El modelo de negocio circular

Es fácil entender por qué cada vez más empresas de fabricación hablan de lo que a menudo se denomina economía circular, en la que las empresas crean cadenas de suministro que recuperan o reciclan los recursos utilizados para crear sus productos. Reducir su huella ambiental, reducir el despilfarro operativo y utilizar los costosos recursos de manera más eficiente son, sin duda, atractivos para los directores ejecutivos.

Sin embargo, crear un modelo de negocio circular es un desafío y adoptar un enfoque incorrecto puede resultar caro. Pensemos en el caso de Interface, una empresa de suelos comerciales con sede en Atlanta. En la década de 1990, su fundador y CEO, Ray Anderson, declaró que quería que Interface se convirtiera en «la primera empresa sostenible del mundo». Para lograrlo, la empresa cambiaría su modelo de negocio de vender a arrendar. Lanzó el Acuerdo de Servicios Evergreen (ESA) programa, con la instalación, el mantenimiento y la retirada de sus suelos agrupados por una cuota mensual, lo que permite a la empresa mantener los materiales de suelo usados fuera de los vertederos y reciclar las valiosas materias primas que contienen.

Esta medida sin precedentes tenía por objeto cerrar el ciclo de la cadena de suministro de alfombras comerciales, e Interface se esforzó por hacerlo funcionar, e incluso llegó a desarrollar una red de distribuidores de alfombras para atender a clientes de todo Estados Unidos en nombre de la empresa. Pero después de siete años de arduos esfuerzos de venta, Interface solo había adquirido un puñado de arrendatarios. La inmensa mayoría de los clientes preferían comprar sus alfombras antes que arrendarlas, porque el mantenimiento de las alfombras pasaba a formar parte del rubro general de los servicios de limpieza, lo que hacía que sus costes fueran invisibles para ellos. No podían ver fácilmente las ventajas de pagar cuotas mensuales bastante altas. El programa de la ESA simplemente no era escalable.

Por suerte, ese no fue el final de la historia. En el año 2000, Interface pasó de centrarse en los arrendamientos a largo plazo a la producción de losetas modulares con materiales sostenibles, como fibras de nailon reciclables y soportes de vinilo reciclables. Resultó que la fabricación de las nuevas losetas de moqueta emitía un 75% menos de carbono que la media de la industria. Combinadas con la transición a la energía renovable en las plantas de producción, estas innovaciones han reducido la huella de carbono total de Interface en un 69%, según informes de la empresa. A diferencia del arrendamiento, el enfoque en el reciclaje ha aprovechado lo que Interface sabe hacer mejor: fabricar y vender alfombras.

Andy Mattern

La experiencia de Interface demuestra que la creación de un modelo de negocio circular y sostenible depende de muchos factores, pero quizás el más importante sea elegir una vía que se adapte a las capacidades y los recursos de la empresa y que aborde las limitaciones de sus operaciones. En las páginas siguientes identificamos las tres estrategias básicas de circularidad y ofrecemos una herramienta que ayuda a los fabricantes a identificar cuál es la que tiene más probabilidades de ser sostenible desde el punto de vista económico para ellos. Nuestras recomendaciones se basan en décadas de investigación y consulta con docenas de fabricantes de todo el mundo.

Tres estrategias para la circularidad

Las empresas de fabricación, desde las productoras de productos que sirven a la nueva economía hasta las empresas más tradicionales que nos proporcionan ropa y muebles, pueden crear un modelo de negocio circular de muchas maneras. La mayoría implica una combinación de tres estrategias básicas.

Conserve la propiedad del producto (RPO).

En la versión clásica de este enfoque, el productor alquila o arrienda su producto al cliente en lugar de venderlo. Por lo tanto, el productor es responsable de los productos cuando los consumidores los han terminado.

La RPO es una estrategia interesante para las empresas que ofrecen productos complejos con un gran valor incorporado. Un buen ejemplo es Xerox, que durante mucho tiempo ha arrendado sus impresoras y fotocopiadoras a clientes corporativos. Esta estrategia puede requerir que las empresas inviertan mucho en las capacidades de posventa y mantenimiento, lo que puede resultar más caro para ellas y, en última instancia, para sus clientes que una estrategia de venta y reemplazo.

