La mercantilización de la escala

En el juego de la innovación, casi no hay tiempo para descansar. En cuanto descubre la siguiente y mejor opción, todo el mundo en su sector empieza a intentar replicarla. En el mejor de los casos, sus competidores tardan años en destilar su salsa secreta. En el peor de los casos, solo se necesitan meses para pasar de una diferenciación rentable a una competencia en materias primas. Economía de escala ha sido uno de los últimos bastiones de la tormenta competitiva. En otras palabras, las ventajas del tamaño dieron a algunas empresas un poco de refugio seguro.

Mientras que la mayoría de los directivos se ven obligados a dedicar sus días a determinar cuál es la siguiente mejor versión de sus productos o servicios, un puñado de empresas han podido aprovechar la escala en lugar de la visión en su búsqueda de beneficios. Las compañías de servicios públicos son el ejemplo tradicional. Una vez que se tendan las líneas y las casas se conecten a la red, es poco probable que las compañías eléctricas vayan a ver nuevos participantes. Los grandes minoristas, como Walmart y Target, también utilizan la escala para mantener bajos sus costes de compra y sus precios son competitivos. Las empresas de alimentos envasados como Kraft y Pepsi utilizan su báscula para penetrar en los mercados de forma rápida y eficiente. En general, la escala ha proporcionado inmensos beneficios estratégicos a las grandes empresas de todo el mundo, ya que ha protegido a muchas de las innovaciones empresariales que, de otro modo, amenazarían. Lamentablemente, las ventajas que se obtienen con la escala no están destinadas a durar.

Le sorprenderá que adopte esa postura. Después de todo, la comprensión económica de los beneficios de la escala se remonta a 1776, cuando Adam Smith publicó La riqueza de las naciones. Para ser justos, no estoy diciendo que los beneficios de la escala vayan a desaparecer. En cambio, digo que los beneficios de la escala se están mercantilizando. En el mundo actual, no necesita una báscula para disfrutar de la escala.

Para entender mi punto de vista, pensemos en cómo las grandes empresas han desarrollado ventajas de escala a través de los sistemas de información. Considere La cadena de valor de Porter.

En las últimas tres décadas, los directivos han adoptado la tercerización en el extranjero, la subcontratación y la innovación abierta. Cada uno de estos consultorios modulariza una empresa. O, más simplemente, estos procesos hacen que una cadena de valor muy compleja e integrada comience a parecerse a cadenas mucho más pequeñas y especializadas. En lugar de confiar en complejas infraestructuras de fabricación y logística interna, los directivos se dieron cuenta de que la especialización podía generar una mayor eficiencia. A pesar de esta modularización, los directivos seguían confiando en un sistema de apoyo para unificar un conjunto de cadenas de valor aparentemente más pequeñas: la información. Al crear sistemas de TI complejos e integrarlos con los socios de suministro y distribución, solo las firmas más grandes del mundo podrían aprovechar las ventajas de la escala y la especialización.

Esta recopilación y distribución de información requerían una escala masiva y generaban una ventaja competitiva. No era tarea fácil para una empresa obtener información desde el punto de venta hasta los equipos de aprovisionamiento internos y una red de fabricación diversa. Las empresas con los recursos para coordinar estos esfuerzos disfrutaron de los beneficios.

Sin embargo, las tecnologías que impulsaron estas ventajas de escala relacionadas con la coordinación son cada vez más baratas y generalizadas. Mientras que producir un producto en una planta de extrusión de plástico china solía requerir gente sobre el terreno negociando acuerdos, sistemas de información patentados y la capacidad de garantizar un volumen sustancial, hoy solo se necesita Alibaba.com. Mientras que solo las organizaciones más grandes podían operar centros de llamadas las 24 horas, hoy en día, incluso las pequeñas organizaciones tienen acceso a empresas como Global Response. Y los servicios en la nube permiten que incluso las organizaciones más pequeñas tengan acceso a sistemas de gestión de clientes, software de gestión logística y programas de contabilidad de primera clase. Hoy en día, incluso las ventajas de escala del aprovisionamiento son bajo ataque.

Donde residan beneficios estables, los emprendedores convergerán. Anteriormente, eran los gastos y la complejidad de los sistemas de información los que preservaban la rentabilidad de la escala. Estos factores impidieron que las empresas emergieran y permitieron a las pequeñas empresas unirse para lograr compras a gran escala, fabricación a gran escala y más. Sin embargo, con la disponibilidad de tecnologías de la información más baratas y accesibles, todo eso está cambiando. Las ventajas competitivas de la escala son ser mercantilizado . La báscula mínima eficiente es cada vez más pequeña.

Entonces, ¿cuál es la solución? Acepte que todo se convierta en mercancía. Desarrolle una estrategia que no se base simplemente en ser el más grande. Desarrolle una estrategia (un conjunto de prácticas convincentes y difíciles de replicar en un sector) que dé por sentado que todos tendrán las ventajas de ser los más importantes. Conozca a sus clientes. Desarrolle una visión del futuro. Construya las cosas que la gente quiera. Tenga en cuenta que todo el mundo tendrá acceso a la báscula.

Si frecuenta los blogs de HBR, se habrá dado cuenta de que hace un par de semanas hablé bastante sobre Nilofer Merchant es despido de la cadena de valor de Porter. No estoy de acuerdo con su sugerencia de que el concepto de Porter ya no era relevante en lo que ella denomina la era social. En cambio, creo que entender el modelo nos da una idea de por qué la estrategia social de Nilofer es cada vez más valiosa (algo con lo que estoy de acuerdo). La diferenciación sostenible, la clave de la ventaja competitiva en la mente de Porter, ya no se puede lograr a través de la escala. Aunque estoy de acuerdo con lo de Nilofer ( y otros») señalar que los modelos de negocio rápidos y fluidos pueden crear una ventaja competitiva, no estoy de acuerdo con que la nueva ventaja competitiva tenga que ser social; se puede lograr mediante la propiedad intelectual propia, el desarrollo de canales de distribución únicos, la creación de modelos de servicio innovadores y más.

El objetivo de este artículo no es explicar cómo adaptarse a la mercantilización de la escala, si eso es lo que busca, turno aquí o aquí— el objetivo es explicar por qué las teorías del pasado pueden ayudarnos a predecir que la escala simplemente no será suficiente.

Adaptarse a la mercantilización de la escala no va a ser fácil. Adaptarse al cambio nunca lo es. Pero una cosa es segura: va a ser necesario.