Why Trying to Make People Collaborate Freaks Them Out

Hace unos años, los líderes de una empresa multimillonaria de sistemas de energía, a la que llamaré EnerPac, decidieron ofrecer un plan de servicio postventa para uno de sus productos. El nuevo plan prometía generar una nueva fuente de ingresos considerable y tenía una importancia estratégica para la empresa. La clave del éxito sería averiguar cómo integrar el plan de servicio sin problemas con el proceso de venta. Y los líderes de la empresa sabían que la mejor manera de hacerlo realidad era reunir a las personas de los departamentos de ventas y servicio y pedirles que colaboraran.

Los líderes entienden el papel central que desempeña la colaboración entre grupos en las empresas actuales. Así es como empresas de todas las formas y tamaños (desde Starbucks y SpaceX hasta bancos boutique y cervecerías) planifican innovar, mantenerse relevantes y resolver problemas que parecen irresolubles. Así es como planean cumplir con las cambiantes expectativas de los clientes, mantener la cuota de mercado y mantenerse por delante (o simplemente al día) de la competencia. En resumen, es la forma en que las empresas planean triunfar, competir y simplemente sobrevivir.

Los líderes de EnerPac lo entendieron bien. Así que siguieron adelante con su iniciativa. Convocaron una reunión especial con Ventas y Servicio en la que explicaron la importancia financiera y estratégica de la nueva oferta. Desarrollaron un plan de acción claro para las próximas semanas y meses. Crearon incentivos, pusieron un líder sénior a disposición de ambos grupos expresamente para la empresa y la financiaron ampliamente. Solo después de marcar todas esas casillas, lanzaron oficialmente la colaboración, con grandes esperanzas en los resultados.

Pero la iniciativa tuvo problemas casi de inmediato. La venta y el servicio simplemente no colaboraban. En cambio, empezaron a tomar decisiones importantes sobre el proyecto por sí solos y se excluyeron unos a otros de las reuniones sobre temas de interés mutuo. Se demoraron en compartir datos o se volcaron tantos datos unos sobre otros, en tantos formatos diferentes, que darles sentido se hizo casi imposible. No hace falta decir que empezaron a perder los hitos del proyecto. Al final, la iniciativa se detuvo a rabiar.

Los líderes de EnerPac estaban desconcertados. Habían hecho todo lo posible para que el proyecto tuviera un buen comienzo, y todo el mundo parecía estar de acuerdo. ¿Qué había pasado?

Se está estancando

Durante los últimos ocho años, he investigado exhaustivamente qué hace que la colaboración entre grupos tenga éxito y fracase. Durante seis de esos años, como parte de mi investigación doctoral en la Escuela de Negocios de Harvard, dediqué atención a tres empresas globales y, por separado, realicé 120 entrevistas con directores y empleados de 53 empresas en las que se había pedido a los grupos que colaboraran, pero no lo hacían. Una y otra vez, me topé con líderes que se rascaban la cabeza —o se arrancaban los pelos— mientras trataban de averiguar por qué sus iniciativas no progresaban según lo previsto. Cada situación era diferente, por supuesto. Pero las raíces de los problemas se remontan a la misma causa inicial. Yo lo llamo el punto ciego de la colaboración.

Este es el problema: al ordenar y planificar las iniciativas de colaboración, los líderes tienden a centrarse en la logística y los procesos, los incentivos y los resultados. Eso tiene mucho sentido. Pero al hacerlo, se olvidan de tener en cuenta cómo los grupos a los que piden que trabajen juntos podrían recibir la solicitud, especialmente cuando se les dice que derriben muros, divulguen información, sacrifiquen la autonomía, compartan recursos o incluso cedan las responsabilidades que los definen como grupo. Con demasiada frecuencia, los grupos se sienten amenazados por esas demandas, que parecen representar oportunidades para que otros invadan su territorio. ¿Y si la colaboración es una señal de que han perdido importancia para la empresa? ¿Y si ceden recursos y áreas de responsabilidad importantes y no los recuperan nunca? ¿Qué pasará con su reputación?

Preocupados por la preocupación por su seguridad, los grupos a los que se les ha pedido que colaboren suelen retirarse y, por reflejo, adoptan una postura defensiva. Sus principales prioridades: proteger el territorio, minimizar la amenaza.