El RPO también puede funcionar con productos más simples cuando son relativamente caros y rara vez se necesitan. Por ejemplo, los seguidores de los ascensos llevan décadas alquilando esmoquines y el modelo de alquiler cada vez es más frecuente en una sociedad cada vez más consciente del estatus. El servicio de suscripción de moda online Rent the Runway, por ejemplo, alquila ropa de diseñador a personas que necesitan un atuendo elegante para un evento único. Puede que sus prendas tengan poco valor intrínseco (en términos de materias primas, por ejemplo), pero el valor de su marca puede ser significativo.

Extensión de la vida útil del producto (PLE).

Las empresas que aplican esta estrategia se centran en diseñar productos que duren más, lo que puede abrir posibilidades para los mercados de productos usados. Como una vida útil más larga del producto significa menos compras con el tiempo, puede parecer una mala idea para los fabricantes de equipos originales. Sin embargo, la durabilidad es un diferenciador competitivo clave y es una razón sólida para fijar precios superiores, como hemos visto con el fabricante de ropa para actividades al aire libre Patagonia y la empresa de electrodomésticos de lujo Miele. PLE también puede ayudar a las empresas a evitar que sus clientes pasen a una marca rival. Las herramientas eléctricas de Bosch, por ejemplo, prolongan la vida útil de sus herramientas usadas al refabricarlas, lo que le permite competir con nuevos productos de fabricantes de bajo coste y baja calidad.

Diseño para el reciclaje (DFR).

Las empresas que aplican esta estrategia rediseñan sus productos y procesos de fabricación para maximizar la recuperabilidad de los materiales utilizados para su uso en nuevos productos. Esta estrategia suele implicar asociarse con empresas que tengan conocimientos tecnológicos específicos o que puedan ser las que mejor puedan utilizar los materiales recuperados. Los seis años de Adidas asociación con Parley for the Oceans es un ejemplo. Parley utiliza residuos plásticos para fabricar hilo textil con el que Adidas fabrica sus zapatos y prendas de vestir. Su asociación reduce la cantidad de residuos plásticos en los océanos del mundo.

Determinar qué combinación de las tres estrategias básicas generará el mayor valor para su empresa implica algunas preguntas prácticas y muy específicas, como si puede recuperar el producto del cliente, si se puede mover y si puede refabricarlo. Veamos ahora la mejor manera de estructurar ese debate.

La matriz de circularidad

Un modelo de negocio circular solo es sostenible si se puede recuperar económicamente el valor del producto. Puede lograrse reutilizando el producto, aumentando así el valor de los materiales y la energía invertidos en el proceso de fabricación, o dividiéndolo en componentes o materias primas para reciclarlos para algún otro uso. El valor no tiene por qué ser tangible, por supuesto; como lo demuestra la ropa de diseñador, es posible crear un modelo de negocio circular en el que el valor sea casi totalmente intangible.

En general, cuanto mayor sea el valor asignado a un producto (ya sea en términos del prestigio de la marca, los recursos que se consumen en su fabricación o los clientes premium que podrían pagar por un producto respetuoso con el medio ambiente), mayor será la posibilidad de crear un modelo de negocio circular en torno a él. Los factores externos, como las regulaciones, los mercados secundarios de productos usados o los mercados activos de componentes básicos, también determinarán el valor que los fabricantes pueden extraer de un modelo circular.

Los productos de gran valor a los que se puede acceder y procesar son ideales para la circularidad: no requieren ningún cambio significativo en el modelo de negocio.

Sin embargo, es difícil saber cuánto de ese valor podría generar un modelo de negocio circular. La empresa eslovena de electrodomésticos Gorenje intentó arrendar sus lavadoras, lo que parece ser una estrategia plausible para el producto. Las lavadoras pueden durar mucho tiempo y su vida útil se puede prolongar con un mantenimiento cuidadoso. Pero los consumidores eran sensibles al hecho de que pagarían más durante la vigencia del arrendamiento que por ser propietarios de las máquinas, mientras que los servicios que esperaban de un contrato de arrendamiento costaban más de lo que Gorenje estaba dispuesto a gastar en mantenimiento.

