Las culturas empresariales que ayudan (u obstaculizan) la transformación digital

Muchas empresas tienen problemas con la transformación digital. Va en contra de las formas de trabajo establecidas y es una amenaza para las prácticas de gestión que existen desde hace décadas. Las herramientas digitales permiten a las personas de la organización compartir información fácilmente. Los directores de comunicación ya no tienen el control total sobre el mensaje, el objetivo y el momento de las noticias y los anuncios. Los flujos de información horizontales y de abajo hacia arriba se fortalecen a expensas de los tradicionales de arriba hacia abajo.

Lo digital permite que la experiencia surja de forma natural a medida que las personas hacen y responden preguntas de igual a igual. Las personas se ganan una reputación en toda la organización como la persona a la que acudir para los temas, incluso si no son los expertos oficiales. Esto elude el sistema y los procedimientos de Recursos Humanos para validar a los expertos.

• Drucker Forum 2015: La gestión en la era digital

  Este post forma parte de una serie de puntos de vista de los presentadores y participantes en el 7º Foro Mundial de Drucker.

La dirección de TI corre el riesgo de perder el control de las tecnologías empresariales porque, en un mundo empresarial acelerado, los equipos (que no quieren esperar a que la TI lance las soluciones oficiales) resuelven sus propias necesidades rápidamente recurriendo a herramientas de consumo basadas en la nube para gestionar los proyectos y compartir información.

La marca personal preocupa a la dirección, ya que las personas que están activas en la red social interna se convierten en «estrellas», con un mayor reconocimiento de nombres dentro de la empresa que algunos altos directivos. Estos líderes de opinión de facto se convierten en una fuerza a tener en cuenta que está completamente fuera de la jerarquía.

Sin embargo, a pesar de todas estas «amenazas», algunas empresas aceptan los cambios que ofrece la tecnología digital. ¿Qué los diferencia?

Para averiguar qué es lo que facilita la transición a algunas empresas que a otras, he llevado a cabo varias encuestas con organizaciones de todo el mundo en los últimos nueve años. He agrupado los obstáculos más difíciles para el cambio —los que se consideran graves y nos frenan— en cinco categorías:

• Toma de decisiones lenta o estancada causado por la política interna, la competencia de prioridades o el intento de llegar a un consenso.
• Incapacidad de demostrar el valor empresarial de lo digital a través de los cálculos tradicionales del ROI, lo que resulta en una falta de patrocinio de la alta dirección.
• Centrarse demasiado en la tecnología en lugar de la voluntad de abordar un cambio profundo y replantearse la forma en que trabaja la gente.
• Falta de comprensión operativa problemas a nivel de toma de decisiones y dificultades a la hora de pasar de la teoría a la práctica.
• Miedo a perder el control por parte de la dirección o las funciones centrales, y teme que los empleados pierdan tiempo en las plataformas sociales.

Las culturas laborales pueden acentuar o aliviar estos obstáculos. Los participantes de la encuesta de 2014 calificaron sus culturas laborales internas en una escala de cinco puntos según las siguientes características opuestas:

• Un sentido de propósito fuerte y compartido contra un sentido de propósito débil e inconsistente
• La libertad de experimentar frente al cumplimiento absoluto de las normas y los procesos
• Toma de decisiones distribuida contra toma de decisiones centralizada y jerárquica
• Abierto a la influencia del mundo exterior contra centrado internamente y cerrado al mundo exterior

Estas características no se excluyen mutuamente, obviamente, pero los datos muestran que las organizaciones tienden a ser más fuertes en un área que en las otras tres. De las 280 organizaciones, 66 indicaron el nivel más alto para una de las cuatro características, 19 para dos características, ocho para tres y ninguna para las cuatro. Esta superposición mínima nos permite refinar nuestra comprensión sobre qué característica alivia o acentúa qué obstáculos:

Un sentido de propósito fuerte y compartido alivia muchos obstáculos, especialmente los de la política interna. Un fuerte sentido de propósito alivia la resistencia política: las personas van en la misma dirección impulsadas por valores compartidos. Un bajo sentido de propósito dificulta que la gente llegue a acuerdos y decisiones. Tienen cinco veces más probabilidades de enfrentarse a obstáculos por parte de la política interna, cinco veces más probabilidades de preocuparse por la pérdida de tiempo de los empleados y tres veces más probabilidades de sufrir la falta de patrocinio de la alta dirección que las organizaciones en las que hay un sentido de propósito fuerte y compartido.

La libertad de experimentar ayuda a las personas a priorizar, tomar decisiones y replantearse su forma de trabajar. La libertad de experimentar ayuda a las organizaciones a priorizar. Cuando las personas no son libres de experimentar o tomar la iniciativa, es difícil considerar las diferentes formas de trabajar. Sin experimentación, hay poca base para priorizar y tomar decisiones. Estas organizaciones tienen el doble de probabilidades de dudar a la hora de replantearse la forma en que trabajamos y el doble de probabilidades de que la dirección las frene por el miedo a perder el control.

La toma de decisiones distribuida da a las personas de las afueras de las organizaciones una voz en la transformación digital. Las organizaciones con una toma de decisiones distribuida rara vez se resisten a replantearse su forma de trabajar. Por el contrario, la toma de decisiones centralizada pone el control en manos de las personas con menos probabilidades de estar en contacto con la realidad de los límites, la primera línea en la que las personas interactúan con los clientes. Alejados de los problemas operativos, les preocupa perder el control y temen que, si se les da demasiada autonomía, los empleados pierdan tiempo. También se sienten más cómodos hablando de la tecnología que de los procesos de trabajo reales que permite la tecnología. Tienen tres veces más probabilidades de resistirse a replantearse su forma de trabajar. Las organizaciones con una toma de decisiones muy centralizada tienen la mayor proporción de obstáculos que se consideran «graves y nos frenan» y son la cultura laboral con el mayor impacto negativo en la transformación digital de las estudiadas en la encuesta.

Las organizaciones que responden a la influencia del mundo exterior tienen más probabilidades de entender el valor que puede aportar lo digital. Las organizaciones que están abiertas están más expuestas a lo que sucede en el mundo exterior. Tienen una perspectiva más amplia que les ayuda a centrarse en sus propias prioridades y a tener claro el ROI. Las organizaciones que están cerradas a su entorno externo tienen el doble de probabilidades de denunciar obstáculos derivados de prioridades contrapuestas, lentitud en la toma de decisiones, dudas a la hora de replantearse la forma en que se hace el trabajo e incapacidad de presentar argumentos empresariales convincentes a favor de la tecnología digital.

Si uno de los obstáculos descritos anteriormente se interpone en la evolución digital de su empresa, tenga en cuenta cómo el obstáculo se correlaciona con la cultura laboral. Luego, busque formas de transformar su cultura laboral utilizando lo digital como palanca. La transformación digital nos llega a todos y entender la relación con las culturas laborales le ayudará a optimizar sus iniciativas y acciones de cambio.

Este post forma parte de una serie de puntos de vista de los presentadores y participantes en la 7º Foro Mundial de Drucker, que tendrá lugar del 5 al 6 de noviembre de 2015 en Viena. El tema: Reivindicar nuestra humanidad: gestionar en la era digital.