La ventaja competitiva de la filantropía empresarial

La filantropía empresarial está en declive. Las contribuciones caritativas de las empresas estadounidenses cayeron un 14,5%% en dólares reales el año pasado y, en los últimos 15 años, las donaciones corporativas como porcentaje de los beneficios se redujeron un 50%% . Las razones no son difíciles de entender. Los ejecutivos se ven cada vez más en una situación sin salida, atrapados entre los críticos que exigen niveles cada vez más altos de «responsabilidad social corporativa» y los inversores que ejercen una presión incesante para maximizar los beneficios a corto plazo. Donar más no satisface a los críticos: cuanto más donen las empresas, más se espera de ellos. Y a los ejecutivos les resulta difícil, si no imposible, justificar los gastos caritativos en términos de beneficios finales.

Este dilema ha llevado a muchas empresas a tratar de ser más estratégicas en su filantropía. Pero lo que hoy en día se hace llamar «filantropía estratégica» casi nunca es realmente estratégico y, a menudo, ni siquiera es particularmente eficaz como filantropía. Cada vez más, la filantropía se utiliza como una forma de relaciones públicas o publicidad, para promover la imagen o la marca de una empresa a través del marketing relacionado con una causa u otros patrocinios de alto perfil. Aunque sigue representando solo una pequeña proporción de los gastos totales de las empresas caritativas, el gasto corporativo estadounidense en marketing relacionado con causas pasó de$ 125 millones en 1990, hasta una estimación$ 828 millones en 2002. Los patrocinios artísticos también están aumentando; representaron un adicional$ 589 millones en 2001. Si bien estas campañas proporcionan el apoyo que tanto se necesita a causas valiosas, su objetivo es tanto aumentar la visibilidad de la empresa y mejorar la moral de los empleados como crear un impacto social. El gigante tabacalero Philip Morris, por ejemplo, gastó$ 75 millones en sus contribuciones caritativas en 1999 y, luego, lanzó un$ Campaña publicitaria de 100 millones de dólares para publicitarlos. No es sorprendente que haya dudas genuinas sobre si esos enfoques funcionan realmente o simplemente fomentan el cinismo público sobre los motivos de la empresa. (Consulte la barra lateral «El mito de la filantropía estratégica».)

El mito de la filantropía estratégica

Pocas frases se utilizan en exceso y están tan mal definidas como «filantropía estratégica». El término se utiliza para cubrir prácticamente cualquier tipo de actividad caritativa

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Dada la confusión actual en torno a la filantropía empresarial, este parece el momento adecuado para volver a abordar las preguntas más básicas: ¿Deberían las empresas dedicarse a la filantropía? El economista Milton Friedman puso el guante hace décadas, argumentando en 1970 Revista New York Times artículo que dice que la única «responsabilidad social de las empresas» es «aumentar sus beneficios». «La corporación», escribió en su libro Capitalismo y libertad, «es un instrumento de los accionistas que lo poseen. Si la empresa hace una contribución, impide que el accionista individual decida por sí mismo cómo debe disponer de sus fondos». Si se van a hacer contribuciones caritativas, concluyó Friedman, deben hacerlas los accionistas individuales —o, por extensión, los empleados individuales— y no la corporación.

La forma en que se practica la mayoría de la filantropía empresarial hoy en día, Friedman tiene razón. La mayoría de los programas de contribuciones corporativas son difusos y desenfocados. La mayoría consisten en numerosas pequeñas donaciones en efectivo que se hacen para ayudar a causas cívicas locales o para proporcionar apoyo operativo general a universidades y organizaciones benéficas nacionales con la esperanza de generar buena voluntad entre los empleados, los clientes y la comunidad local. En lugar de estar vinculadas a objetivos sociales o empresariales bien pensados, las contribuciones suelen reflejar las creencias y valores personales de los ejecutivos o los empleados. De hecho, uno de los enfoques más populares (las subvenciones de contrapartida de los empleados) deja explícitamente la elección de la organización benéfica en manos del trabajador individual. Aunque tiene como objetivo levantar la moral, se podría obtener el mismo efecto con un aumento igual de los salarios que los empleados pudieran optar por donar a organizaciones benéficas de forma deducible de impuestos. De hecho, parece que sería mejor que muchas de las decisiones de donación que toman las empresas hoy en día las tomaran las personas que donaran su propio dinero.

¿Qué hay de los programas que están relacionados, al menos superficialmente, con los objetivos empresariales, como el marketing relacionado con una causa? Incluso las que tienen éxito son difíciles de justificar como iniciativas caritativas. Como todos los gastos corporativos razonables son deducibles, las empresas no obtienen ninguna ventaja fiscal especial por gastar en filantropía, a diferencia de otros fines corporativos. Si el marketing relacionado con una causa es un buen marketing, ya es deducible y no se beneficia de que se designe como organización benéfica.

Pero, ¿el argumento de Friedman siempre es válido? Detrás hay dos suposiciones implícitas. La primera es que los objetivos sociales y económicos son independientes y distintos, de modo que el gasto social de una empresa se produce a expensas de sus resultados económicos. La segunda es el supuesto de que las empresas, cuando abordan objetivos sociales, no proporcionan beneficios mayores que los que proporcionan los donantes individuales.

Estas suposiciones son válidas cuando las contribuciones corporativas están desenfocadas y son fragmentarias, como suele ocurrir hoy en día. Pero hay otra forma, más auténticamente estratégica, de pensar en la filantropía. Las empresas pueden utilizar sus esfuerzos caritativos para mejorar sus contexto competitivo —la calidad del entorno empresarial en el lugar o los lugares en los que operan. El uso de la filantropía para mejorar el contexto alinea los objetivos sociales y económicos y mejora las perspectivas comerciales a largo plazo de la empresa, lo que contradice la primera suposición de Friedman. Además, abordar el contexto permite a la empresa no solo donar dinero, sino también aprovechar sus capacidades y relaciones en apoyo de causas benéficas. Eso produce prestaciones sociales que superan con creces las que ofrecen los donantes individuales, las fundaciones o incluso los gobiernos. Por lo tanto, las donaciones centradas en el contexto también contradicen la segunda suposición de Friedman.

