidades anticipan o incluso dan forma a las de otros países, si sus necesidades proporcionan «indicadores de alerta temprana» continuos de las tendencias de los mercados mundiales. A veces surgen necesidades anticipatorias porque los valores políticos de un país presagian necesidades que crecerán en otros lugares. La preocupación de larga data de Suecia por las personas con discapacidades ha generado una industria cada vez más competitiva centrada en las necesidades especiales. El ambientalismo danés ha llevado al éxito a las empresas de equipos de control de la contaminación del agua y molinos de viento.

En términos más generales, las empresas de un país pueden anticipar las tendencias mundiales si los valores del país se están difundiendo, es decir, si el país exporta sus valores y sabores, además de sus productos. El éxito internacional de las empresas estadounidenses en comida rápida y tarjetas de crédito, por ejemplo, refleja no solo el deseo estadounidense de comodidad, sino también la difusión de estos sabores al resto del mundo. Las naciones exportan sus valores y gustos a través de los medios de comunicación, la formación de extranjeros, la influencia política y las actividades en el extranjero de sus ciudadanos y empresas.

Industrias relacionadas y de apoyo.

El tercer determinante amplio de la ventaja nacional es la presencia en el país de industrias relacionadas y de apoyo que sean competitivas a nivel internacional. Los proveedores nacionales competitivos a nivel internacional crean ventajas en las industrias transformadoras de varias maneras. En primer lugar, entregan los insumos más rentables de forma eficiente, temprana, rápida y, a veces, preferencial. Las empresas italianas de joyas de oro y plata lideran el mundo en ese sector, en parte porque otras empresas italianas suministran dos tercios de la maquinaria mundial de fabricación de joyas y reciclaje de metales preciosos.

Sin embargo, mucho más importante que el simple acceso a los componentes y la maquinaria es la ventaja que ofrecen las industrias relacionadas con el hogar y de apoyo en la innovación y la mejora, una ventaja basada en las estrechas relaciones laborales. Los proveedores y los usuarios finales que estén cerca unos de otros pueden aprovechar las líneas de comunicación cortas, el flujo de información rápido y constante y un intercambio continuo de ideas e innovaciones. Las empresas tienen la oportunidad de influir en los esfuerzos técnicos de sus proveedores y pueden servir de centros de pruebas para los trabajos de I+D, lo que acelera el ritmo de la innovación.

La ilustración de «El clúster italiano del calzado» ofrece un ejemplo gráfico de cómo un grupo de industrias cercanas y de apoyo crea una ventaja competitiva en una serie de industrias interconectadas que son todas competitivas a nivel internacional. Los fabricantes de calzado, por ejemplo, interactúan regularmente con los fabricantes de piel sobre nuevos estilos y técnicas de fabricación y aprenden sobre las nuevas texturas y colores de la piel cuando aún están en la mesa de dibujo. Los fabricantes de piel obtienen una visión temprana de las tendencias de la moda, lo que les ayuda a planificar nuevos productos. La interacción es mutuamente ventajosa y se refuerza a sí misma, pero no se produce automáticamente: la proximidad la ayuda, sino que se produce solo porque las empresas y los proveedores trabajan en ello.

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Las empresas del país son las que más se benefician cuando los proveedores son, en sí mismos, competidores mundiales. En última instancia, es contraproducente para una empresa o un país crear proveedores «cautivos» que dependan totalmente de la industria nacional y se les impida prestar servicio a la competencia extranjera. Del mismo modo, un país no necesita ser competitivo en todos los sectores de proveedores para que sus empresas obtengan una ventaja competitiva. Las empresas pueden obtener fácilmente materiales, componentes o tecnologías del extranjero sin un efecto importante en la innovación o el rendimiento de los productos de la industria. Lo mismo ocurre con otras tecnologías generalizadas, como la electrónica o el software, en las que la industria representa un área de aplicación limitada.

La competitividad local en las industrias relacionadas ofrece beneficios similares: el flujo de información y el intercambio técnico aceleran el ritmo de la innovación y la mejora. Una industria relacionada con el hogar también aumenta la probabilidad de que las empresas adopten nuevas habilidades y también proporciona una fuente de participantes que aportarán un enfoque novedoso a la competencia. El éxito suizo en la industria farmacéutica surgió del éxito internacional anterior en la industria de los tintes, por ejemplo; el dominio japonés en los teclados musicales electrónicos se debe al éxito de los instrumentos acústicos, combinado con una sólida posición en la electrónica de consumo.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.

Las circunstancias y el contexto nacionales crean fuertes tendencias en la forma en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como en la naturaleza de la rivalidad nacional. En Italia, por ejemplo, los competidores internacionales que tienen éxito suelen ser pequeñas o medianas empresas de propiedad y gestión privadas como familias extensas; en Alemania, por el contrario, las empresas tienden a ser estrictamente jerárquicas en cuanto a las prácticas organizativas y de gestión, y los altos directivos suelen tener formación técnica.