Evaluar la viabilidad de una estrategia de circularidad determinada requiere un cálculo cuidadoso del valor y los costes y cierta cantidad de experimentación y puesta a prueba. Sin embargo, las empresas pueden aclarar sus ideas respondiendo solo a dos preguntas:

1. ¿Qué tan fácil es recuperar mi producto?

En Noruega, más del 97% de las botellas de plástico se reciclan. Esto se debe a que los noruegos están inusualmente entusiasmados con el reciclaje y también a que existe una gran red minorista (que incluye máquinas expendedoras inversas) para la recogida de botellas, con el apoyo de un plan de devolución de depósitos administrado por el gobierno. En otras palabras, Noruega tiene dos elementos clave para que las cadenas de suministro inversas funcionen: la participación pública y la infraestructura. Sin ellos, el acceso a los productos usados para garantizar la circularidad puede resultar difícil, como lo indican las tasas mucho más bajas de recogida y reciclaje de botellas de plástico en otras partes del mundo. Otro elemento a tener en cuenta es la existencia de mercados secundarios en los mercados de productos usados y materias primas en los que se pueden vender las materias primas extraídas. Como es natural, los consumidores se mostrarán reacios a entregar productos usados con un alto valor de reventa o cambio (como herramientas eléctricas y equipos de construcción), lo que dificultará que los vendedores originales cierren el círculo. En esos casos, el acceso a productos usados puede implicar costosos programas de recompra o permuta, razón por la que las empresas suelen considerar un modelo de negocio de arrendamiento: es más fácil recuperar los productos si es el propietario.

2. ¿Qué tan fácil es recuperar el valor de mi producto?

Los productos extremadamente pesados o voluminosos y los que contienen materiales potencialmente peligrosos pueden ser fáciles de recuperar legalmente para los productores, pero difíciles y caros de mover y reacondicionar. En una cadena de suministro inversa, mover una lavadora, por ejemplo, será claramente mucho más difícil y caro que mover un cartucho de tinta. También es difícil recuperar valor cuando los productos tienen una construcción intrincada. Los teléfonos inteligentes y portátiles avanzados, por ejemplo, se reconstituyen con menos facilidad que los dispositivos modulares más gruesos, como los ordenadores de escritorio. Por último, la viabilidad de la recuperación del valor dependerá de la disponibilidad de soluciones rentables para reformular los productos. Si se requiere mano de obra que requiere mucho tiempo, los productos usados deben tener un valor suficiente como para justificar la inversión.

Las respuestas a esas dos preguntas ayudan a identificar el lugar que ocupa una empresa en una matriz de dos por dos que presenta las opciones estratégicas para crear un modelo de negocio circular. Veamos ahora cada cuadrante.

Difícil de acceder y difícil de procesar.

Los productos del cuadrante superior derecho pueden sufrir un nivel de desgaste que impide su fácil reparación y refabricación, lo que descarta la prolongación de la vida útil de los productos, especialmente en el caso de los productos con un valor relativamente bajo. Los que están en buen estado y aún se pueden utilizar también pueden tener un alto valor de reventa en los mercados secundarios de cliente a cliente, lo que dificulta que el fabricante acceda a ellos para su reacondicionamiento. Para evitar la pérdida del valor que contienen, recomendamos a los fabricantes que consideren una combinación de diseño para el reciclaje y que conserven la propiedad del producto.

El fabricante francés de neumáticos Michelin parece ir por ese camino, aunque no ha vinculado explícitamente las dos estrategias. Además de comprometerse a utilizar materiales sostenibles en un 80% en su fabricación, la empresa ha adquirido Lehigh Technologies, un fabricante con sede en Georgia de polvos de caucho respetuosos con el medio ambiente producidos a partir de neumáticos triturados al final de su vida útil. Mientras tanto, está pasando a la RPO en muchos mercados B2B, lo que promete mejoras en el rendimiento de las flotas comerciales y ahorros de costes en el arrendamiento de neumáticos. Para ofrecer esas ventajas, las empresas de arrendamiento de Michelin se basan en las modernas tecnologías de la información. Su división Effifuel, por ejemplo, instala sensores digitales en los vehículos para controlar las emisiones de carbono, la eficiencia del combustible y otros indicadores de rendimiento.

