La negociación china

La idea en resumen

Se está preparando para un viaje de negocios a China, con una lista de instrucciones de etiqueta, montones de tarjetas de presentación y ese traje conservador. Puede que le permitan entrar en la empresa de su homólogo chino, pero no le ayudarán a forjar las asociaciones a largo plazo que las empresas chinas y occidentales pueden establecer ahora.

Para ello, tiene que entender el amplio contexto de la cultura y los valores chinos y su impacto en el estilo de negociación chino. Las profundas diferencias culturales han creado contrastes aparentemente incompatibles entre los enfoques de negociación de los chinos y los occidentales. A menudo, los empresarios chinos ven a los estadounidenses como agresivos, impersonales e irritables. Los occidentales pueden ver a los negociadores chinos como ineficientes, indirectos e incluso deshonestos. ¿La consecuencia? Las comunicaciones empresariales se estropean repetidamente.

Cuatro hilos culturales sustentan el estilo de negociación chino. Si los entiende, junto con los ocho elementos de negociación resultantes, puede aumentar sus posibilidades de desarrollar relaciones comerciales prósperas y rentables para ambas partes.

La idea en la práctica

Hilos culturales

Agrarismo. Dos tercios de los chinos viven en zonas rurales. Esta cultura agraria hace hincapié en la cooperación, la armonía y la obediencia a la jerarquía familiar. Los chinos veneran tradicionalmente la «raíz» (agricultura) y desprecian la «rama» (comercio).

Moralidad. El cumplimiento de las relaciones jerárquicas produce armonía social. El taoísmo, que busca «el camino» entre las fuerzas yin (pasiva) y yang (activa), fomenta el compromiso en los negocios y permite a ambas partes mantener posiciones válidas. Los mejores compromisos son el resultado del ritual de ir y venir del regateo.

Lenguaje pictográfico. Como las palabras chinas son imágenes más que secuencias de letras, el pensamiento chino tiende a un procesamiento más holístico de la información y hace hincapié en el panorama general por encima de los detalles.

Desconfianza hacia los extranjeros. Milenios de conflictos externos e internos han generado desconfianza hacia los extraños y cinismo con respecto a las reglas.

Elementos de negociación

Guanxi (conexiones personales). Los empresarios chinos valoran las relaciones entre amigos, familiares y socios cercanos. Los favores siempre se recuerdan y se devuelven, aunque no necesariamente de inmediato. Ignorar la reciprocidad se considera inmoral.

Zhongjian ren (el intermediario). Un intermediario es fundamental durante las reuniones con desconocidos. Este socio de negocios de confianza lo conecta con su socio de confianza y crea un vínculo personal con su organización o ejecutivo objetivo. Los intermediarios interpretan los estados de ánimo, el lenguaje corporal y las expresiones faciales de los negociadores. Ellos —no los negociadores— primero plantean temas de negocios para discutirlos y, a menudo, resuelven las diferencias.

Shehui dengji (estatus social). La informalidad con respecto al estatus social no afecta a las personas que valoran la obediencia y la deferencia hacia los superiores. Enviar a un representante de bajo nivel a una negociación de alto nivel puede acabar con un trato.

Renji hexie (armonía interpersonal). Las relaciones de igualdad se consolidan a través de las amistades y los sentimientos positivos, que se generan durante meses de visitas domiciliarias y cenas prolongadas. Cualquier intento de hacer negocios sin establecer primero la armonía es grosero.

Zhengti guannian (pensamiento holístico). Los chinos discuten todos los temas simultáneamente en un orden aparentemente desordenado, haciendo hincapié en todo el paquete por encima de los detalles. Nada está arreglado hasta que todo esté. Este pensamiento holístico contrasta con el enfoque lineal de los occidentales y genera la mayor tensión entre los equipos negociadores.

Jiejian (ahorro). Los chinos negocian intensamente por encima del precio, aumentando las ofertas con margen de maniobra y utilizando el silencio y la paciencia como tácticas. Esperan que ambas partes hagan concesiones, a menudo después de semanas de regateo.

Mianzi («rostro» o capital social). Una promesa incumplida o una muestra de enfado o agresión provocan una pérdida de prestigio mutua, lo que es desastroso para cualquier acuerdo.

Chiku nailao (resistencia, implacabilidad). Los chinos premian el arduo trabajo incansable. Se preparan con diligencia para las negociaciones y esperan sesiones de negociación largas. Demuestre su resistencia haciendo muchas preguntas, investigando y demostrando paciencia.