Este tipo de comportamiento puede tener consecuencias que van más allá de la colaboración en cuestión. Un grupo centrado en proteger su territorio y minimizar las amenazas puede parecer poco cooperativo y un mal jugador de equipo. Se corre la voz de que «no se puede confiar» o tiene «dos caras», evaluaciones que pueden perjudicar los esfuerzos futuros de colaboración antes de que comiencen.

Una amenaza existencial

Analicemos más de cerca el punto ciego de la colaboración, esta vez en el contexto de una compañía de seguros global a la que llamaré InsureYou. Hace unos años, los líderes de la empresa lanzaron una colaboración que se estancó de una manera muy similar a la de la colaboración de Enerpac, pero al final, y de manera instructiva, se dieron cuenta de lo que había salido mal y consiguieron cambiar las cosas.

La idea de la iniciativa InsureYou surgió porque la empresa se enfrentaba a una presión cada vez mayor por parte de nuevos y ágiles competidores, y el sector cambiaba rápidamente. Los altos directivos sabían que, para sobrevivir, aseguraría que tendría que prestar más atención a los clientes y responder más rápidamente a los nuevos casos. Así que decidieron diseñar una colaboración entre su equipo de gestión de riesgos (que sabía cómo calcular y estructurar el riesgo de todos los productos de seguro) y sus grupos de líneas de negocio (que gestionaban varias categorías de productos antes y después de la estructuración del riesgo). En concreto, los grupos de líneas de negocio tendrían que aprender a calcular y estructurar el riesgo por sí mismos en los nuevos casos de seguro para poder responder rápidamente a los clientes, y el equipo de gestión de riesgos tendría que compartir su preciada experiencia con los grupos de líneas de negocio y proporcionarles apoyo.

El plan tenía sentido desde el punto de vista general, pero hacía que la gestión de riesgos fuera incómoda. Después de todo, gestionar el riesgo era lo que hacía el grupo. Esa era su razón de ser y por lo que era conocida. Si ahora se les pidiera a otros que hicieran lo mismo, ¿significaba que la empresa ya no valoraba la Gestión de Riesgos como un departamento distinto? Cuando se le pidió que colaborara, ¿se le pidió al grupo que capacitara a su sustituto?

Eran preocupaciones razonables. Especialmente en los sectores que están experimentando disrupciones, los trabajadores cualificados tienen buenos motivos para temer que sus habilidades queden obsoletas y que los cambios en el status quo hagan que ellos y sus departamentos pierdan valor para la empresa. Por eso es natural que los grupos piensen que las solicitudes de colaboración amenazan su seguridad, incluso cuando esa no es la intención.

Sensación de seguridad

En mi trabajo, he descubierto que los grupos definen y desarrollan su sentido de seguridad en tres dimensiones principales: identidad, legitimidad y control. Cualquier líder que quiera fomentar una colaboración eficaz entre grupos primero tiene que entender por qué los grupos se preocupan tanto por estas dimensiones y cómo contribuyen a la sensación de seguridad.

Identidad grupal, En pocas palabras, es lo que un grupo entiende que es. Es existencial. Para saber lo que representa y hacer su trabajo como grupo, tiene que saber lo que es. La identidad proporciona a los grupos un centro de gravedad y un significado en la empresa, lo que ayuda a crear una sensación de seguridad. Legitimidad del grupo se desarrolla cuando otros perciben la existencia de un grupo como adecuada y aceptable dentro de la empresa, y el grupo es percibido como valioso. Controlar sobre lo que hace como grupo también es vital. No basta con saber lo que es como grupo y sentir que la empresa acepta y afirma su existencia. También tiene que ser capaz de actuar de forma autónoma, determinar las condiciones en las que trabaja y efectuar cambios significativos.

La identidad, la legitimidad y el control representan fuentes distintas de seguridad grupal, pero se superponen en un aspecto muy importante: casi siempre exigen que los grupos «posean» su territorio, como las áreas de responsabilidad, los recursos o incluso la reputación. Ser propietario del territorio proporciona a los grupos una forma de definirse y diferenciarse; es un indicador de la aceptabilidad y el valor de un grupo; y garantiza que los grupos tengan la autonomía y los derechos de decisión que necesitan para llevar a cabo su trabajo.