Ningún sistema de gestión es universalmente apropiado, a pesar de la fascinación actual por la dirección japonesa. La competitividad en un sector específico es el resultado de la convergencia de las prácticas de gestión y los modos organizativos preferidos en el país y de las fuentes de ventaja competitiva en la industria. En los sectores en los que las empresas italianas son líderes mundiales (como la iluminación, los muebles, el calzado, los tejidos de lana y las máquinas de embalaje), una estrategia empresarial que hace hincapié en la concentración, los productos personalizados, el marketing especializado, los cambios rápidos y la impresionante flexibilidad se adapta tanto a la dinámica del sector como al carácter del sistema de gestión italiano. El sistema de gestión alemán, por el contrario, funciona bien en las industrias técnicas o de ingeniería (óptica, química, maquinaria complicada), donde los productos complejos exigen una fabricación precisa, un proceso de desarrollo cuidadoso, un servicio postventa y, por lo tanto, una estructura de gestión muy disciplinada. El éxito alemán es mucho más raro en los bienes y servicios de consumo, donde el marketing de imagen y la rápida rotación de nuevos largometrajes y modelos son importantes para la competencia.

Los países también difieren notablemente en los objetivos que las empresas y los individuos buscan alcanzar. Los objetivos de la empresa reflejan las características de los mercados de capitales nacionales y las prácticas de compensación de los directivos. Por ejemplo, en Alemania y Suiza, donde los bancos representan una parte sustancial de los accionistas del país, la mayoría de las acciones se mantienen con fines de revalorización a largo plazo y rara vez cotizan. A las empresas les va bien en los sectores maduros, donde la inversión continua en I+D y nuevas instalaciones es esencial, pero la rentabilidad puede que solo sea moderada. Los Estados Unidos están en el extremo opuesto, con una gran reserva de capital riesgo, pero una negociación generalizada de empresas públicas y un fuerte énfasis por parte de los inversores en la apreciación trimestral y anual de las acciones. La compensación de la dirección se basa en gran medida en las bonificaciones anuales vinculadas a los resultados individuales. A los Estados Unidos les va bien en industrias relativamente nuevas, como el software y la biotecnología, o en aquellas en las que la financiación con capital de nuevas empresas alimenta una activa rivalidad nacional, como la electrónica y los servicios especializados. Sin embargo, las fuertes presiones que conducen a una falta de inversión afectan a las industrias más maduras.

La motivación individual para trabajar y ampliar las habilidades también es importante para la ventaja competitiva. El talento sobresaliente es un recurso escaso en cualquier país. El éxito de un país depende en gran medida de los tipos de educación que elijan sus personas con talento, el lugar en el que elijan trabajar y su compromiso y esfuerzo. Los objetivos que las instituciones y los valores de un país fijan para las personas y las empresas, y el prestigio que otorga a ciertos sectores, guían el flujo de capital y recursos humanos, lo que, a su vez, afecta directamente al desempeño competitivo de ciertos sectores. Las naciones tienden a ser competitivas en las actividades que la gente admira o de las que depende, las actividades de las que surgen los héroes de la nación. En Suiza, son la banca y los productos farmacéuticos. En Israel, los principales objetivos han sido los campos relacionados con la agricultura y la defensa. A veces es difícil distinguir entre causa y efecto. Lograr el éxito internacional puede hacer que una industria sea prestigiosa y reforzar su ventaja.

La presencia de rivales locales fuertes es un estímulo final y poderoso para la creación y la persistencia de una ventaja competitiva. Esto es cierto en los países pequeños, como Suiza, donde la rivalidad entre sus compañías farmacéuticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy y Sandoz, contribuye a ocupar una posición de liderazgo mundial. Es cierto en los Estados Unidos en las industrias de la informática y el software. En ningún lugar es más evidente el papel de la feroz rivalidad que en Japón, donde hay 112 empresas que compiten en máquinas herramienta, 34 en semiconductores, 25 en equipos de audio y 15 en cámaras; de hecho, normalmente hay cifras de dos dígitos en las industrias en las que Japón presume de su dominio mundial. Entre todos los puntos del diamante, la rivalidad doméstica es sin duda el más importante por el poderoso efecto estimulante que tiene en todos los demás.

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La sabiduría convencional sostiene que la competencia nacional es un despilfarro: conduce a la duplicación de esfuerzos e impide que las empresas logren economías de escala. La «solución correcta» es abrazar a uno o dos campeones nacionales, empresas con la escala y la fuerza necesarias para hacer frente a la competencia extranjera, y garantizarles los recursos necesarios, con la aprobación del gobierno. Sin embargo, de hecho, la mayoría de los campeones nacionales no son competitivos, aunque están fuertemente subvencionados y protegidos por su gobierno. En muchos de los principales sectores en los que solo hay un rival nacional, como la aeroespacial y las telecomunicaciones, el gobierno ha desempeñado un papel importante en la distorsión de la competencia.

La eficiencia estática es mucho menos importante que la mejora dinámica, que la rivalidad doméstica estimula de manera única. La rivalidad doméstica, como cualquier rivalidad, ejerce presión sobre las empresas para que innoven y mejoren. Los rivales locales se presionan unos a otros para reducir los costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. Pero a diferencia de las rivalidades con la competencia extranjera, que tienden a ser analíticas y distantes, las rivalidades locales suelen ir más allá de la pura competencia económica o empresarial y pasan a ser intensamente personales. Los rivales nacionales entablan disputas activas; compiten no solo por la cuota de mercado sino también por las personas, por la excelencia técnica y, quizás lo más importante, por el «derecho a presumir». El éxito de un rival nacional demuestra a los demás que es posible avanzar y, a menudo, atrae a nuevos rivales a la industria. Las empresas suelen atribuir el éxito de sus rivales extranjeros a ventajas «injustas». Con los rivales nacionales, no hay excusas.