Un puñado de empresas han empezado a utilizar la filantropía centrada en el contexto para lograr beneficios sociales y económicos. Cisco Systems, por poner un ejemplo, ha invertido en un ambicioso programa educativo, Cisco Networking Academy, para formar a los administradores de redes informáticas, lo que reduce una posible limitación a su crecimiento y, al mismo tiempo, ofrece atractivas oportunidades laborales a los graduados del instituto. Al centrarse en las necesidades sociales que afectan a su contexto corporativo y utilizar sus atributos únicos como empresa para abordarlas, Cisco ha empezado a demostrar el potencial no realizado de la filantropía corporativa. Sin embargo, tomar esta nueva dirección requiere cambios fundamentales en la forma en que las empresas abordan sus programas de contribución. Las empresas tienen que replantearse ambas dónde centran su filantropía y cómo ellos se dedican a dar.

Dónde centrarse

Es cierto que los objetivos económicos y sociales se consideran distintos y, a menudo, contrapuestos. Pero se trata de una falsa dicotomía; representa una perspectiva cada vez más obsoleta en un mundo de competencia abierta y basada en el conocimiento. Las empresas no funcionan de forma aislada de la sociedad que las rodea. De hecho, su capacidad para competir depende en gran medida de las circunstancias de los lugares en los que operan. Mejorar la educación, por ejemplo, se considera generalmente una cuestión social, pero el nivel educativo de la fuerza laboral local afecta sustancialmente a la competitividad potencial de la empresa. Cuanto más se relacione una mejora social con los negocios de una empresa, más beneficios económicos generará también. Al crear su Networking Academy, por ejemplo, Cisco no se centró en el sistema educativo en general, sino en la formación necesaria para formar administradores de redes, el tipo de educación particular que marcó la diferencia en el contexto competitivo de Cisco. (Para obtener información más detallada sobre ese programa, consulte la barra lateral «The Cisco Networking Academy».)

La Academia de Redes de Cisco

La Academia de Redes de Cisco Systems ejemplifica los poderosos vínculos que existen entre la estrategia filantrópica de una empresa, su contexto competitivo y las prestaciones

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A largo plazo, entonces, los objetivos sociales y económicos no son intrínsecamente conflictivos sino que están conectados integralmente. La competitividad actual depende de la productividad con la que las empresas puedan utilizar la mano de obra, el capital y los recursos naturales para producir bienes y servicios de alta calidad. La productividad depende de tener trabajadores educados, seguros, sanos, con una vivienda decente y motivados por la sensación de la oportunidad. Preservar el medio ambiente no solo beneficia a la sociedad, sino también a las empresas, ya que reducir la contaminación y los residuos puede llevar a un uso más productivo de los recursos y ayudar a producir bienes que los consumidores valoran. Impulsar las condiciones sociales y económicas en los países en desarrollo puede crear ubicaciones más productivas para las operaciones de la empresa, así como nuevos mercados para sus productos. De hecho, estamos aprendiendo que el método más eficaz para abordar muchos de los problemas apremiantes del mundo suele ser movilizar al sector empresarial de manera que beneficie tanto a la sociedad como a las empresas.

Eso no significa que todos los gastos corporativos vayan a suponer una prestación social o que cada prestación social vaya a mejorar la competitividad. La mayoría de los gastos corporativos generan beneficios solo para la empresa, y las contribuciones caritativas no relacionadas con la empresa solo generan beneficios sociales. La filantropía empresarial y los intereses de los accionistas solo convergen cuando los gastos corporativos producen beneficios sociales y económicos simultáneos, como se ilustra en la exposición «Una convergencia de intereses». El área destacada muestra dónde la filantropía corporativa tiene una influencia importante en el contexto competitivo de la empresa. Es aquí donde la filantropía es verdaderamente estratégica.

Una convergencia de intereses

El contexto competitivo siempre ha sido importante para la estrategia. La disponibilidad de empleados cualificados y motivados; la eficiencia de la infraestructura local, incluidas las carreteras y las telecomunicaciones; el tamaño y la sofisticación del mercado local; el alcance de las regulaciones gubernamentales: estas variables contextuales siempre han influido en la capacidad de las empresas para competir. Sin embargo, el contexto competitivo se ha vuelto aún más crítico a medida que la base de la competencia ha pasado de los insumos baratos a una productividad superior. Por un lado, la competencia moderna basada en el conocimiento y la tecnología depende cada vez más de las capacidades de los trabajadores. Por otro lado, las empresas actuales dependen más de las asociaciones locales: se basan en la subcontratación y la colaboración con los proveedores e instituciones locales que en la integración vertical; trabajan más estrechamente con los clientes y recurren más a las universidades e institutos de investigación locales para llevar a cabo la investigación y el desarrollo. Por último, cumplir con las normas locales cada vez más complejas y reducir los tiempos de aprobación de nuevos proyectos y productos son cada vez más importantes para la competencia. Como resultado de estas tendencias, el éxito de las empresas se ha entrelazado cada vez más con las instituciones locales y otras condiciones contextuales. Y la globalización de la producción y el marketing significa que el contexto suele ser importante para una empresa, no solo en su mercado nacional, sino también en varios países.

El contexto competitivo de una empresa se compone de cuatro elementos interrelacionados del entorno empresarial local que dan forma a la productividad potencial: las condiciones de los factores o los insumos de producción disponibles; las condiciones de la demanda; el contexto de la estrategia y la rivalidad; y las industrias relacionadas y de apoyo. Este marco se resume en la exposición «Los cuatro elementos del contexto competitivo» y se describe en detalle en la obra de Michael E. Porter La ventaja competitiva de las naciones. La debilidad en cualquier parte de este contexto puede erosionar la competitividad de un país o región como centro de negocios.

Los cuatro elementos del contexto competitivo

Algunos aspectos del entorno empresarial, como los sistemas de carreteras, los tipos impositivos corporativos y las leyes corporativas, tienen efectos que afectan a todos los sectores. Estas condiciones generales pueden ser cruciales para la competitividad de los países en desarrollo, y mejorarlas mediante la filantropía empresarial puede aportar enormes beneficios sociales a los países más pobres del mundo. Pero a menudo son igual de decisivos, si no más, los aspectos del contexto que son específicos de un particular cúmulo —una concentración geográfica de empresas, proveedores, industrias relacionadas e instituciones especializadas interconectadas en un campo determinado, como los coches de alto rendimiento en Alemania o el software en la India. Los clústeres surgen de la influencia combinada de los cuatro elementos del contexto. Suelen ser características destacadas del panorama económico de una región, y crearlas es esencial para su desarrollo, ya que permite a las empresas constitutivas ser más productivas, facilitar la innovación y fomentar la formación de nuevas empresas.