Nada de esto es difícil de reconocer, si recuerda buscarlo. Pero los líderes a menudo lo olvidan. Eso es lo que pasó en InsureYou. Cuando se le presentaron las exigencias de la colaboración, la gestión de riesgos se sintió amenazada. Así que se hundió. Los grupos empresariales afirmaron que Risk Management respondía a las solicitudes de formación muy despacio o no respondía en absoluto. Risk Management, por su parte, se quejó de que los grupos de líneas de negocio estaban «cometiendo demasiados errores» y «haciendo que trabajáramos más para nosotros». Como resultado, la empresa necesitó más tiempo, no menos, para procesar nuevos casos.

Los grupos de InsureYou se merecen parte de la culpa por el estancamiento de la colaboración, por supuesto. Pero, en última instancia, la culpa es de los líderes de la empresa. En lugar de hacer una pausa para considerar cómo la iniciativa propuesta podría amenazar la seguridad de los grupos involucrados, se apresuraron a planificar e implementar, y el resultado no fue colaboración sino contracolaboración.

La lección aquí es fundamental: los líderes que quieran poner en marcha una colaboración tienen que empezar por hacer una evaluación de las amenazas. ¿Cómo podría inquietar la colaboración a los grupos involucrados? ¿Cuál es la mejor manera de disipar esa sensación de amenaza?

Minimice la resistencia

Si quiere lanzar una colaboración entre grupos, primero trate de identificar y minimizar cualquier resistencia que la iniciativa pueda generar. Debería hacerlo en las tres dimensiones que acabamos de mencionar.

Reforzar la identidad.

Puede diagnosticar las amenazas a la identidad de un grupo siguiendo dos pasos. En primer lugar, aclare la forma en que cada uno de los grupos involucrados se percibe a sí mismo. ¿De qué se enorgullece cada grupo? ¿Qué lo diferencia de los demás? ¿Cómo se describirían los miembros ante sus principales partes interesadas de la empresa? ¿Para los clientes? Con esas percepciones en mente, considere cómo los elementos críticos de la colaboración podrían amenazar la identidad del grupo. ¿Cuáles son las tareas principales? ¿Cómo cambiarán los procesos existentes y cómo se utilizarán los recursos de manera diferente? ¿Estas nuevas formas de trabajar diluirán o restarán valor a la identidad del grupo?

Advertencias de amenazas

Durante las colaboraciones entre grupos, busque la aparición frecuente de comportamientos territoriales, que sugieran que los grupos se sienten amenazados por lo que les ha pedido que hagan. Estas pueden incluir:

• Afirmaciones territoriales manifiestas, como que el propio grupo está al mando o que la opinión del otro grupo no importa
• Ataques manifiestos contra otras personas, como criticar públicamente las operaciones o los procesos de otro grupo
• Juegos de poder, como convocar una «cumbre» de alto perfil para discutir un tema, pero excluir al otro grupo de la invitación
• Comportamientos de bloqueo encubierto, como volcar tantos datos sobre otro grupo, de una forma tan complicada, que el otro grupo no puede entenderlos ni hacer nada con ellos
• Manipulaciones encubiertas de los límites, como enmarcar o moldear sutilmente las percepciones sobre la experiencia del grupo de uno como muy diferente a la del otro grupo (para reforzar los límites) o muy similar (para debilitar los límites, lo que facilita los «ataques» contra el otro grupo)

He trabajado con líderes que han abordado esta amenaza con éxito al conceder a los grupos una mayor propiedad sobre otras áreas que están estrechamente asociadas con la identidad del grupo (incluso si esas áreas no están relacionadas con la iniciativa) y, luego, haciendo explícita la asociación del grupo con esas áreas. Algunos de estos líderes también han fortalecido o afirmado el sentido de identidad de los grupos con actividades y objetos simbólicos, como las actividades grupales, los entrenamientos e incluso la decoración física. Las pequeñas cosas importan. También puede minimizar las amenazas a la identidad reconociendo públicamente las funciones fundamentales que un grupo siempre ha desempeñado en áreas fundamentales para su identidad.

Reafirme la legitimidad.

