El CIO en crisis: lo que nos contó

La TI empresarial está en crisis, de ello no cabe duda. Nuestro estudio, realizado en colaboración con Harvard Business Review, The Economist, CEB (anteriormente el Consejo Ejecutivo Corporativo), Intel y TNS Global, revela que los líderes corporativos han perdido la confianza en el CIO como socio estratégico y ven la TI como una mercancía más que como una marca la diferencia.

Está claro que las funciones del CIO y la organización de TI necesitan reinventarse, y esa es la conversación lo hemos estado haciendo durante los últimos meses en seminarios web y publicaciones. (Consulte también aquí, aquí, y aquí.). Esta conversación ha generado muchas conversaciones interesantes a través de comentarios en el blog, correos electrónicos e interacciones cara a cara en conferencias y reuniones, y ha revelado algunas ideas más que deberían tenerse en cuenta en nuestra evolución de la forma de pensar.

Los CIO tienen que entender mejor los negocios, pero la alta dirección debe entender mejor el potencial de la tecnología. Si bien el CIO necesita entender la empresa para añadir valor, también es cierto que la alta dirección y el consejo de administración no entienden cómo incorporar la tecnología en su estrategia y algunos ni siquiera ven la necesidad de hacerlo. Como comentó gerajohm: «Los mejores ejecutivos que he conocido tienen un gran conocimiento de cómo utilizar la tecnología para obtener una ventaja competitiva y mejorar las operaciones. También trabajaron con el CIO para ayudarlos a entender el negocio. Trabajaron juntos para identificar las tecnologías que podrían mejorar la ventaja competitiva de la empresa en comparación con las tecnologías que se necesitaban para respaldar la empresa. Una vez hecho esto, la dirección ejecutiva y el CIO se centraron en implementar tecnologías que mejoraran la ventaja competitiva de la empresa».
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Todas las demás funciones de la organización están tan desfasadas como las de TI.** Victorio M. comentó: «Leer este post es a la vez gracioso y desalentador. Es gracioso porque, como profesional de Recursos Humanos, escucho llamamientos similares a los de cambio en mi profesión. ¡Así que no somos solo nosotros! Sin embargo, es desalentador porque es otra función organizativa que parece no ser capaz de seguir el ritmo de los negocios, quedarse atrapada en un estado mental transaccional, en lugar de estratégico». La Bolsa de Innovación en Gestión dirige actualmente una competencia para «hackear» la función de recursos humanos para permitir la adaptabilidad organizacional. A medida que el espacio real y el ciberespacio se fusionan, prácticas financieras como presupuestación¿ofrecer valor por encima de sus costes de tiempo, dinero, esfuerzo y agilidad? Todas las partes de la organización tienen que unirse y crear un lenguaje común para hablar sobre sus mercados y su empresa. Tienen que tener una visión común del propósito del otro. El CIO debe dar un paso adelante y asesorar a la alta dirección sobre las potenciales, las posibilidades, las amenazas y las oportunidades de la tecnología de la información, pero del mismo modo, el director de recursos humanos tiene que analizar el impacto de una fuerza laboral de agentes libres, el director legal necesita analizar los impactos de la innovación abierta y el intercambio de propiedad intelectual, etc.
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A medida que IT dé un paso adelante como mentora, también tiene que madurar.** La TI tiene que dar un paso adelante, pero de forma colaborativa, no como los tipos más inteligentes de la sala. Un comentarista dijo: «Hace unos 10 años, los profesionales de TI de repente se convirtieron en expertos en procesos empresariales. La estrategia en TI es una cosa, pero los expertos en procesos de repente empezaron a dar consejos sobre áreas en las que no eran expertos y, sinceramente, consideraron que debían dirigir la planificación estratégica de toda la organización». Si la TI y el CIO vienen a la fiesta hablando como ingenieros, solo ofrecen líneas de pensamiento convergentes (analíticas, racionales, cuantitativas, secuenciales, impulsadas por restricciones, enfoque objetivo y detallado) y no ofrecen un punto de vista más holístico y sombrío y divergente (creativo, intuitivo, cualitativo, subjetivo, impulsado por las posibilidades, holístico con las abstracciones conceptuales), entonces no han entendido el punto.