La filantropía suele ser la forma más rentable de que una empresa mejore su contexto competitivo, ya que permite a las empresas aprovechar los esfuerzos y la infraestructura de las organizaciones sin fines de lucro y otras instituciones.

Las inversiones filantrópicas de los miembros de un clúster, de forma individual o colectiva, pueden tener un efecto poderoso en la competitividad del clúster y en el rendimiento de todas las empresas que lo componen. La filantropía suele ser la forma más rentable (y a veces la única) de mejorar el contexto competitivo. Permite a las empresas aprovechar no solo sus propios recursos, sino también los esfuerzos y la infraestructura existentes de las organizaciones sin fines de lucro y otras instituciones. Contribuir a una universidad, por ejemplo, puede ser una forma mucho menos cara de reforzar una base local de habilidades avanzadas en el campo de una empresa que desarrollar la formación interna. Y la filantropía se presta a la acción corporativa colectiva, lo que permite repartir los costes entre varias empresas. Por último, debido a los amplios beneficios sociales de la filantropía, las empresas suelen poder forjar asociaciones con organizaciones sin fines de lucro y gobiernos que desconfiarían de colaborar en esfuerzos que únicamente beneficien a una empresa en particular.

Influir en el contexto competitivo

Al analizar detenidamente los elementos del contexto competitivo, una empresa puede identificar las áreas de superposición entre el valor social y el económico que más mejorarán su competitividad y la de su clúster. Tenga en cuenta cada uno de los cuatro elementos del contexto y la forma en que las empresas han influido en ellos a través de la filantropía de manera que han mejorado sus perspectivas económicas a largo plazo.

Condiciones de los factores.

Lograr niveles altos de productividad depende de la presencia de trabajadores capacitados, instituciones científicas y tecnológicas de alta calidad, una infraestructura física adecuada, procesos administrativos transparentes y eficientes (como los requisitos de registro o permiso de la empresa) y los recursos naturales disponibles. Todas son áreas en las que la filantropía puede influir.

Las donaciones caritativas pueden, por ejemplo, mejorar la educación y la formación. DreamWorks SKG, la productora cinematográfica, creó recientemente un programa para capacitar a estudiantes de bajos ingresos en Los Ángeles en las habilidades necesarias para trabajar en la industria del entretenimiento. Cada una de las seis divisiones de la empresa trabaja con el Distrito de Colegios Comunitarios de Los Ángeles, los institutos locales y los programas extraescolares para crear un plan de estudios especializado que combine la enseñanza en el aula con pasantías y tutoría. La prestación social es una mejora del sistema educativo y mejores oportunidades de empleo para los residentes de bajos ingresos. La ventaja económica es una mayor disponibilidad de graduados con formación especial. A pesar de que relativamente pocos de ellos se unirán a la propia Dream-Works, la empresa también gana al reforzar el grupo de entretenimiento del que depende.

Las iniciativas filantrópicas también pueden mejorar la calidad de vida local, lo que beneficia a todos los ciudadanos, pero cada vez es más necesario para atraer a los empleados móviles con talentos especializados. En 1996, SC Johnson, un fabricante de productos de limpieza y almacenamiento del hogar, lanzó «Racine sostenible», un proyecto para convertir su ciudad natal en Wisconsin en un lugar mejor para vivir y trabajar. En asociación con las organizaciones locales, el gobierno y los residentes, la empresa creó una coalición comunitaria centrada en mejorar la economía local y el medio ambiente. Un proyecto, un acuerdo entre cuatro municipios para coordinar el tratamiento del agua y el alcantarillado, supuso ahorros para los residentes y las empresas y, al mismo tiempo, redujo la contaminación. Otro proyecto consistió en abrir la primera escuela autónoma de la comunidad, dirigida a estudiantes en riesgo. Otros esfuerzos se centraron en la revitalización económica: las tasas de vacantes comerciales en el centro de Racine cayeron del 46%% a 18% ya que se han recuperado sitios contaminados y han regresado los puestos de trabajo para los residentes locales.

La filantropía también puede mejorar los insumos distintos de la mano de obra, mediante mejoras en, por ejemplo, la calidad de las instituciones locales de investigación y desarrollo, la eficacia de las instituciones administrativas, como el sistema legal, la calidad de la infraestructura física o el desarrollo sostenible de los recursos naturales. Exxon Mobil, por ejemplo, ha dedicado importantes recursos a mejorar las condiciones básicas, como las carreteras y el estado de derecho, en los países en desarrollo en los que opera.

Condiciones de la demanda.

Las condiciones de la demanda en un país o región incluyen el tamaño del mercado local, la adecuación de los estándares de los productos y la sofisticación de los clientes locales. Los clientes locales sofisticados mejoran la competitividad de la región al proporcionar a las empresas información sobre las necesidades emergentes de los clientes y ejercer presión para innovar. Por ejemplo, el avanzado estado de la práctica médica en Boston ha provocado una corriente de innovación en las empresas de dispositivos médicos con sede en Boston.

La filantropía puede influir tanto en el tamaño como en la calidad del mercado local. La Cisco Networking Academy, por ejemplo, mejoró las condiciones de la demanda al ayudar a los clientes a contratar administradores de red bien formados. Al hacerlo, aumentó el tamaño del mercado y la sofisticación de los usuarios y, por lo tanto, el interés de los usuarios por soluciones más avanzadas. Apple Computer lleva mucho tiempo donando ordenadores a las escuelas como forma de presentar sus productos a los jóvenes. Esto proporciona un claro beneficio social a los centros educativos, al tiempo que amplía el mercado potencial de Apple y convierte a los estudiantes y profesores en compradores más sofisticados. Safeco, una empresa de seguros y servicios financieros, trabaja en asociación con organizaciones sin fines de lucro para ampliar las viviendas asequibles y mejorar la seguridad pública. A medida que la propiedad de viviendas y la seguridad pública aumentaron en sus cuatro mercados de prueba, las ventas de seguros también lo hicieron, en algunos casos hasta un 40%% .

Contexto para la estrategia y la rivalidad.

Las normas, los incentivos y las normas que rigen la competencia en un país o región tienen una influencia fundamental en la productividad. Las políticas que fomentan la inversión, protegen la propiedad intelectual, abren los mercados locales al comercio, disuelven o impiden la formación de cárteles y monopolios y reducen la corrupción hacen que un lugar sea más atractivo para hacer negocios.

