El conglomerado coherente

Dos años después de convertirse en director ejecutivo de General Electric en 1981, Jack Welch llevó a cabo una de sus iniciativas de mayor alcance: reducir el número de unidades de negocio de GE de unas 150 a 15. En efecto, Welch se propuso centrar la empresa en los negocios en los que tenía el potencial de triunfar y dejar todo lo demás. Ese era el objetivo de su famoso requisito de que cada empresa tuviera que ser la número uno o el número 2 de su mercado; también insistió en que todas las empresas ofrecieran un valor que ningún competidor pudiera igualar y en que todas deberían poder aprovechar la fortaleza distintiva de GE en empresas industriales complejas y con un uso intensivo de ingeniería, o no cabrían. Welch expuso lo que GE hizo bien y lo que no haría en absoluto: un desafío fundamental para todas las grandes empresas, especialmente para los conglomerados.

Un conglomerado, por definición, es una gran corporación con líneas de productos diversificadas, propiedad y dirigida por la misma dirección. Los conglomerados se defienden por sus sinergias y por los beneficios de la diversidad como cobertura contra la quiebra en un sector (aunque la dirección suele sobrevender este argumento, ya que los accionistas pueden diversificar y, por lo tanto, cubrir el riesgo por sí mismos). Pero los conglomerados son intrínsecamente más vulnerables que otras empresas. Como han argumentado muchos economistas, la carga de la prueba recae en la dirección de la empresa para demostrar que a estas empresas diversas les va mejor juntas de lo que lo estarían de forma independiente. La experiencia de GE demuestra que los conglomerados pueden, de hecho, superar esta prueba, pero también demuestra lo difícil que puede ser: GE tropezó con Kidder, Peabody y la NBC, y la mayoría de los conglomerados, por muy bien gestionados que estén, cometen errores similares.

El truco con los conglomerados consiste en gestionar esos diversos negocios de manera que creen una escala significativa y relevante. Hoy en día, esto casi siempre significa aprovechar las capacidades más distintivas e importantes de la empresa, en las cosas que hace particularmente bien. Este pegamento, lo que llamamos coherencia, es uno de los principales impulsores del éxito de las organizaciones, independientemente de lo diversas que parezcan ser y, de hecho, puede marcar la diferencia para la supervivencia de un conglomerado.

Todos los conglomerados de éxito que conocemos (entre ellos GE, Honeywell, Tata y United Technologies Corporation) han prosperado gracias a dos cosas. En primer lugar, ha aplicado algunas capacidades fundamentales a todas las partes dispares de la empresa y, en segundo lugar, ha aprovechado su diversidad de otras maneras, no ha obligado a escalar, donde la escala no haría más que añadir costes y complejidad. Puede que el conglomerado no parezca, a primera vista, unirse como una sola empresa. Pero se mantiene unida como una entidad relativamente coherente, gracias al poder y la aplicabilidad universal de las cosas que hace bien.

GE tiene sus puntos fuertes en la gestión de industrias a gran escala. Danaher, un conglomerado más pequeño pero muy rentable con una amplia gama de negocios de fabricación, tiene un conjunto de puntos fuertes muy diferente: aplica su distintivo sistema de producción ajustada a una variedad de sectores de productos, a menudo a través de empresas que adquiere y luego transforma. Incluso Tata, que opera en negocios tan diversos como los automóviles, la generación de energía eléctrica, el té, los servicios de TI y la vajilla, tiene un enfoque de gestión distintivo, basado en su historia de frugalidad y sus aspiraciones filantrópicas.

Por supuesto, la propia diversidad que define a un conglomerado dificulta la aplicación de la disciplina de la coherencia. Siempre hay una duda de si el conglomerado se encuentra en una desventaja inherente. Se necesita mucho capital, pensamiento e ingenio para desarrollar una poderosa capacidad y aplicarla a la escala correspondiente. Un conglomerado, que debe mantener muchas capacidades para sus distintos tipos de negocios, tarde o temprano se verá rezagado por detrás de sus competidores más centrados. No podrá reunir el mismo tipo de inversión y atención centradas, ni atraer el mismo tipo de talento especializado.