Al preparar un viaje de negocios a China, a la mayoría de los occidentales les gusta armarse con una práctica lista de una página con instrucciones de etiqueta. «Lleve un montón de tarjetas de presentación», dicen los informantes. «Traiga su propio intérprete». «Hable en frases cortas». «Póngase un traje conservador». Estos consejos pueden ayudarle a entrar e incluso a realizar la primera serie de transacciones comerciales. Pero no mantendrá el tipo de asociaciones prolongadas, año tras año, que las empresas chinas y occidentales pueden lograr ahora.

De hecho, nuestro trabajo con docenas de empresas y miles de ejecutivos estadounidenses y chinos en los últimos 20 años nos ha demostrado que una obediencia superficial a las reglas de etiqueta solo le lleva hasta cierto punto. De hecho, hemos sido testigos de rupturas entre empresarios estadounidenses y chinos una y otra vez. La causa principal: la incapacidad de la parte estadounidense de entender el contexto mucho más amplio de la cultura y los valores chinos, un problema que con demasiada frecuencia deja a los negociadores occidentales desconcertados y agitados.

El desafío del entendimiento mutuo es enorme; los enfoques estadounidense y chino a menudo parecen incompatibles. Con demasiada frecuencia, los estadounidenses ven a los negociadores chinos como ineficientes, indirectos e incluso deshonestos, mientras que los chinos ven a los negociadores estadounidenses como agresivos, impersonales e irritables. Esas diferencias tienen un origen cultural profundo. Sin embargo, quienes sepan cómo sortear estas diferencias pueden desarrollar relaciones comerciales prósperas, mutuamente rentables y satisfactorias.

La vista desde ambos lados

Varias advertencias antes de continuar: en primer lugar, utilizamos a los estadounidenses como principales ejemplos de negociadores occidentales, no solo porque nuestra investigación se ha centrado principalmente en las empresas y los ejecutivos estadounidenses, sino también porque los estadounidenses muestran individualismo y asertividad con más fuerza que otros occidentales. Como resultado, suelen meterse en más problemas en la mesa de negociaciones. En segundo lugar, reconocemos que nuestras declaraciones arrolladoras sobre más de mil millones de personas pueden resultar simplistas. (También admitimos que estereotipamos a los estadounidenses.) Sin embargo, estamos seguros de afirmar que los valores culturales aquí discutidos se aplican, en diversos grados, a la mayoría de los chinos, ya sea que vivan en China o en otras partes del mundo. Por último, al lector chino no le sorprenderá lo que observemos aquí. Nuestro objetivo es ayudar a los negociadores occidentales y chinos a aprender a trabajar juntos de manera más eficiente, con respeto mutuo, y a conseguir los mejores premios.

Las raíces de la cultura china

Cuatro gruesos hilos culturales han unido al pueblo chino durante unos 5000 años, y se reflejan en las negociaciones comerciales chinas.

El primer hilo es el agrarismo. A diferencia de la población estadounidense, que es mayoritariamente urbana, dos tercios de los chinos siguen viviendo en zonas rurales y se dedican principalmente al cultivo de arroz o trigo. La agricultura china tradicional es la agricultura campesina. Es comunitario, no individualista; la supervivencia depende de la cooperación y la armonía del grupo. La lealtad y la obediencia a la jerarquía familiar unen a los grupos de trabajadores. Muchos de los habitantes de las ciudades de China nacieron y crecieron en el campo y han conservado sus valores agrarios. Así como los estadounidenses más urbanos están influenciados por las raíces vaqueras del país («dispara primero y pregunta después», «ponga sus cartas sobre la mesa», etc.), a los chinos más modernos les afecta vivir milenios cerca de la tierra.

Los negociadores chinos están más preocupados por los medios que por el fin, por el proceso más que por el objetivo.

Antes de la década de 1980, los valores agrarios superaban a los valores empresariales. Cuando, durante la Revolución Cultural, Mao Tse-tung envió a burócratas y estudiantes a ser «reeducados» por el campesinado, estaba reflejando la profunda creencia en las virtudes de la vida rural. De hecho, el filósofo chino Fung Yu-lan explica en sus obras que los sabios chinos distinguían históricamente entre la «raíz» (agricultura) y la «rama» (comercio). Las teorías y políticas sociales y económicas tendían a favorecer la raíz y a despreciar la rama. Por lo tanto, las personas que trataban con la sucursal, los comerciantes, eran despreciadas.