La filantropía puede influir en gran medida en la creación de un entorno de competencia más productivo y transparente. Por ejemplo, 26 empresas estadounidenses y 38 empresas de otros países se han unido para apoyar a Transparencia Internacional en su labor de denunciar y desalentar la corrupción en todo el mundo. Al medir la corrupción y centrar la atención del público en ella, la organización ayuda a crear un entorno que premie la competencia leal y mejore la productividad. Esto beneficia a los ciudadanos locales y, al mismo tiempo, proporciona a las empresas patrocinadoras un mejor acceso a los mercados.

Otro ejemplo es la Red Internacional de Gobierno Corporativo (ICGN), una organización sin fines de lucro formada por importantes inversores institucionales, incluidos el Fondo de Acciones para la Jubilación Universitaria (TIAA-CREF) y el Sistema de Jubilación de los Empleados Públicos de California, conocido como CalPERS, para promover la mejora de los estándares de gobierno corporativo y divulgación, especialmente en los países en desarrollo. La ICGN fomenta normas de contabilidad globales uniformes y procedimientos de votación equitativos de los accionistas. Los países en desarrollo y sus ciudadanos se benefician, ya que la mejora de la gobernanza y la divulgación mejora las prácticas corporativas locales, pone al descubierto a los competidores locales sin escrúpulos y hace que las regiones sean más atractivas para la inversión extranjera. Los inversores institucionales que apoyan este proyecto también obtienen mercados de capitales mejores y más justos en los que invertir.

Industrias relacionadas y de apoyo.

La productividad de una empresa se puede mejorar considerablemente si hay industrias y servicios de apoyo de alta calidad cerca. Si bien es posible subcontratar a proveedores lejanos, no es tan eficiente como utilizar proveedores locales de servicios, componentes y maquinaria capaces. La proximidad mejora la capacidad de respuesta, el intercambio de información y la innovación, además de reducir los costes de transporte e inventario.

La filantropía puede fomentar el desarrollo de clústeres y fortalecer las industrias de apoyo. American Express, por ejemplo, depende de los gastos relacionados con los viajes para obtener una gran parte de los ingresos de sus tarjetas de crédito y agencias de viajes. Por lo tanto, forma parte del grupo de viajes de cada uno de los países en los que opera y depende del éxito de estos grupos a la hora de mejorar la calidad del turismo y atraer a los viajeros. Desde 1986, American Express ha fundado academias de viajes y turismo en los centros de enseñanza secundaria, formando a los estudiantes no para el negocio de las tarjetas de crédito, su actividad principal ni para sus propios servicios de viaje, sino para que desarrollen carreras en otras agencias de viajes, así como en compañías aéreas, hoteles y restaurantes. El programa, que incluye formación de profesores, apoyo curricular, pasantías de verano y mentores en el sector, ahora funciona en diez países y en más de 3000 centros, con más de 120 000 estudiantes matriculados. Proporciona los principales beneficios sociales de la mejora de las oportunidades educativas y laborales para los ciudadanos locales. En los Estados Unidos, 80% de los estudiantes del programa van a la universidad, y 25% aceptar trabajos en la industria de viajes después de graduarse. Las ganancias económicas también son sustanciales, a medida que las agrupaciones de viajes locales se hacen más competitivas y pueden crecer mejor. Eso se traduce en importantes ventajas para American Express.

El problema de los Free Rider

Cuando la filantropía corporativa mejora el contexto competitivo, otras empresas del clúster o la región, incluidos los competidores directos, suelen compartir los beneficios. Eso plantea una pregunta importante: ¿la capacidad de otras empresas para ser usuarios libres niega el valor estratégico de la filantropía centrada en el contexto? La respuesta es no. Los beneficios competitivos que obtiene la empresa donante siguen siendo sustanciales, por cinco razones:

• Mejorar el contexto beneficia principalmente a las empresas con sede en un lugar determinado. No todos los competidores tendrán su sede en la misma zona, por lo que la empresa seguirá ganando ventaja sobre la competencia en general.

• La filantropía corporativa está lista para la actividad colectiva. Al compartir los costes con otras empresas de su grupo, incluida la competencia, una empresa puede reducir en gran medida el problema de los viajeros libres.

• Las empresas líderes estarán en las mejores condiciones para hacer contribuciones sustanciales y, a su vez, se llevarán una parte importante de los beneficios. Cisco, por ejemplo, con una cuota de mercado líder en equipos de redes, será el que más se beneficie de un mercado más grande y en rápido crecimiento.

• No todas las ventajas contextuales tienen el mismo valor para todos los competidores. Cuanto más se alinee la filantropía corporativa con la estrategia única de la empresa (aumentar las habilidades, la tecnología o la infraestructura de las que depende especialmente la empresa, por ejemplo, o aumentar la demanda dentro de un segmento especializado en el que la empresa es más fuerte), más desproporcionadamente se beneficiará la empresa al mejorar el contexto.

• La empresa que inicia la filantropía corporativa en un área determinada suele obtener beneficios desproporcionados debido a la reputación y las relaciones superiores que crea. En su campaña para combatir la malaria en los países africanos, por ejemplo, Exxon Mobil no solo mejora la salud pública. También mejora la salud de sus trabajadores y contratistas y establece relaciones sólidas con los gobiernos locales y las organizaciones sin fines de lucro, lo que contribuye a su objetivo de convertirse en el socio preferido para el desarrollo de los recursos.

Grand Circle Travel es un buen ejemplo de cómo una empresa puede obtener una ventaja incluso cuando sus contribuciones también benefician a la competencia. Grand Circle, la principal empresa de venta directa de viajes internacionales para estadounidenses mayores, tiene una estrategia basada en ofrecer experiencias culturales y educativas enriquecedoras a sus clientes. Desde 1992, su fundación corporativa ha donado más de$ 12 millones para proyectos de preservación histórica en lugares que a sus clientes les gusta visitar, como la Fundación de Amigos del Museo y las Ruinas de Éfeso en Turquía y el Museo Estatal de Auschwitz-Birkenau en Polonia. Otros viajes recorren las mismas rutas y, por lo tanto, se benefician de las donaciones de Grand Circle. Sin embargo, a través de su filantropía, Grand Circle ha establecido estrechas relaciones con las organizaciones que mantienen estos sitios y puede ofrecer a sus viajeros oportunidades especiales de visitarlos y obtener información sobre ellos. Grand Circle obtiene así una ventaja competitiva única que lo distingue de otros proveedores de viajes.