La concentración geográfica aumenta el poder de la rivalidad doméstica. Este patrón es sorprendentemente común en todo el mundo: las empresas de joyería italianas están ubicadas en dos ciudades, Arezzo y Valenza Po; las empresas de cuchillería en Solingen (Alemania) y Seki (Japón); las compañías farmacéuticas en Basilea (Suiza); las motocicletas e instrumentos musicales en Hamamatsu (Japón). Cuanto más localizada sea la rivalidad, más intensa. Y cuanto más intenso, mejor.

Otro beneficio de la rivalidad doméstica es la presión que crea para mejorar constantemente las fuentes de ventaja competitiva. La presencia de competidores nacionales cancela automáticamente los tipos de ventajas que se obtienen por el simple hecho de estar en un país en particular: los costes de los factores, el acceso o la preferencia en el mercado nacional o los costes para los competidores extranjeros que importan en el mercado. Las empresas se ven obligadas a ir más allá de ellas y, como resultado, a obtener ventajas más sostenibles. Además, los rivales nacionales que compiten se mantendrán honestos a la hora de obtener el apoyo del gobierno. Es menos probable que las empresas se enganchen al narcótico de los contratos gubernamentales o al creciente proteccionismo industrial. En cambio, la industria buscará y se beneficiará de formas de apoyo gubernamental más constructivas, como la ayuda para abrir los mercados extranjeros, así como las inversiones en instituciones educativas específicas u otros factores especializados.

Irónicamente, también es la vigorosa competencia nacional la que, en última instancia, presiona a las empresas nacionales a mirar los mercados mundiales y las endurece para tener éxito en ellos. Sobre todo cuando hay economías de escala, los competidores locales se obligan unos a otros a mirar hacia los mercados extranjeros para lograr una mayor eficiencia y una mayor rentabilidad. Y tras haber sido puestas a prueba por una feroz competencia nacional, las empresas más fuertes están bien preparadas para ganar en el extranjero. Si Digital Equipment puede enfrentarse a IBM, Data General, Prime y Hewlett-Packard, enfrentarse a Siemens o Machines Bull no parece una perspectiva tan desalentadora.

El diamante como sistema

Cada uno de estos cuatro atributos define un punto en el diamante de la ventaja nacional; el efecto de un punto depende a menudo del estado de los demás. Los compradores sofisticados no se traducirán en productos avanzados, por ejemplo, a menos que la calidad de los recursos humanos permita a las empresas satisfacer las necesidades de los compradores. Las desventajas selectivas en los factores de producción no motivarán la innovación a menos que la rivalidad sea fuerte y los objetivos de la empresa apoyen una inversión sostenida. En el nivel más amplio, las debilidades de cualquier determinante limitarán el potencial de la industria de avanzar y mejorar.

Pero las puntas del diamante también se refuerzan a sí mismas: constituyen un sistema. Dos elementos, la rivalidad doméstica y la concentración geográfica, tienen un poder especialmente grande para transformar el diamante en un sistema: la rivalidad doméstica porque promueve la mejora de todos los demás determinantes y la concentración geográfica porque eleva y magnifica la interacción de las cuatro influencias distintas.

El papel de la rivalidad doméstica ilustra cómo el diamante funciona como un sistema que se refuerza a sí mismo. La fuerte rivalidad nacional estimula el desarrollo de grupos únicos de factores especializados, sobre todo si los rivales están todos en una ciudad o región: la Universidad de California en Davis se ha convertido en el principal centro mundial de investigación vinícola, en estrecha colaboración con la industria vinícola de California. Los rivales locales activos también aumentan la demanda interna en un sector. En muebles y zapatos, por ejemplo, los consumidores italianos han aprendido a esperar más y mejores productos debido al rápido ritmo de desarrollo de nuevos productos, impulsado por la intensa rivalidad nacional entre cientos de empresas italianas. La rivalidad doméstica también promueve la formación de industrias relacionadas y de apoyo. El grupo líder mundial de productores de semiconductores de Japón, por ejemplo, ha creado los principales fabricantes japoneses de equipos semiconductores del mundo.

Los efectos pueden ir en todas las direcciones: a veces los proveedores de talla mundial se convierten en nuevos participantes en la industria a la que han estado suministrando. O los compradores muy sofisticados pueden entrar por sí mismos en un sector de proveedores, sobre todo cuando tienen las habilidades pertinentes y consideran que el nuevo sector es estratégico. En el caso de la industria robótica japonesa, por ejemplo, Matsushita y Kawasaki diseñaron originalmente robots para uso interno antes de empezar a vender robots a otras personas. Hoy en día son fuertes competidores en la industria de la robótica. En Suecia, Sandvik pasó del acero especial a las perforadoras de rocas y SKF pasó del acero especial a los rodamientos de bolas.