Entonces, ¿cómo pueden los conglomerados triunfar a largo plazo sin dejar de ser grandes y relativamente diversos? Ofreceríamos dos formas alternativas de convertirnos en un conglomerado más coherente. La primera es llevar a cabo una reconsideración total de la cartera de su empresa, cediendo las empresas que no se ajusten a sus capacidades distintivas y adquiriendo empresas que sí, de la misma manera que lo hizo GE. Pero muy pocos conglomerados están preparados para aceptar este tipo de cambio abrupto de dirección y su ejecución lleva mucho tiempo.

La segunda alternativa es buscar formas de crear coherencia en lo que pueden parecer empresas muy diversas. En lugar de simplemente sumar sus distintas oportunidades y estrategias de negocio y encontrar puntos en común, cree un tipo diferente de diversidad. Reconsidere la estrategia con la que compite cada una de sus empresas individuales y, por lo tanto, cómo pueden aprovechar las capacidades realmente diferenciadoras de su organización. Replantéese el papel que la empresa podría desempeñar habilitando y creando capacidades diferenciadas y ayudando a las empresas a encontrar mejores formas de aprovecharlas.

Puede que se sienta tentado a empezar por ajustar por la fuerza sus mayores y mejores capacidades a todos sus productos y servicios. Pero probablemente eso no funcione. Por ejemplo, si tiene un sistema de distribución de primera clase para sus negocios de productos de consumo envasados e intenta fusionarlo con su cadena de suministro de productos químicos especializados, la empresa de productos químicos especializados ya no podrá confiar en las capacidades que su cartera realmente necesita. GE, por ejemplo, ha hecho un buen trabajo al reconocer los límites lógicos entre sus divisiones. No obliga a su negocio de sistemas médicos a adoptar las mismas posiciones de mercado o capacidades que funcionan para los principales electrodomésticos o motores de locomotoras.

En cambio, comience por avanzar hacia la coherencia dentro de cada empresa individual, desarrollando una propuesta de valor bien alineada internamente (que articule la forma distintiva en que espera acercarse a los clientes), un sistema de capacidades alineado con ella y una cartera de productos y servicios. Es mejor tener coherencia en cada unidad de negocio y no compartir nada entre ellas que intentar obligar a las diferentes unidades a adoptar la misma propuesta de valor o a compartir capacidades que no se ajustan a su propósito. Hemos visto al mercado penalizar ese enfoque.

Tras elegir uno de estos enfoques, el siguiente paso es identificar las pocas capacidades diferenciadoras que podrían compartirse legítimamente entre las unidades de negocio, las cosas que una empresa hace bien y que serán relevantes para otras. Estos pueden incluir un enfoque único del capital humano (contratación, gestión del talento y planificación de la sucesión); un enfoque de fabricación distintivo y basado en equipos, con una tecnología de fábrica muy refinada; o un sistema de servicio de atención al cliente con visión de futuro que utilice «macrodatos». No hay una respuesta universal. El verdadero éxito lo tienen quienes crean un sistema único de capacidades que se adapta a la forma en que han decidido competir. También debería hacerse una pregunta que a menudo pasa desapercibida: ¿Cómo podrían las empresas individuales reconsiderar su estrategia a la luz de lo que la empresa aporta?

No tiene que ser un conglomerado para beneficiarse de este enfoque. La mayoría de las grandes empresas tienen problemas de concentración, incluso si todos sus productos pertenecen a sectores industriales relacionados. Como los verdaderos conglomerados, todas las grandes empresas pagan una penalización por incoherencia. Y al igual que los conglomerados, todas las grandes empresas tienen la oportunidad de emprender un camino nuevo y más coherente, produciendo más valor para sus clientes, empleados y accionistas.