Cómo contribuir

Comprender la relación entre la filantropía y el contexto competitivo ayuda a las empresas a identificar dónde deberían centrar sus donaciones corporativas. Entender las formas en que la filantropía crea valor es lo más destacado cómo pueden lograr el mayor impacto social y económico a través de sus contribuciones. Como veremos, el dónde y el cómo se refuerzan mutuamente.

En «La nueva agenda de la filantropía: creación de valor» (HBR, noviembre-diciembre de 1999), describimos cuatro formas en las que las fundaciones caritativas pueden crear valor social: seleccionar a los mejores beneficiarios, seleccionar a otros financiadores, mejorar el desempeño de los beneficiarios de las subvenciones y promover los conocimientos y la práctica en este campo. Estos esfuerzos se basan unos en otros: se genera cada vez más valor a medida que un donante avanza en la escala, pasando de seleccionar a los beneficiarios adecuados a promover el conocimiento. (Consulte la exposición «Maximizar el valor de la filantropía»). Los mismos principios se aplican a las donaciones corporativas, lo que indica cómo la filantropía corporativa puede ser más eficaz para mejorar el contexto competitivo. Centrarse en los cuatro principios también garantiza que las donaciones corporativas tengan un mayor impacto que las donaciones de la misma magnitud por parte de personas.

Maximizar el valor de la filantropía

Seleccionar a los mejores beneficiarios.

La mayoría de las actividades filantrópicas implican donar dinero a otras organizaciones que realmente ofrecen las prestaciones sociales. Por lo tanto, el impacto que logre un donante viene determinado en gran medida por la eficacia del receptor. Seleccionar un concesionario o una organización asociada más eficaz tendrá un mayor impacto social por cada dólar gastado.

Seleccionar a los beneficiarios más eficaces en un campo determinado nunca es fácil. Puede que resulte obvio qué organizaciones sin fines de lucro recaudan más dinero, tienen el mayor prestigio o gestionan las mejores campañas de desarrollo, pero estos factores pueden tener poco que ver con la forma en que los beneficiarios utilizan las contribuciones. Por lo general, es necesario realizar una investigación exhaustiva y disciplinada para seleccionar a los destinatarios que lograrán el mayor impacto social.

Los donantes individuales rara vez tienen el tiempo o la experiencia para llevar a cabo una diligencia tan seria. Las fundaciones son mucho más expertas que las personas, pero tienen un personal limitado. Las empresas, por otro lado, están bien posicionadas para llevar a cabo este tipo de investigaciones si su filantropía está relacionada con su negocio y pueden aprovechar sus capacidades internas, en particular la experiencia financiera, gerencial y técnica de los empleados. Ya sea a través de sus propias operaciones o las de sus proveedores y clientes, las empresas también suelen tener presencia en muchas comunidades de un país o de todo el mundo. Esto puede proporcionar un conocimiento local significativo y la posibilidad de examinar y comparar el funcionamiento de las organizaciones sin fines de lucro de primera mano.

En algunos casos, una empresa puede introducir y apoyar una organización o programa sin fines de lucro particularmente eficaz en muchos de los lugares en los que opera. Grand Circle Travel, por ejemplo, utiliza sus 15 oficinas en el extranjero para identificar los proyectos de preservación histórica que financiar. Fleet Boston Financial reúne equipos de empleados con diversas habilidades de gestión y finanzas para examinar las organizaciones de desarrollo económico del centro de la ciudad a las que apoya su fundación. Los equipos visitan cada organización sin fines de lucro, entrevistan a la dirección, revisan las políticas y los procedimientos e informan a la fundación corporativa sobre si el apoyo debe continuar y, de ser así, hacia dónde debe dirigirse. Este nivel de atención y experiencia es sustancialmente superior al que pueden reunir la mayoría de los donantes individuales, fundaciones o incluso agencias gubernamentales.

Señalización de otros financiadores.

Un donante puede dar a conocer las organizaciones sin fines de lucro más eficaces y promocionarlas entre otros donantes, atrayendo más fondos y, por lo tanto, creando una asignación más eficaz del gasto filantrópico total.

Las empresas aportan activos de un valor único a esta tarea. En primer lugar, su reputación suele inspirar respeto y se convierte en sello de credibilidad para los beneficiarios. En segundo lugar, suelen ser capaces de influir en una amplia red de entidades de su clúster, incluidos los clientes, los proveedores y otros socios. Esto les da un alcance mucho mayor que los donantes individuales o incluso la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro y fundaciones. En tercer lugar, suelen tener acceso a canales de comunicación y a conocimientos que pueden utilizarse para difundir información de manera amplia, rápida y persuasiva a otros donantes.

Señalar a otros financiadores es especialmente importante en la filantropía empresarial, ya que mitiga el problema de los viajeros libres. La inversión social colectiva de los participantes de un clúster puede mejorar el contexto para todos los actores y, al mismo tiempo, reducir el coste que asume cada uno de ellos. Al aprovechar sus relaciones e identidad de marca para iniciar proyectos sociales que también reciben financiación de otras personas, una empresa mejora la relación coste-beneficio. La Cisco Networking Academy cuenta con el apoyo de numerosas empresas de tecnología del clúster de Cisco, así como de sistemas educativos y gobiernos de todo el mundo, todas las cuales se benefician del éxito de los graduados. Las academias de viajes y turismo de American Express dependen de la ayuda de más de 750 socios de grupos de viajes, que asumen parte de los costes y obtienen parte de los beneficios. Las diferentes empresas aportarán diferentes puntos fuertes a una iniciativa filantrópica determinada. Al aprovechar la experiencia distintiva de cada empresa, la inversión colectiva puede ser mucho más eficaz que una donación de una sola empresa.

Mejorar el desempeño de los beneficiarios de las subvenciones.

Al mejorar la eficacia de las organizaciones sin fines de lucro, las empresas crean valor para la sociedad y aumentan el impacto social que se logra por cada dólar gastado. Si bien seleccionar al concesionario adecuado mejora la rentabilidad de la sociedad con una sola contribución y señalar a otros financiadores mejora la rentabilidad de varias contribuciones, mejorar el desempeño de los beneficiarios puede aumentar la rentabilidad del presupuesto total del concesionario.