Otro efecto de la naturaleza sistémica del diamante es que los países rara vez albergan una sola industria competitiva; más bien, el diamante crea un entorno que promueve clústeres de industrias competitivas. Las industrias competitivas no están dispersas por toda la economía, sino que suelen estar vinculadas entre sí a través de relaciones verticales (comprador-vendedor) u horizontales (clientes comunes, tecnología, canales). Los cúmulos tampoco suelen estar dispersos físicamente; tienden a concentrarse geográficamente. Un sector competitivo ayuda a crear otro en un proceso que se refuerza mutuamente. La fortaleza de Japón en la electrónica de consumo, por ejemplo, impulsó su éxito en los semiconductores hacia los chips de memoria y los circuitos integrados que utilizan estos productos. La fortaleza japonesa en los ordenadores portátiles, que contrasta con el éxito limitado en otros segmentos, refleja la base de fortaleza de otros productos compactos y portátiles y la experiencia líder en pantallas de cristal líquido adquirida en las industrias de las calculadoras y la relojería.

Una vez que se forma un clúster, todo el grupo de industrias se apoya mutuamente. Los beneficios fluyen hacia adelante, hacia atrás y de forma horizontal. La agresiva rivalidad en un sector se extiende a otros del grupo, a través de las escisiones, el ejercicio del poder de negociación y la diversificación por parte de las empresas establecidas. La entrada de otras industrias al clúster impulsa la mejora al estimular la diversidad en los enfoques de I+D y facilitar la introducción de nuevas estrategias y habilidades. A través de los conductos de los proveedores o clientes que tienen contacto con varios competidores, la información fluye libremente y las innovaciones se difunden rápidamente. Las interconexiones dentro del clúster, a menudo imprevistas, conducen a la percepción de nuevas formas de competir y nuevas oportunidades. El grupo se convierte en un vehículo para mantener la diversidad y superar la concentración interna, la inercia, la inflexibilidad y la acomodación entre los rivales, lo que ralentiza o bloquea la mejora competitiva y la nueva entrada.

El papel del gobierno

En el continuo debate sobre la competitividad de las naciones, ningún tema genera más discusión o crea menos comprensión que el papel del gobierno. Muchos ven al gobierno como una ayuda o un apoyo esencial de la industria, ya que emplea una serie de políticas para contribuir directamente al desempeño competitivo de las industrias estratégicas o objetivo. Otros aceptan la visión del «mercado libre» de que el funcionamiento de la economía debe dejarse en manos de la mano invisible.

Ambos puntos de vista son incorrectos. Cualquiera de las dos, siguiendo su resultado lógico, llevaría a la erosión permanente de las capacidades competitivas de un país. Por un lado, los defensores de la ayuda del gobierno a la industria con frecuencia proponen políticas que, de hecho, perjudicarían a las empresas a largo plazo y solo crearían la demanda de más ayuda. Por otro lado, los defensores de la disminución de la presencia gubernamental ignoran el papel legítimo que desempeña el gobierno en la configuración del contexto y la estructura institucional que rodea a las empresas y en la creación de un entorno que estimule a las empresas a obtener una ventaja competitiva.

El papel adecuado del gobierno es el de catalizador y retador; consiste en alentar (o incluso presionar) a las empresas a aumentar sus aspiraciones y pasar a niveles más altos de desempeño competitivo, a pesar de que este proceso puede resultar inherentemente desagradable y difícil. El gobierno no puede crear industrias competitivas; solo las empresas pueden hacerlo. El gobierno desempeña un papel que es intrínsecamente parcial, que solo tiene éxito cuando trabaja en conjunto con condiciones subyacentes favorables en el diamante. Aun así, el papel del gobierno de transmitir y amplificar las fuerzas del diamante es poderoso. Las políticas gubernamentales que tienen éxito son las que crean un entorno en el que las empresas pueden obtener una ventaja competitiva, más que las que implican al gobierno directamente en el proceso, excepto en los países que se encuentran al principio del proceso de desarrollo. Es un papel indirecto, más que directo.

El gobierno de Japón, en el mejor de los casos, entiende este papel mejor que nadie, incluido el hecho de que las naciones pasan por etapas de desarrollo competitivo y que el papel apropiado del gobierno cambia a medida que la economía progresa. Al estimular la demanda temprana de productos avanzados, hacer que las industrias tengan la necesidad de ser pioneras en la tecnología de vanguardia mediante proyectos cooperativos simbólicos, establecer premios que premien la calidad y aplicar otras políticas que magnifican las fuerzas del diamante, el gobierno japonés acelera el ritmo de la innovación. Pero como los funcionarios del gobierno de cualquier parte, en el peor de los casos, los burócratas japoneses pueden cometer los mismos errores: intentar gestionar la estructura industrial, proteger el mercado durante demasiado tiempo y ceder a la presión política para aislar de la competencia a minoristas, agricultores, distribuidores y empresas industriales ineficientes.

No es difícil entender por qué tantos gobiernos cometen los mismos errores tan a menudo en pos de la competitividad nacional: el tiempo competitivo para las empresas y el tiempo político para los gobiernos están fundamentalmente en desacuerdo. A menudo, una industria tarda más de una década en crear una ventaja competitiva; el proceso implica la mejora prolongada de las habilidades humanas, la inversión en productos y procesos, la creación de clústeres y la penetración en los mercados extranjeros. En el caso de la industria automotriz japonesa, por ejemplo, las empresas dieron sus primeros pasos vacilantes hacia la exportación en la década de 1950, pero no alcanzaron posiciones internacionales sólidas hasta la década de 1970.