Para las empresas de este cuadrante, ir en círculo puede tener un potencial de bajo valor, incluso con productos caros que contienen muchos ingredientes valiosos. Las turbinas eólicas son un ejemplo extremo: aunque se ha invertido mucho valor en su creación, sus ubicaciones y tamaño remotos dificultan el acceso a ellas, mientras que su composición y arquitectura compleja dificultan la extracción de materiales o componentes reutilizables. Por eso vemos turbinas eólicas acumulándose en el desierto vertederos.

Eso no significa que las empresas de turbinas deban renunciar a la circularidad, sino que deberían empezar por considerar cómo pueden liberar valor del producto mediante una estrategia de prolongación de la vida útil del producto. Al invertir en durabilidad y modularidad para que los productos duren más y se pueda mantener más fácilmente, las empresas podrían abrir la puerta a un modelo de RPO, en el que los fabricantes de turbinas, en lugar de las compañías eléctricas, conservarían la propiedad y la responsabilidad de las turbinas. A largo plazo, tal vez puedan adoptar una estrategia de DFR, que haga que las turbinas dependan menos de materiales no reciclables y sean más fáciles de desmantelar.

De fácil acceso pero difícil de procesar.

El cuadrante inferior derecho incluye productos con un precio de incrustación relativamente bajo, como alfombras, colchones y calzado deportivo. Por un lado, la facilidad de portabilidad y la ausencia de un mercado secundario lucrativo crean una gran probabilidad de que el consumidor pueda recuperar estos productos. Por otro lado, no se pueden reacondicionar fácilmente y extraer materiales de ellos es complejo.

En esos casos, hacer circular implicará el diseño de productos para su reciclaje. DSM-Niaga, una empresa emergente holandesa fundada en 2014, desarrolló un colchón totalmente reciclable compuesto por seis componentes modulares y alfombras hechas de poliéster puro en lugar de los materiales estándar de la industria, que contienen un complejo indisoluble de sustancias químicas que incluyen muchos carcinógenos conocidos. El colchón es fácil de desmontar, lo que facilita su mantenimiento (por ejemplo, las fundas del colchón son extraíbles y lavables) y las materias primas se pueden reciclar al final de su vida útil. El diseño homogéneo de las alfombras facilita en gran medida la recuperación del material y reduce el agua y la energía necesarias en el proceso de producción. Las nuevas alfombras también son más ligeras, lo que facilita su transporte y manipulación.

Entre 1940 y 1980, Kodak produjo miles de «Kodaguides» para ayudar a los fotógrafos a tomar mejores fotografías. Andy Mattern ocultó digitalmente los números técnicos y el texto explicativo de estas guías que alguna vez estuvieron omnipresentes, dejándolas como trampolín para la interpretación. Andy Mattern

Cuando los productos tienen un valor relativamente bajo, es posible que las empresas, incluso las más grandes, necesiten encontrar socios para que la circularidad funcione. Adidas, como he dicho anteriormente, ofrece un ejemplo. Su archirrival Nike también trabaja con socios: Nike Grind coge zapatillas deportivas usadas y las recicla para convertirlas en materiales para productos completamente nuevos, como los campos de juego de AstroTurf y el acolchado de alfombras de Future Foam. Vemos iniciativas similares en otros sectores, desde los bienes de consumo hasta la electrónica.

Los productos de este cuadrante incluyen muchos dispositivos pequeños de alta tecnología, como teléfonos inteligentes, que tienen muchos componentes altamente integrados, materiales tóxicos que son difíciles de extraer y ciclos de vida muy cortos. Estos productos suelen tener mercados secundarios concurridos, lo que es positivo desde el punto de vista medioambiental general, pero impide el acceso de los fabricantes originales a ellos.