A diferencia de muchos otros donantes, las empresas tienen la capacidad de trabajar directamente con las organizaciones sin fines de lucro y otros socios para ayudarlas a ser más eficaces. Aportan activos y experiencia únicos de los que carecen las personas y las fundaciones, lo que les permite ofrecer una amplia gama de asistencia no monetaria que es menos costosa y más sofisticada que los servicios que la mayoría de los beneficiarios podrían adquirir para sí mismos. Y como normalmente asumen compromisos a largo plazo con las comunidades en las que operan, las empresas pueden trabajar en estrecha colaboración con las organizaciones sin fines de lucro locales durante los largos períodos de tiempo necesarios para lograr una mejora organizativa significativa. Además, al operar en varias áreas geográficas, las empresas pueden facilitar la transferencia de conocimientos y las mejoras operativas entre las organizaciones sin fines de lucro de diferentes regiones o países. Los problemas contextuales de un sector o clúster en particular suelen ser similares en diferentes ubicaciones, lo que aumenta la capacidad de la empresa de añadir y generar valor en varias regiones.

Al vincular la filantropía corporativa a su negocio y su estrategia, una empresa puede crear un valor social aún mayor al mejorar el desempeño de los beneficiarios que otros donantes. Al fin y al cabo, sus recursos especializados y su experiencia serán de lo más útiles para abordar los problemas relacionados con su campo en particular. La experiencia en producción cinematográfica de DreamWorks le ayudó a diseñar el plan de estudios necesario para ayudar a los estudiantes del centro de Los Ángeles a conseguir trabajo en la industria del entretenimiento. La Academia de Redes de Cisco utilizó la experiencia especial de los empleados de Cisco.

FleetBoston Financial aprovechó de manera similar su experiencia corporativa para lanzar su Iniciativa de Renacimiento Comunitario. Al reconocer que sus principales mercados estaban en las ciudades más antiguas de la costa este, Fleet decidió centrarse en la revitalización económica del centro de la ciudad como quizás la forma más importante de mejorar su contexto. Fleet combinó sus contribuciones filantrópicas con su experiencia en servicios financieros, como servicios para pequeñas empresas, préstamos en centros urbanos, hipotecas hipotecarias y capital riesgo. La fundación del banco identificó seis comunidades en las que el banco tenía presencia, la necesidad económica era enorme y se podían identificar organizaciones comunitarias sólidas como socios confiables: Brooklyn y Buffalo, Nueva York; Lawrence, Massachusetts; New Haven, Connecticut; y Camden y Jersey City, Nueva Jersey. La fundación se comprometió$ 725 000 para cada ciudad, creando una coalición de organizaciones comunitarias, empresariales y gubernamentales locales para trabajar en una serie de temas que la comunidad considera fundamentales para su revitalización. El personal del banco proporcionó asesoramiento técnico y paquetes de financiación para pequeñas empresas a empresas locales, así como hipotecas hipotecarias y programas de educación para compradores de viviendas. La fundación también atrajo$ 6 millones de fuentes privadas y municipales, lo que amplifica en gran medida la suya propia$ Inversión de 4,5 millones.

Otro ejemplo es America Online, que tiene funciones únicas para gestionar el acceso y el contenido a Internet. En estrecha colaboración con los educadores, AOL desarrolló AOL @School , un sitio gratuito, fácil de usar y no comercial diseñado por nivel de grado para estudiantes, administradores y profesores. Este servicio mejora la experiencia en el aula de cientos de miles de estudiantes en todo el país, ya que les da acceso a herramientas de enriquecimiento y referencia, al tiempo que proporciona planes de clases y materiales de referencia para los profesores. A través de este programa, AOL ha podido aprovechar su experiencia especializada, más que solo sus donaciones, para ayudar a mejorar el rendimiento de las escuelas secundarias de forma más rápida y rentable que la mayoría de las demás organizaciones. En el proceso, ha mejorado tanto la demanda a largo plazo de sus servicios como el talento necesario para ofrecerlos.

Avanzar en el conocimiento y la práctica.

La innovación impulsa la productividad en el sector de las organizaciones sin fines de lucro y en el sector comercial. Los mayores avances no provienen de las mejoras graduales de la eficiencia, sino de enfoques nuevos y mejores. Por lo tanto, la forma más poderosa de crear valor social es desarrollar nuevos medios para abordar los problemas sociales y ponerlos en práctica de forma generalizada.

La experiencia, la capacidad de investigación y el alcance que las empresas aportan a la filantropía pueden ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a crear nuevas soluciones que nunca podrían darse el lujo de desarrollar por sí mismas. Desde 1994, IBM ha comprometido un total de$ 70 millones para su programa Reinventing Education, que ahora llega a 65 000 profesores y 6 millones de estudiantes. En colaboración con los distritos escolares urbanos, los departamentos de educación estatales y las facultades de educación, IBM investigó y desarrolló una plataforma basada en la web para apoyar las nuevas prácticas y estrategias de enseñanza. El nuevo plan de estudios pretende redefinir la forma en que los profesores dominan su profesión; cierra la brecha entre la preparación de los profesores y la experiencia en el aula al proporcionar una plataforma común que se utiliza en los cursos universitarios de los profesores y que también apoya sus primeros años de enseñanza. Ni las facultades de educación ni los distritos escolares tenían la experiencia ni los recursos financieros para desarrollar un programa de este tipo por sí mismos. Una evaluación independiente realizada en 2001 reveló que los profesores del programa Reinventing Education estaban registrando avances sustanciales en el rendimiento de los estudiantes.

Pfizer desarrolló un tratamiento rentable para la prevención del tracoma, la principal causa de ceguera evitable en los países en desarrollo. Además de donar los medicamentos, Pfizer trabajó con la Fundación Edna McConnell Clark y las organizaciones mundiales de la salud para crear la infraestructura necesaria para recetarlos y distribuirlos a poblaciones que antes tenían poco acceso a la atención médica, y mucho menos a los productos farmacéuticos modernos. En un año, la incidencia del tracoma se redujo en un 50%% entre las poblaciones objetivo de Marruecos y Tanzania. Desde entonces, el programa se ha ampliado de forma agresiva y ha sumado a la Fundación Bill y Melinda Gates y al gobierno británico como socios, con el objetivo de llegar a 30 millones de personas en todo el mundo. Además de ofrecer un importante beneficio social, Pfizer ha mejorado sus propias perspectivas de negocio a largo plazo al ayudar a construir la infraestructura necesaria para expandir sus mercados.