Pero en la política, una década es una eternidad. En consecuencia, la mayoría de los gobiernos están a favor de las políticas que ofrecen beneficios a corto plazo que se perciben fácilmente, como los subsidios, la protección y las fusiones concertadas, las mismas políticas que retrasan la innovación. La mayoría de las políticas que marcarían una verdadera diferencia son demasiado lentas y requieren demasiada paciencia por parte de los políticos o, lo que es peor, conllevan el aguijón de los problemas a corto plazo. La desregulación de una industria protegida, por ejemplo, llevará a la quiebra antes y a empresas más fuertes y competitivas solo más adelante.

Las políticas que ofrecen ventajas estáticas de costes a corto plazo, pero que socavan inconscientemente la innovación y el dinamismo, representan el error más común y profundo de la política industrial del gobierno. Con el deseo de ayudar, es muy fácil para los gobiernos adoptar políticas, como proyectos conjuntos, para evitar el «despilfarro» de la I+D que socava el dinamismo y la competencia. Sin embargo, incluso un ahorro de costes del 10% mediante economías de escala se anula fácilmente mediante la rápida mejora de los productos y los procesos y la búsqueda del volumen en los mercados mundiales, algo que esas políticas socavan.

Hay algunos principios básicos y simples que los gobiernos deben adoptar para desempeñar el papel de apoyo adecuado a la competitividad nacional: fomentar el cambio, promover la rivalidad nacional, estimular la innovación. Algunos de los enfoques políticos específicos para guiar a los países que buscan obtener una ventaja competitiva son los siguientes.

Centrarse en la creación de factores especializados.

El gobierno tiene responsabilidades fundamentales en relación con los fundamentos, como los sistemas de educación primaria y secundaria, la infraestructura nacional básica y la investigación en áreas de gran interés nacional, como la atención médica. Sin embargo, este tipo de esfuerzos generalizados de creación de factores rara vez producen una ventaja competitiva. Más bien, los factores que se traducen en una ventaja competitiva son avanzados, especializados y están relacionados con industrias o grupos industriales específicos. Mecanismos como los programas de aprendizaje especializados, las iniciativas de investigación en las universidades relacionadas con un sector, las actividades de las asociaciones comerciales y, lo que es más importante, las inversiones privadas de las empresas crean, en última instancia, los factores que generarán una ventaja competitiva.

Evite intervenir en los mercados de factores y divisas.

Al intervenir en los mercados de factores y divisas, los gobiernos esperan crear costes de factores más bajos o un tipo de cambio favorable que ayude a las empresas a competir de forma más eficaz en los mercados internacionales. Las pruebas de todo el mundo indican que estas políticas —como la devaluación del dólar por parte de la administración Reagan— suelen ser contraproducentes. Trabajan en contra de la mejora de la industria y de la búsqueda de una ventaja competitiva más sostenible.

El caso contrastante de Japón es particularmente instructivo, aunque tanto Alemania como Suiza han tenido experiencias similares. Durante los últimos 20 años, los japoneses se han visto sacudidos por la repentina crisis de la devaluación de la moneda de Nixon, dos crisis petroleras y, más recientemente, la crisis del yen, todo lo cual obligó a las empresas japonesas a mejorar sus ventajas competitivas. El punto no es que el gobierno deba aplicar políticas que aumenten intencionalmente los costes de los factores o el tipo de cambio. Más bien, cuando las fuerzas del mercado crean un aumento de los costes de los factores o un tipo de cambio más alto, el gobierno debe resistirse a la tentación de hacerlos volver a bajar.

Haga cumplir las estrictas normas de producto, seguridad y medio ambiente.

Las estrictas normas gubernamentales pueden promover una ventaja competitiva al estimular y mejorar la demanda nacional. Los estrictos estándares de rendimiento, seguridad de los productos e impacto ambiental presionan a las empresas a mejorar la calidad, actualizar la tecnología y ofrecer funciones que respondan a las demandas de los consumidores y de la sociedad. Reducir los estándares, por tentador que sea, es contraproducente.

Cuando una normativa estricta anticipa normas que se extenderán internacionalmente, dan a las empresas de un país una ventaja en el desarrollo de productos y servicios que serán valiosos en otros lugares. Los estrictos estándares suecos de protección medioambiental han promovido una ventaja competitiva en muchos sectores. Atlas Copco, por ejemplo, produce compresores silenciosos que se pueden utilizar en áreas urbanas densas con las mínimas molestias para los residentes. Sin embargo, las normas estrictas deben combinarse con un proceso regulador rápido y simplificado que no absorba recursos ni provoque retrasos.

Limitar drásticamente la cooperación directa entre los rivales de la industria.

La moda política mundial más generalizada en el ámbito de la competitividad hoy en día es la petición de más consorcios cooperativos de investigación e industria. Partiendo de la creencia de que la investigación independiente de los rivales es un despilfarro y duplica, que los esfuerzos de colaboración permiten economías de escala y que es probable que las empresas individuales no inviertan en I+D porque no pueden cosechar todos los beneficios, los gobiernos han adoptado la idea de una cooperación más directa. En los Estados Unidos, las leyes antimonopolio se han modificado para permitir una mayor cooperación en la I+D; en Europa, los megaproyectos como ESPRIT, un proyecto de tecnología de la información, reúnen a empresas de varios países. Detrás de gran parte de esta idea se esconde la fascinación de los gobiernos occidentales por los innumerables proyectos de investigación cooperativa patrocinados por el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI), proyectos que parecen haber contribuido al ascenso competitivo de Japón.