Eso no es un problema para los principales fabricantes de productos electrónicos de consumo de alta tecnología. A menudo se convierten en los pilares de un ecosistema industrial que crea barreras de salida para los propietarios de los dispositivos y, por lo tanto, reduce las barreras de acceso para los fabricantes. Apple es quizás el ejemplo definitivo. Los clientes compran, reparan e intercambian sus dispositivos en las propias tiendas minoristas de Apple y su actividad en esos dispositivos genera datos de propiedad de Apple. Por supuesto, los iPhones y los iPads tienen un mercado secundario activo, lo que normalmente limitaría la recuperación de los mismos por parte de la empresa, pero el rápido lanzamiento de los productos de próxima generación y los descuentos por permuta incentivan a los consumidores a dejar sus antiguos dispositivos Apple a cambio de descuentos en las actualizaciones.

El fácil acceso que ofrece la dinámica de sus ecosistemas permite a los fabricantes de dispositivos grandes invertir mucho en la DFR como vía hacia la circularidad. En 2018, Apple presentó Daisy, un robot capaz de desmontar hasta 200 iPhones por hora para recuperar materiales valiosos como cobalto, estaño y aluminio y utilizarlos en componentes de teléfonos nuevos.

Difícil de acceder pero fácil de procesar.

El cuadrante superior izquierdo incluye los productos cuyo uso dificulta su recuperación. Los envases de comida para llevar, por ejemplo, pueden contener materiales fácilmente reciclables, pero muy a menudo terminan en los vertederos por los residuos de comida que contienen, que es caro de retirar. En este caso, la estrategia debería ser la DFR, con un enfoque en la infraestructura de recuperación. La solución ideada por la empresa australiana de envasado de alimentos BioPak consistió en introducir no solo envases totalmente compostables, sino también un servicio de compostaje que se extendiera a más de 2000 códigos postales en Australia y Nueva Zelanda, en asociación con las empresas locales de gestión de residuos. Los clientes pueden tirar los envases compostables junto con los restos de comida directamente en una papelera orgánica para recogerlos. BioPak afirma que se han desviado 660 toneladas de residuos de los vertederos como resultado del servicio.

A medida que aumenta el valor incorporado, suelen aparecer mercados secundarios, que pueden dificultar el acceso a los productos al fabricante original. El RPO evita el problema del acceso, pero a menudo resulta difícil, incluso para las empresas cuyos productos parecen adecuados para una estrategia de RPO. Un productor de lavadoras con el que trabajamos abandonó sus planes de ofrecer una opción de arrendamiento debido a los gastos que implicaba recuperar y transportar máquinas usadas a una instalación de la empresa para su refabricación y reacondicionamiento. Las empresas que se encuentran en una situación similar suelen utilizar la compra tradicional y una garantía de servicio integral para prolongar la vida útil del producto.

Cuanto mayor sea el valor incorporado, más comunes serán las combinaciones de PLE y RPO, ya que el RPO facilita el acceso a piezas que serían extremadamente costosas de reconstruir desde cero y promueve la confianza de los consumidores, lo que mejora la participación en los programas de permuta y refabricación.

Caterpillar, la empresa de maquinaria pesada, ofrece varias opciones de PLE. Su programa Cat Reman ofrece piezas y componentes «iguales a los nuevos» a lo largo del tiempo, con el objetivo de prolongar la vida útil in situ de cada equipo vendido. La reconstrucción certificada por Cat es un servicio mediante el cual los clientes pueden devolver el equipo al final de su vida útil para restaurarlo como nuevo. En CatUsed.com, los clientes pueden comprar equipos usados en concesionarios con licencia, un excelente ejemplo de cómo una empresa puede evitar que productos de gran valor queden fuera de su alcance en el mercado secundario. Por el lado de la RPO, Cat Financial ofrece varias opciones de préstamo y arrendamiento como alternativas a la propiedad absoluta. Todos estos modelos de negocio se basan en parte en la capacidad de Caterpillar de monitorear el estado de sus productos de forma remota, mediante la tecnología digital y la IA, de modo que puede intervenir según sea necesario, una práctica conocida como gestión de bases instaladas.