Tan importante como la creación de nuevos conocimientos es su adopción en la práctica. Los conocimientos de los líderes corporativos, su influencia y conexiones y su presencia en las comunidades de todo el mundo crean redes poderosas para la difusión de nuevas ideas para abordar los problemas sociales. Las empresas pueden facilitar la transferencia global de conocimientos y la implementación coordinada de nuevas iniciativas sociales en varios sitios con un dominio que no tienen parangón en la mayoría de los demás donantes.

Un enfoque completamente nuevo

Cuando las empresas apoyan las causas correctas de la manera correcta, cuando reciben la dónde y el cómo cierto, pusieron en marcha un círculo virtuoso. Al centrarse en las condiciones contextuales más importantes para sus sectores y estrategias, las empresas se aseguran de que sus capacidades corporativas sean especialmente adecuadas para ayudar a los beneficiarios a crear más valor. Y al aumentar el valor que generan las iniciativas filantrópicas en sus campos, las empresas mejoran aún más en el contexto competitivo. Tanto las empresas como las causas que apoyan obtienen importantes beneficios.

Sin embargo, adoptar un enfoque centrado en el contexto va en contra de la práctica filantrópica actual. Muchas empresas distancian activamente su filantropía de la empresa, ya que creen que esto generará una mayor buena voluntad en las comunidades locales. Si bien es cierto que cada vez más empresas tienen como objetivo hacer que sus donaciones sean «estratégicas», pocas han relacionado las donaciones con áreas que mejoran su potencial competitivo a largo plazo. Y aún menos aplican sistemáticamente sus puntos fuertes distintivos para maximizar el valor social y económico creado por su filantropía. En cambio, las empresas suelen distraerse con el deseo de dar a conocer la cantidad de dinero y esfuerzo que están aportando para fomentar una imagen de responsabilidad social y cuidado. Avon Products, por ejemplo, movilizó recientemente a sus 400 000 representantes de ventas independientes en una destacada campaña puerta a puerta para recaudar más de$ 32 millones de libras para financiar la prevención del cáncer de mama. La lucha contra el cáncer de mama es una causa digna y muy significativa para el mercado objetivo de consumidoras femeninas de Avon. Sin embargo, no es un factor importante en el contexto competitivo de Avon ni un área en la que Avon tenga experiencia inherente. Como resultado, puede que Avon haya aumentado considerablemente su propia contribución en efectivo mediante una recaudación de fondos efectiva y haya generado una publicidad favorable, pero no ha logrado aprovechar todo el potencial de su filantropía para crear valor social y económico. Avon lo ha hecho muy bien, pero podría hacerlo aún mejor. Mientras las empresas sigan centrándose en los beneficios de sus contribuciones para las relaciones públicas y no en el impacto logrado, sacrificarán las oportunidades de crear valor social.

Mientras las empresas sigan centrándose en el beneficio de sus contribuciones para las relaciones públicas, sacrificarán las oportunidades de crear valor social.

Esto no significa que las empresas no puedan ganarse también la buena voluntad y mejorar su reputación a través de la filantropía. Pero la buena voluntad por sí sola no es motivación suficiente. Dado el escepticismo público sobre la ética empresarial —un escepticismo que se ha intensificado tras la serie de escándalos corporativos este año—, las empresas que puedan demostrar un impacto significativo en un problema social ganarán más credibilidad que las que no hacen más que grandes donaciones. La prueba ácida de una buena filantropía empresarial es si el cambio social deseado es tan beneficioso para la empresa como para que la organización persiga el cambio aunque nadie lo supiera nunca. Cisco, por ejemplo, ha obtenido un amplio reconocimiento por sus buenas obras, pero habría tenido motivos suficientes para desarrollar la Networking Academy aunque no se hubiera creado ninguna buena voluntad.

Pasar a una filantropía centrada en el contexto requerirá un enfoque mucho más riguroso del que prevalece en la actualidad. Implicará integrar estrechamente la gestión de la filantropía con otras actividades de la empresa. En lugar de delegar por completo la filantropía en un departamento de relaciones públicas o en el personal de una fundación corporativa, el CEO debe guiar a todo el equipo de dirección a través de un proceso disciplinado para identificar e implementar una estrategia de donaciones corporativas centrada en mejorar el contexto. Las unidades de negocio, en particular, deben desempeñar un papel central a la hora de identificar las áreas de inversiones contextuales.

El nuevo proceso constaría de cinco pasos:

Examine el contexto competitivo en cada una de las ubicaciones geográficas importantes de la empresa. ¿Dónde podría la inversión social mejorar el potencial competitivo de la empresa o el clúster? ¿Cuáles son las principales restricciones que limitan la productividad, la innovación, el crecimiento y la competitividad? La empresa debe prestar especial atención a las restricciones particulares que tienen un efecto desproporcionado en su estrategia en relación con la competencia; las mejoras en estas áreas del contexto podrían reforzar la ventaja competitiva. Cuanto más específicamente se defina una iniciativa contextual, más probabilidades tendrá la empresa de crear valor y alcanzar sus objetivos. Una iniciativa amplia, como las iniciativas de Avon para mejorar la salud de todas las mujeres, no necesariamente generará beneficios contextuales, aunque ayude a algunos empleados o clientes. Y un objetivo muy específico no reduce necesariamente la magnitud del impacto. Las iniciativas con un enfoque limitado, como el programa de tracoma de Pfizer, Reinventing Education de IBM o Networking Academy de Cisco, pueden beneficiar a millones de personas o fortalecer el mercado mundial para todo un sector.

Revise la cartera filantrópica actual para ver cómo se ajusta a este nuevo paradigma. Es probable que los programas actuales se clasifiquen en tres categorías:

• Obligación comunitaria: apoyo a las organizaciones cívicas, sociales y educativas, motivado por el deseo de la empresa de ser un buen ciudadano.

• Fomento de la buena voluntad: contribuciones para apoyar las causas favoritas de los empleados, los clientes o los líderes de la comunidad, a menudo necesarias por la contrapartida de las empresas y el deseo de mejorar las relaciones con la empresa.

• Donaciones estratégicas: filantropía centrada en mejorar el contexto competitivo, como se describe aquí.