Un proceso de dos pasos también puede ser eficaz en este caso. En primer lugar, considere el panorama general. ¿Por qué se creó este grupo y cuáles cree la empresa que son sus contribuciones más valiosas? Con las respuestas a esas preguntas en mente, piense de nuevo en las tareas fundamentales (y el mérito) que se compartirán durante la colaboración. ¿Alguno se alinea con la razón de ser del grupo o con sus contribuciones más valiosas?

Si es así, tiene una amenaza a la legitimidad y tendrá que abordarla. Una forma importante de hacerlo es reconocer públicamente la importancia del grupo y su valor diferenciador en la empresa. Querrá repetir este mensaje, especialmente durante los primeros meses de la colaboración, y respaldarlo con el apoyo y el reconocimiento continuo de los equipos participantes.

¿Podría ser que se le pidiera al grupo que capacitara a su sustituto?

Las amenazas a la identidad y la legitimidad se convirtieron en un problema cuando se propuso una colaboración en una empresa de construcción global que llamaré ConstructionX. Ante una caída de las ventas en todo el sector, los líderes de la empresa decidieron intentar ampliar su mercado aumentando la demanda de usos alternativos de sus productos y servicios. Para que este plan funcionara, crearon una colaboración sin precedentes entre su equipo de ventas (que podía entender e influir en la demanda) y su equipo de ingeniería de innovación (que podía imaginar nuevos usos para los productos existentes). La idea básica era la siguiente: el departamento de ventas identificaría a los clientes que podrían estar interesados en usos alternativos y, a continuación, un miembro de Ingeniería de Innovación acompañaría al equipo de ventas en las visitas a los clientes para investigar y presentar esos usos. Más tarde, el miembro del equipo de Ingeniería de Innovación hacía un seguimiento directo con los clientes y, si mostraban más interés, se volvía a incluir a alguien de ventas en la conversación para cerrar el trato.

Era una buena idea en teoría, pero en la práctica no funcionó muy bien. El departamento de ventas identificó muy pocos clientes para que Ingeniería de Innovación se reuniera y, en los raros casos en que se reunía con clientes, Ingeniería de Innovación informó que las ventas ofrecían pocas oportunidades de hacer una propuesta. No es que Ingeniería de Innovación quisiera hacer eso de todos modos; los miembros del equipo pensaban que la mejor manera de contribuir a la empresa era generar ideas, no vendiéndolas. Valoraban tanto esa visión de sí mismos que la utilizaron para definir no solo la identidad de su equipo, sino también el valor del equipo dentro de la empresa. El departamento de ventas, por su parte, consideró que su función era el único puente entre la empresa y los clientes exigentes. El nuevo proceso puso todo eso en tela de juicio. No es sorprendente que ambos grupos se resistieran a la colaboración.

Afortunadamente, los líderes de ConstructionX reconocieron que estaban haciendo frente a las amenazas a la identidad y la legitimidad de los dos grupos en la colaboración y actuaron rápidamente para abordarlas. Convocaron una reunión conjunta en la que reconocieron públicamente el papel fundamental que las ventas siempre habían desempeñado a la hora de desarrollar y guiar las relaciones con los clientes, y dejaron claro que esperaban que el grupo siguiera desempeñando esta función durante la colaboración. Al mismo tiempo, reconocieron el papel fundamental que la ingeniería de innovación siempre había desempeñado a la hora de generar ideas prácticas para la empresa y dejaron claro que la función de los ingenieros durante las visitas de ventas no consistía, en última instancia, en vender, sino en realizar investigaciones sobre el terreno para lograr una innovación líder en el sector. El simple hecho de escuchar todo esto aumentó la sensación de seguridad de cada grupo.

La reunión marcó un punto de inflexión para la colaboración. El departamento de ventas comenzó a dedicar más esfuerzos a examinar sus listas de clientes e Ingeniería de Innovación comenzó a participar más plenamente cuando, finalmente, lo invitaron a las reuniones con los clientes. Esto fue suficiente para poner las cosas en marcha. Por su parte, los líderes de ConstructionX sabían que «hablar de boquilla es barato» y se ocuparon de seguir apoyando y fomentando la colaboración, repitiendo y reforzando la propiedad que ambos grupos tenían sobre la iniciativa y sus identidades y legitimidad.