De hecho, el modelo de negocio de Xerox abarca las tres estrategias básicas de circularidad. Su modelo de pago por uso desalienta el uso frívolo, prolongando así la vida útil de la máquina, y permite a Xerox conservar la propiedad de sus productos. El diseño modular del funcionamiento interno de sus fotocopiadoras, la mayoría de las cuales están estandarizadas para todos los modelos, también fomenta el PLE. A lo largo de las generaciones de productos, Xerox recicla, reutiliza y reacondiciona los componentes estándar y, al mismo tiempo, cambia la tecnología de imagen principal, lo que mantiene las máquinas en funcionamiento durante más tiempo. La empresa complementa estos enfoques con un ambicioso programa de reciclaje de materiales (DFR): afirma que reduce sus insumos de recursos vírgenes en cientos de toneladas al año y los componentes internos de sus máquinas están hechos de plástico 100% reciclado.

De fácil acceso y fácil de procesar.

Los productos del cuadrante inferior izquierdo suelen ser artículos o componentes para los que ya existe una infraestructura de reciclaje bien engrasada, como ocurre con las botellas de plástico en Noruega. Muchas materias primas básicas también entran en esta categoría. Según la Asociación del Aluminio de los Estados Unidos, casi el 75% de todo el aluminio de variedad comercial que se ha producido sigue utilizándose en la actualidad. En los países que carecen de una infraestructura formal para recuperar y devolver el metal a los fabricantes, los ciudadanos emprendedores suelen llenar el vacío y recoger latas y otros artículos de aluminio desechados para cambiarlos por pequeñas cantidades de dinero.

Las estrategias de circularidad adecuadas para esta categoría se basarán en ampliar y racionalizar los procesos que ya funcionan bien. En los Estados Unidos, Real Alloy, uno de los principales productores de aluminio secundario, está experimentando con minimizar la cantidad de metal que se pierde a causa de los subproductos industriales. Norsk Hydro, con sede en Oslo, una de las mayores empresas de aluminio del mundo, está intentando abordar el mismo problema reduciendo la cantidad de subproductos que se generan en el proceso de producción. Las innovaciones graduales en el DFR como estas pueden hacer que los sistemas de reciclaje sean aún más eficientes y rentables para las empresas.

Los productos de gran valor y fáciles de acceder y procesar son ideales para la circularidad, ya que no requieren un cambio significativo en el modelo de negocio ni esfuerzos para facilitar la recuperación del material. Esta categoría incluye productos relativamente ligeros cuyo valor reside en su marca y no en el uso que se utilizan o con qué están hechos. En este sentido, hay margen de sobra para que las empresas que aún no están en la economía circular contemplen la posibilidad de entrar en ella.

La Patagonia, por ejemplo, ha utilizado sus famosos principios de sostenibilidad en una línea de ropa usada para consumidores con conciencia social. Lanzada en 2017, la iniciativa Patagonia Worn Wear invita a los clientes a enviar su ropa Patagonia usada a cambio de un crédito en la tienda; luego, la ropa se repara y se revende en el sitio web Worn Wear. Hace poco, Patagonia Worn Wear añadió una línea de ropa cosida a mano llamada ReCrafted, hecha con artículos devueltos que la empresa considera irreparables. El enfoque combina el PLE con el DFR. En esta intersección, «igual que nuevo» se convierte en un argumento de venta, lo que permite a la Patagonia aprovechar la eficiencia operativa y, al mismo tiempo, pulir su marca.

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La matriz de circularidad no garantiza el acceso a la economía circular. El éxito o el fracaso con la circularidad seguirá dependiendo en gran medida de la receptividad de los principales líderes, de su compromiso con los valores empresariales sostenibles y de la voluntad de los directivos de todos los niveles de la organización de cambiar y adaptarse. Además, su dirección cambiará a medida que adquiera nuevas capacidades y a medida que las nuevas tecnologías y reglamentos eliminen las restricciones del pasado o impongan otras nuevas. Sin embargo, la matriz puede ayudarle a identificar en cualquier momento la estrategia que mejor se adapte a los recursos, las capacidades y el entorno competitivo de su empresa.