La mayoría de las donaciones corporativas se clasifican en las dos primeras categorías. Si bien un porcentaje determinado de las donaciones en estas categorías puede ser necesario y deseable, el objetivo es trasladar, en la medida de lo posible, la filantropía de la empresa a la tercera categoría. En cuanto al marketing relacionado con una causa, es marketing, no filantropía, y debe basarse en sus propios méritos.

Evalúe las iniciativas de donación corporativa actuales y potenciales comparándolas con las cuatro formas de creación de valor. ¿Cómo puede la empresa aprovechar sus activos y su experiencia para seleccionar a los beneficiarios más eficaces, señalar a otros financiadores, mejorar el desempeño de los beneficiarios y promover los conocimientos y la práctica? Dada su estrategia, ¿dónde puede la empresa crear el mayor valor donando de formas que ninguna otra empresa podría igualar?

Busque oportunidades de acción colectiva dentro de un clúster y con otros socios. La acción colectiva suele ser más eficaz que un esfuerzo individual a la hora de abordar el contexto y mejorar el valor creado, y ayuda a mitigar el problema de los viajeros libres al distribuir los costes de forma amplia. Hoy en día, pocas empresas trabajan juntas para lograr sus objetivos sociales. Esto puede deberse a una renuencia general a trabajar con la competencia, pero las agrupaciones incluyen muchos socios e industrias relacionados que no compiten directamente. Lo más probable es que la tendencia a ver la filantropía como una forma de relaciones públicas lleve a las empresas a inventar sus propias campañas de contribuciones, que llevan su propia identidad y, por lo tanto, desalienten a los socios. Centrarse en el cambio social que se quiere lograr, más que en la publicidad que se quiere conseguir, ampliará el potencial de las asociaciones y la acción colectiva.

Una vez que una empresa ha identificado las oportunidades para mejorar el contexto competitivo y ha determinado las formas en las que puede contribuir añadiendo un valor único, la búsqueda de socios pasa a ser sencilla: ¿quién más se puede beneficiar de este cambio en el contexto competitivo? ¿Y quién tiene conocimientos o recursos complementarios? Por el contrario, ¿a qué iniciativas filantrópicas de otras personas vale la pena unirse? ¿Dónde puede la empresa ser un buen socio para los demás contribuyendo de manera que aumente el valor?

Realice un seguimiento y evalúe los resultados de forma rigurosa. Supervisar los logros es esencial para mejorar continuamente la estrategia filantrópica y su implementación. Como ocurre con cualquier otra actividad empresarial, la mejora constante a lo largo del tiempo aporta el mayor valor. Los programas más exitosos no serán las campañas a corto plazo, sino los compromisos a largo plazo que sigan aumentando en escala y sofisticación.

El enfoque filantrópico centrado en el contexto no es sencillo. La talla única no sirve para todos. Las empresas diferirán en sus niveles de comodidad y horizontes temporales para la actividad filantrópica, y las firmas individuales tomarán diferentes decisiones sobre la forma de implementar nuestras ideas. La filantropía nunca se convertirá en una ciencia exacta; es intrínsecamente un acto de juicio y fe en la búsqueda de objetivos a largo plazo. Sin embargo, la perspectiva y las herramientas que se presentan aquí ayudarán a cualquier empresa a hacer que sus actividades filantrópicas sean mucho más eficaces.

Si este enfoque se adoptara ampliamente, el patrón de las contribuciones corporativas cambiaría significativamente. Es probable que el nivel general de contribuciones aumente y que el valor social y económico creado aumente aún más bruscamente. Las empresas confiarían más en el valor de su filantropía y se comprometerían más con ella. Podrían comunicar sus estrategias filantrópicas de manera más eficaz a las comunidades en las que operan. Sus elecciones de áreas a apoyar serían claramente comprensibles y no parecerían impredecibles ni idiosincrásicas. Por último, habría una mejor división del trabajo entre las empresas que donan y otros tipos de financiadores, y las empresas abordarían las áreas en las que son únicas capaces de crear valor.

Las organizaciones benéficas también se beneficiarían. Verían un flujo mayor y más predecible de recursos corporativos hacia el sector de las organizaciones sin fines de lucro. Igual de importante es que desarrollarían asociaciones corporativas estrechas y a largo plazo que utilizarían mejor la experiencia y los activos del sector con fines de lucro para lograr los objetivos sociales. Del mismo modo que las empresas pueden aprovechar la infraestructura de las organizaciones sin fines de lucro para lograr sus objetivos de manera más rentable, las organizaciones sin fines de lucro pueden beneficiarse del uso de la infraestructura comercial.

Para algunos líderes corporativos, este nuevo enfoque puede parecer demasiado egoísta. Podrían argumentar que la filantropía es puramente una cuestión de conciencia y no debe ser adulterada por los objetivos empresariales. En algunos sectores, especialmente en aquellos como el petroquímico y el farmacéutico, que son propensos a la controversia pública, este punto de vista está tan arraigado que muchas empresas crean fundaciones caritativas independientes y segregan por completo las donaciones del negocio. Sin embargo, al hacerlo, pierden enormes oportunidades de crear más valor para la sociedad y para ellos mismos. La filantropía centrada en el contexto no solo aborda los intereses propios de la empresa, sino que beneficia a muchas a través de un cambio social generalizado. Si la filantropía de una empresa solo implicara sus propios intereses, al fin y al cabo, no calificaría como deducción caritativa y bien podría amenazar la reputación de la empresa.

No hay ninguna contradicción inherente entre mejorar el contexto competitivo y asumir un compromiso sincero con una sociedad mejor. De hecho, como hemos visto, cuanto más estrechamente esté vinculada la filantropía de una empresa a su contexto competitivo, mayor será la contribución de la empresa a la sociedad. Otras áreas, en las que la empresa no crea valor añadido ni obtiene beneficios, deberían dejarse adecuadamente —como afirma Friedman— en manos de los donantes individuales que sigan sus propios impulsos caritativos. Si se lleva a cabo sistemáticamente de una manera que maximice el valor creado, la filantropía centrada en el contexto puede ofrecer a las empresas un nuevo conjunto de herramientas competitivas que justifican bien la inversión de recursos. Al mismo tiempo, puede abrir una forma mucho más poderosa de hacer del mundo un lugar mejor.

No hay ninguna contradicción inherente entre mejorar el contexto competitivo y asumir un compromiso sincero con una sociedad mejor.