Pero un análisis más detallado de los proyectos cooperativos japoneses sugiere una historia diferente. Las empresas japonesas participan en los proyectos del MITI para mantener buenas relaciones con el MITI, preservar su imagen corporativa y cubrir el riesgo de que la competencia se beneficie del proyecto, en gran medida por motivos defensivos. Las empresas rara vez contribuyen con sus mejores científicos e ingenieros a proyectos cooperativos y, por lo general, gastan mucho más en su propia investigación privada en el mismo campo. Por lo general, el gobierno solo hace una contribución financiera modesta al proyecto.

El verdadero valor de la investigación cooperativa japonesa es señalar la importancia de las áreas técnicas emergentes y estimular la investigación de las empresas propietarias. Los proyectos cooperativos impulsan a las empresas a explorar nuevos campos e impulsar el gasto interno en I+D porque las empresas saben que sus rivales nacionales los están investigando.

En determinadas condiciones limitadas, la investigación cooperativa puede resultar beneficiosa. Los proyectos deben centrarse en áreas de investigación básica de productos y procesos, no en temas estrechamente relacionados con las fuentes de ventaja propias de una empresa. Deberían constituir solo una parte modesta del programa general de investigación de una empresa en un campo determinado. La investigación cooperativa debe ser solo indirecta, canalizada a través de organizaciones independientes a las que tengan acceso la mayoría de los participantes del sector. Las estructuras organizativas, como los laboratorios universitarios y los centros de excelencia, reducen los problemas de gestión y minimizan el riesgo de rivalidad. Por último, los proyectos de cooperación más útiles suelen incluir campos que afectan a varios sectores y que requieren importantes inversiones en I+D.

Promover objetivos que conduzcan a una inversión sostenida.

El gobierno desempeña un papel vital en la configuración de los objetivos de los inversores, los directivos y los empleados a través de políticas en varios ámbitos. La manera en que se regulan los mercados de capitales, por ejemplo, determina los incentivos de los inversores y, a su vez, el comportamiento de las empresas. El gobierno debería tratar de fomentar la inversión sostenida en las habilidades humanas, la innovación y los activos físicos. Quizás la herramienta más poderosa para aumentar la tasa de inversión sostenida en la industria sea un incentivo fiscal para las ganancias de capital a largo plazo (cinco años o más) restringidas a nuevas inversiones en capital corporativo. Los incentivos para las ganancias de capital a largo plazo también deberían aplicarse a los fondos de pensiones y a otros inversores que actualmente no pagan impuestos, que ahora tienen pocos motivos para no operar rápidamente.

Desregular la competencia.

La regulación de la competencia mediante políticas como el mantenimiento de un monopolio estatal, el control de la entrada en una industria o la fijación de precios tiene dos consecuencias negativas importantes: ahoga la rivalidad y la innovación, ya que las empresas se preocupan por tratar con los reguladores y proteger lo que ya tienen; y convierte a la industria en un comprador o proveedor menos dinámico y menos atractivo. Sin embargo, la desregulación y la privatización por sí solas no tendrán éxito sin una fuerte rivalidad nacional, y eso requiere, como corolario, una política antimonopolio firme y coherente.

Aplicar políticas antimonopolio nacionales sólidas.

Una política antimonopolio sólida, especialmente para las fusiones horizontales, las alianzas y las conductas colusorias, es fundamental para la innovación. Si bien hoy en día está de moda pedir fusiones y alianzas en nombre de la globalización y la creación de campeones nacionales, estas a menudo socavan la creación de una ventaja competitiva. La verdadera competitividad nacional exige que los gobiernos prohíban las fusiones, adquisiciones y alianzas en las que participen los líderes del sector. Además, las mismas normas para las fusiones y alianzas deberían aplicarse a las empresas nacionales y extranjeras. Por último, la política del gobierno debería favorecer la entrada interna, tanto nacional como internacional, antes que la adquisición. Sin embargo, se debería permitir a las empresas adquirir pequeñas empresas en sectores relacionados cuando la medida promueva la transferencia de habilidades que, en última instancia, podrían crear una ventaja competitiva.

Rechazar el comercio gestionado.

El comercio gestionado representa una tendencia creciente y peligrosa a la hora de hacer frente a las consecuencias de la competitividad nacional. Los acuerdos de marketing ordenado, los acuerdos de restricción voluntaria u otros dispositivos que fijan objetivos cuantitativos para dividir los mercados son peligrosos, ineficaces y, a menudo, enormemente costosos para los consumidores. En lugar de promover la innovación en las industrias de un país, el comercio gestionado garantiza un mercado para las empresas ineficientes.

La política comercial del gobierno debe perseguir el acceso abierto a los mercados en todos los países extranjeros. Para que sea eficaz, la política comercial no debe ser un instrumento pasivo; no puede responder únicamente a las quejas ni funcionar únicamente para las industrias que pueden acumular suficiente influencia política; no debe requerir un largo historial de lesiones ni servir únicamente a las industrias en dificultades. La política comercial debe tratar de abrir los mercados siempre que un país tenga una ventaja competitiva y debe abordar activamente las industrias emergentes y los problemas incipientes.