Reafirme el control.

Para evaluar si una iniciativa de colaboración amenaza la sensación de control de un grupo, identifique las principales áreas en las que el grupo tiene autonomía y derechos de decisión. Por ejemplo, pregunte: ¿De qué temas generales, procesos, equipos y decisiones es responsable este grupo? Estas son sus categorías de «hitos». Pensemos ahora en la colaboración. ¿Qué temas, procesos, equipos y decisiones requerirán un control compartido, incierto o ambiguo y cómo se relacionan con las categorías históricas que acaba de identificar?

Si encuentra una superposición parcial o total, probablemente se trate de una amenaza de control. Una forma de abordar esto es encontrar otras áreas (aunque estén separadas de la iniciativa objetivo) en las que pueda aumentar el control y la autonomía del grupo. En ConstructionX, los líderes reconocieron que Ingeniería de Innovación estaba perdiendo el control debido a la impredecible cantidad de tiempo y recursos que otros decidían que los miembros de su equipo tenían que dedicar a actividades similares a las de las ventas. Para resolver ese problema, los líderes concedieron al grupo una mayor autonomía en un proyecto independiente que se centraba únicamente en la innovación. Todavía se esperaba que participara en las visitas de los clientes y ayudara a crear productos alternativos, pero ahora, con más control sobre este otro proyecto de innovación, se sintió menos amenazado por la colaboración y participó con mucha más ganas. Los ingenieros de ventas e innovación aprendieron a confiar en la iniciativa y sus consecuencias para sus territorios y su sensación de seguridad.

Compruebe su punto ciego

Como hemos dicho, en su prisa por atender las cuestiones del proceso, los incentivos y los resultados, los líderes a menudo se olvidan de tener en cuenta cómo las exigencias de colaboración pueden amenazar la sensación de seguridad de los grupos y provocar conductas defensivas. Eso es lo que ocurrió en EnerPac cuando intentó lanzar la oferta de posventa entre venta y servicio. Ambos grupos pensaban que su territorio estaba siendo invadido y que la colaboración se había detenido.

Al principio, InsureYou cometió el mismo error, pero la iniciativa de la empresa finalmente tuvo éxito porque un alto directivo reconoció que el grupo de gestión de riesgos se sentía amenazado. El líder sabía que la colaboración requeriría que la gestión de riesgos cediera parte de su territorio principal a grupos de líneas de negocio. No había forma de evitarlo. Así que lo dejó claro, pero también abordó las amenazas a la sensación de seguridad de la Gestión de Riesgos. Hizo hincapié en los entornos públicos y privados en que la gestión de riesgos ahora sería formalmente responsable de la enseñanza y la gestión de las actividades de gestión de riesgos en todos los grupos. Al hacerlo, redefinió su territorio de una manera que reforzó su identidad, legitimidad y control. El grupo seguía siendo valorado por la gestión de riesgos, aunque no necesariamente hacía todo el trabajo por sí solo.

Fue una jugada inteligente. Al parecer, de la noche a la mañana, el personal de Gestión de Riesgos dejó de resistirse y abrazó la colaboración. Al dejar de sentirse amenazados, empezaron a responder más rápidamente a las solicitudes, a proporcionarles una orientación más exhaustiva e incluso a sugerirles otras formas de apoyar la iniciativa. Como dijo un miembro de uno de los grupos de línea empresarial: «De repente se sentían colegas, incluso asesores, más que una pared de ladrillos».

Así que no se desanime si sus iniciativas multigrupales se estancan, porque hay soluciones disponibles. Como he aprendido en mi trabajo, las colaboraciones se pueden reactivar con éxito identificando primero las amenazas a la seguridad del grupo y, después, tomando medidas para minimizar esas amenazas y desalentar las conductas defensivas.

Comprobar su punto ciego con antelación es una opción aún mejor. La clave es recordando para comprobarlo. Y con ese fin, he aquí una analogía que podría ser útil. Si quiere cambiar de carril de forma segura mientras conduce por la autopista, no puede simplemente mirar al frente, poner el pie en el acelerador y desviarse. Primero tiene que mirarse por el espejo retrovisor y observar las amenazas que lo rodean. Solo entonces debería hacer su movimiento.