Los directores ejecutivos perciben el problema quizás más que los CIO. Este es un hallazgo totalmente anticientífico, pero es lo que experimenté durante las dos semanas de redacción del artículo y la culminación seminario web , en el que colaboré directa o indirectamente con un gran número de directores de TI, directores de TI y directores ejecutivos. Había un número significativamente mayor de conversaciones entre el CIO y el TI que tenían lugar en conferencias o reuniones y, por lo general, los directores ejecutivos se autoseleccionaban contactando para hablar o recopilar más información. A menos que haya señalado el tema, muchos de los profesionales de TI generalmente no lo sabían o simplemente lo sabían tangencialmente. Los directores ejecutivos estaban muy conscientes, preocupados, buscando alternativas, como los directores digitales o la creación de organizaciones de TI «no tan clandestinas» bajo la dirección del CMO. Pocas de las conversaciones se originaron con personal de TI, a menos que ya estuvieran intentando abordar los problemas (¿otro sesgo de autoselección?). Varias de las conversaciones comenzaron con la suposición de que la participación social, la colaboración y la analítica no formaban parte de la TI, sino de la responsabilidad del marketing.
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La bifurcación de la TI y los negocios es un mito.** Ha habido dos vías de discusión en torno a esto. Uno es el concepto de alineación. La otra es la idea de que, a medida que la TI habilita socialmente a las empresas, el concepto real de gestión y la forma en que organizamos y estructuramos el trabajo tal como se practica hoy en día comienzan a desaparecer. Hubo numerosos debates sobre COBIT e ITIL (los populares marcos de gestión de procesos y servicios de TI) y COBIT en particular ofrece muchas cosas. Pero con demasiada frecuencia, convierte la alineación en súplica o, lo que es peor, en sumisión. El CIO debe entender y ejecutar las diferencias entre el liderazgo, la gobernanza y la gestión. El CIO debe liderar mostrando la forma en que la TI puede afectar a la organización tanto positiva como negativamente y, en ocasiones, liderar con la forma en que se aplica la tecnología en la propia TI, y luego influir y guiar a la organización para que tome las decisiones correctas. Luego, el CIO debe dirigir y restringir el uso de la tecnología: la forma en que se desarrolla, obtiene y aplica en beneficio de la organización y sus partes interesadas, con los mecanismos de gobierno adecuados. Por último, el CIO debe ejecutar gestionando las adquisiciones, el aprovisionamiento, la supervisión y la gestión de la entrega y la aplicación de la TI para servir a la organización. Varios debates se centraron en entender la diferencia entre ofrecer TI y aplicarla. Si se dedica a la TI, es una empresa de TI sustituta que puede no estar alineada con la empresa. Si está aplicando la TI a la empresa, por definición tiene que estar alineado con la empresa o fracasar.

Varias funciones, una empresa contra una función, varias empresas. Históricamente, las personas llegaban a la alta dirección ascendiendo en la escala profesional en una disciplina, pasando de varias empresas hasta que llegaban a un puesto ejecutivo en finanzas, ventas, etc. Ahora, sin embargo, el modelo está cambiando. En las empresas de éxito, los altos ejecutivos rotan entre varias disciplinas para aumentar los niveles de responsabilidad hasta que ascienden a la alta dirección. Los líderes tienen entonces una comprensión multidisciplinaria de la organización, en lugar de un conocimiento profundo y exclusivo de un solo área. Y a medida que vamos aprendiendo, los buenos líderes no tienen que ser específicos de cada disciplina si generan confianza y responsabilidad en su organización. Muchos directores ejecutivos esperan que su próximo CIO venga del marketing y no de su tienda de TI u otra.

Empecé a estudiar el papel del CIO con el supuesto de que los CIO tenían la responsabilidad de mejorar las estrategias de TI para permitir que su empresa tuviera éxito en el futuro. Una observación de todo esto es que hay un problema endémico en la alta dirección: ha habido una cultura tan antigua de especialización funcional y de dominio centrada en la eficiencia que se ha perdido la gestalt general de la empresa y su eficacia a la hora de crear y mantener un cliente.

Pero eso no exime a los CIO de su responsabilidad de cambiar la TI para permitir que la empresa cambie mejor. Para los aspirantes a CIO, lo mejor para su carrera es dejar la TI y pasarse a otros departamentos, aunque eso implique dar un paso atrás. Preferiblemente, estas funciones tienen que formar parte de la cadena de valor, estar dirigidas a los clientes o a los socios y, finalmente, a ambos. Entonces, vuelva a la informática. Esta idea podría aplicarse a todos los departamentos; por ejemplo, los nuevos directores de negocios deberían provenir de fuera de la función empresarial para fomentar una visión holística de la empresa.

Para los directores de TI actuales, hágase algunas preguntas. ¿Está generando valor para los clientes? ¿Es (o tiene el potencial de ser) el mejor del mundo en lo que hace? ¿Está obligado a hacer lo que está haciendo? Usando las respuestas a esas preguntas, ¿qué necesita para dejar de hacer, empezar a hacer o hacer de otra manera? ¿Dónde dedica su tiempo a interactuar y relacionarse con el resto de la organización? ¿De qué recursos debe disponer y cómo debe asignarlos? ¿Qué actividades consumen la mayoría de sus esfuerzos y qué resultados espera de ellas? Y, por último, ¿en qué se centra realmente y qué preguntas lo impulsan realmente?

El objetivo de todo esto es hacer estas preguntas a todos los miembros de la alta dirección, no necesariamente para que las respondan, sino para iniciar el proceso colaborativo y cocreativo para descubrir las respuestas y continuar la conversación.

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