Cuando el gobierno encuentre una barrera comercial en otro país, debería concentrar sus recursos en desmantelar las barreras, no en regular las importaciones o exportaciones. En el caso de Japón, por ejemplo, la presión para acelerar el ya rápido crecimiento de las importaciones de productos manufacturados es un enfoque más eficaz que pasar a un comercio gestionado. Los aranceles compensatorios que castigan a las empresas por prácticas comerciales desleales son mejores que las cuotas de mercado. Otras herramientas cada vez más importantes para abrir los mercados son las restricciones que impiden que las empresas de los países infractores inviertan en adquisiciones o instalaciones de producción en el país anfitrión, lo que impide que las empresas del injusto país utilicen su ventaja para establecer una nueva playa que sea inmune a las sanciones.

Sin embargo, cualquiera de estos remedios puede resultar contraproducente. Es prácticamente imposible elaborar soluciones a las prácticas comerciales desleales que eviten reducir los incentivos para que las empresas nacionales innoven y exporten y perjudiquen a los compradores nacionales. El objetivo de las soluciones debe ser hacer ajustes que permitan que la solución desaparezca.

La agenda de la empresa

En última instancia, solo las propias empresas pueden lograr y mantener una ventaja competitiva. Para hacerlo, deben actuar de acuerdo con los fundamentos descritos anteriormente. En particular, deben reconocer el papel central de la innovación y la incómoda verdad de que la innovación surge de la presión y el desafío. Se necesita liderazgo para crear un entorno dinámico y desafiante. Y se necesita liderazgo para reconocer las rutas de escape demasiado fáciles que parecen ofrecer un camino hacia una ventaja competitiva, pero que en realidad son atajos hacia el fracaso. Por ejemplo, es tentador confiar en proyectos cooperativos de investigación y desarrollo para reducir el coste y el riesgo de la investigación. Pero pueden desviar la atención y los recursos de la empresa de las iniciativas de investigación patentadas y prácticamente eliminarán las perspectivas de una verdadera innovación.

La ventaja competitiva proviene del liderazgo que aprovecha y amplifica las fuerzas del diamante para promover la innovación y la mejora. Estos son solo algunos de los tipos de políticas empresariales que apoyarán ese esfuerzo:

Crear presiones a favor de la innovación.

Una empresa debe buscar la presión y el desafío, no evitarlos. Parte de la estrategia consiste en aprovechar el país de origen para crear el ímpetu para la innovación. Para ello, las empresas pueden vender a los compradores y canales más sofisticados y exigentes; buscar a los compradores con las necesidades más difíciles; establecer normas que superen los obstáculos reglamentarios o estándares de productos más estrictos; abastecerse de los proveedores más avanzados; tratar a los empleados de forma permanente para estimular la mejora de las habilidades y la productividad.

Busque a los competidores más capaces como motivadores.

Para motivar el cambio organizacional, los competidores capaces y los rivales respetados pueden ser un enemigo común. Los mejores directivos siempre tienen un poco de miedo; respetan y estudian a los competidores. Para mantener el dinamismo, las empresas deben hacer del desafío de las reuniones una parte de las normas de la organización. Por ejemplo, el cabildeo en contra de las estrictas normas de producto indica a la organización que los líderes de la empresa han disminuido sus aspiraciones. Las empresas que valoran la estabilidad, los clientes obedientes, los proveedores dependientes y la competencia adormecida están fomentando la inercia y, en última instancia, el fracaso.

Establecer sistemas de alerta temprana.

Las señales de alerta temprana se traducen en ventajas de moverse pronto. Las empresas pueden tomar medidas que les ayuden a ver las señales del cambio y actuar en consecuencia, adelantándose así a la competencia. Por ejemplo, pueden encontrar y atender a los compradores con necesidades más anticipadas; investigar a todos los nuevos compradores o canales emergentes; encontrar lugares cuya normativa presagia la aparición de normas en otros lugares; incorporar a personas ajenas al equipo directivo; mantener relaciones continuas con los centros de investigación y las fuentes de personas con talento.

Mejorar el diamante nacional.

Las empresas tienen un interés vital en hacer de su entorno doméstico una plataforma mejor para el éxito internacional. Parte de la responsabilidad de una empresa es desempeñar un papel activo en la formación de agrupaciones y trabajar con los compradores, proveedores y canales de su país de origen para ayudarlos a mejorar y ampliar sus propias ventajas competitivas. Para aumentar la demanda nacional, por ejemplo, los fabricantes japoneses de instrumentos musicales, liderados por Yamaha, Kawai y Suzuki, han creado escuelas de música. Del mismo modo, las empresas pueden estimular y apoyar a los proveedores locales de importantes insumos especializados, lo que incluye alentarlos a competir a nivel mundial. La salud y la fortaleza del clúster nacional no harán más que mejorar el ritmo de innovación y mejora de la empresa.

En casi todos los sectores competitivos exitosos, las empresas líderes también toman medidas explícitas para crear factores especializados, como los recursos humanos, el conocimiento científico o la infraestructura. En industrias como la lana, las telas, las baldosas de cerámica y los equipos de iluminación, las asociaciones industriales italianas invierten en información de mercado, tecnología de procesos e infraestructura común. Las empresas también pueden acelerar la innovación situando sus sedes y otras operaciones clave donde haya concentraciones de compradores sofisticados, proveedores importantes o mecanismos especializados de creación de factores, como universidades o laboratorios.

Bienvenida la rivalidad doméstica.

Para competir a nivel mundial, una empresa necesita rivales nacionales capaces y una rivalidad nacional vigorosa. Especialmente en los Estados Unidos y Europa hoy en día, los directivos suelen quejarse de la competencia excesiva y a abogar por las fusiones y adquisiciones que generen las esperadas economías de escala y masa crítica. La queja es natural, pero el argumento es totalmente incorrecto. La vigorosa rivalidad doméstica crea una ventaja competitiva sostenible. Además, es mejor crecer internacionalmente que dominar el mercado nacional. Si una empresa quiere una adquisición, una extranjera que pueda acelerar la globalización y complementar las ventajas nacionales o compensar las desventajas nacionales suele ser mucho mejor que fusionarse con los principales competidores nacionales.

Globalizarse para aprovechar las ventajas selectivas en otros países.

En busca de estrategias «globales», muchas empresas hoy en día abandonan su diamante natal. Sin duda, adoptar una perspectiva global es importante para crear una ventaja competitiva. Pero confiar en actividades extranjeras que sustituyan las capacidades nacionales es siempre la segunda mejor solución. Innovar para compensar las desventajas de los factores locales es mejor que subcontratar; desarrollar proveedores y compradores nacionales es mejor que confiar únicamente en los extranjeros. A menos que las bases fundamentales de la competitividad estén presentes en el país, las empresas no mantendrán la ventaja competitiva a largo plazo. El objetivo debería ser mejorar las capacidades de la base de operaciones para que las actividades en el extranjero sean selectivas y complementarias únicamente para obtener una ventaja competitiva general.

El enfoque correcto de la globalización es aprovechar selectivamente las fuentes de ventaja de los diamantes de otros países. Por ejemplo, identificar a los compradores sofisticados en otros países ayuda a las empresas a entender las diferentes necesidades y crea presiones que estimularán un ritmo de innovación más rápido. Además, no importa lo favorable que sea el diamante local, se están realizando importantes investigaciones en otros países. Para aprovechar la investigación extranjera, las empresas deben destinar a personas de alta calidad en bases extranjeras y realizar un esfuerzo científico creíble. Para obtener algo a cambio de empresas de investigación extranjeras, las empresas también deben permitir el acceso a sus propias ideas, reconociendo que la ventaja competitiva proviene de la mejora continua, no de la protección de los secretos actuales.

Utilice las alianzas solo de forma selectiva.

Las alianzas con empresas extranjeras se han convertido en otra moda gerencial y una panacea: representan una solución tentadora al problema de que una empresa quiera aprovechar las ventajas de las empresas extranjeras o protegerse contra el riesgo, sin renunciar a la independencia. Sin embargo, en realidad, si bien las alianzas pueden lograr beneficios selectivos, siempre conllevan costes importantes: implican coordinar dos operaciones distintas, conciliar los objetivos con una entidad independiente, crear un competidor y renunciar a los beneficios. En última instancia, estos costes convierten a la mayoría de las alianzas en dispositivos de transición a corto plazo, en lugar de en relaciones estables y a largo plazo.

Lo que es más importante, las alianzas como estrategia de base amplia solo garantizarán la mediocridad de la empresa, no su liderazgo internacional. Ninguna empresa puede confiar en otra empresa externa e independiente para obtener las habilidades y los activos que son fundamentales para su ventaja competitiva. Las alianzas se utilizan mejor como una herramienta selectiva, se emplean de forma temporal o implican actividades no esenciales.

Localice la base de operaciones para fomentar la ventaja competitiva.

Una de las decisiones más importantes para las empresas multinacionales está el país en el que ubicar la sede de cada negocio distinto. Una empresa puede tener diferentes bases de operaciones para distintos negocios o segmentos. En última instancia, la ventaja competitiva se crea en casa: es donde se establece la estrategia, se crea la tecnología principal de productos y procesos y se produce una masa crítica de producción. Las circunstancias del país de origen deben apoyar la innovación; de lo contrario, la empresa no tiene más opción que trasladar su sede a un país que estimule la innovación y que ofrezca el mejor entorno para la competitividad mundial. No hay medias tintas: el equipo directivo también debe moverse.

El papel del liderazgo

Demasiadas empresas y altos directivos perciben mal la naturaleza de la competencia y la tarea que tienen ante sí al centrarse en mejorar el desempeño financiero, solicitar ayuda del gobierno, buscar la estabilidad y reducir el riesgo mediante alianzas y fusiones.

La realidad competitiva actual exige liderazgo. Los líderes creen en el cambio; impulsan a sus organizaciones para que innoven de forma continua; reconocen la importancia de su país de origen como parte integral de su éxito competitivo y se esfuerzan por mejorarlo. Lo más importante es que los líderes reconocen la necesidad de presión y desafío. Como están dispuestos a fomentar políticas y reglamentos gubernamentales adecuados (y dolorosos), a menudo se ganan el título de «estadistas», aunque pocos se ven a sí mismos de esa manera. Están dispuestos a sacrificar la vida fácil por la dificultad y, en última instancia, una ventaja competitiva sostenida. Ese debe ser el objetivo, tanto para las naciones como para las empresas: no solo sobrevivir, sino lograr la competitividad internacional.

Y no solo una vez, sino de forma continua.