El segundo hilo es la moralidad. Los escritos de Confucio sirvieron de base a la educación china durante unos 2000 años. Durante esos dos milenios, el conocimiento de los textos confucianos era el principal requisito para ocupar cargos gubernamentales. Confucio sostuvo que una sociedad organizada según un código moral benevolente sería próspera y políticamente estable y, por lo tanto, estaría a salvo de los ataques. También enseñó reverencia por la erudición y el parentesco. Confucio definió cinco relaciones fundamentales: entre gobernante y gobernado, marido y mujer, padres e hijos, hermanos mayores y menores y amigos y amigos. Excepto la última, todas las relaciones eran estrictamente jerárquicas. A los gobernados (esposas, hijos y hermanos menores) se les aconsejaba que cambiaran la obediencia y la lealtad por la benevolencia de sus gobernantes (maridos, padres y hermanos mayores). El cumplimiento riguroso de estas relaciones jerárquicas produjo la armonía social, el antídoto contra la violencia y la guerra civil de la época de Confucio.

Para hacerse una idea de la importancia de la jerarquía en la sociedad china, piense en lo que les pasó a Cheng Han-cheng y a su esposa. Según el estudioso chino Dau-lin Hsu, en 1865 la esposa de Cheng tuvo la insolencia de golpear a su suegra. Se consideró un crimen tan atroz que, entre otros castigos, despellejaron vivos a Cheng y a su esposa, exhibieron su carne a las puertas de varias ciudades y sus huesos quemados hasta convertirse en cenizas. Los vecinos y familiares lejanos también fueron castigados. Este es, por supuesto, un ejemplo extremo, pero la historia se cuenta a menudo, incluso en la China actual. Y subraya por qué es tan fácil para los occidentales ocasionales despreciar a sus homólogos chinos que veneran a la autoridad.

Más o menos contemporáneo de Confucio fue Lao Tsu, la inspiración del taoísmo, cuyas nociones fundamentales incluyen la relación del yin (la fuerza femenina, oscura y pasiva) con el yang (la fuerza masculina, luminosa y activa). Las dos fuerzas se oponen y se complementan simultáneamente. No se pueden separar, sino que se deben considerar en su conjunto. Las implicaciones de la colisión y la colusión del yin y el yang están generalizadas y afectan a todos los aspectos de la vida, desde la medicina tradicional hasta los ciclos económicos. Según Lao Tsu, la clave de la vida era encontrar el Tao: «el camino» entre las dos fuerzas, el punto medio, un compromiso. Tanto Lao Tsu como Confucio estaban menos preocupados por encontrar la verdad y más por encontrar el camino.

Estos valores morales se expresan en el estilo de negociación chino. Los negociadores chinos están más preocupados por los medios que por el fin, por el proceso más que por el objetivo. Los mejores compromisos se obtienen solo a través del ritual de ir y venir del regateo. Este proceso no se puede interrumpir. Y un compromiso permite a las dos partes mantener posiciones igualmente válidas. Si bien los estadounidenses tienden a creer que vale la pena discutir e incluso enfadar por la verdad, tal como la ven, los chinos creen que es difícil encontrar el camino y, por lo tanto, se basan en el regateo para resolver las diferencias.

El tercer hilo cultural es el lenguaje pictográfico chino. Así como los niños occidentales aprenden a leer letras y números romanos a una edad temprana, los niños chinos aprenden a memorizar miles de personajes pictóricos. Como, en chino, las palabras son imágenes y no secuencias de letras, el pensamiento chino tiende a un procesamiento más holístico de la información. Michael Harris Bond, profesor de psicología en la Universidad China de Hong Kong, descubrió que los niños chinos ven mejor el panorama general, mientras que a los estadounidenses les resulta más fácil centrarse en los detalles.

El cuarto hilo es la desconfianza del pueblo chino hacia los extranjeros, que se ha aprendido por las malas, de la larga y violenta historia de ataques del país desde todos los puntos de la brújula. También China ha sido víctima de disputas internas, guerras civiles y el ir y venir de los imperios. La combinación genera cinismo con respecto al estado de derecho y las normas en general. Se puede decir que los chinos solo confían en dos cosas: sus familias y sus cuentas bancarias.

Los ocho elementos

Las influencias culturales descritas anteriormente han dado lugar a un conjunto de elementos claramente definidos que sustentan el estilo de negociación chino. La mayoría de los empresarios estadounidenses con los que hemos trabajado suelen encontrar esos elementos misteriosos y confusos. Pero si los estadounidenses los ignoran en cualquier momento del proceso de negociación, el acuerdo puede fracasar fácilmente, como descubrió el empresario estadounidense John Shipwright. (Si bien su historia es cierta, su identidad ha sido disfrazada.)

Shipwright, un ejecutivo de ventas de la industria petrolera, viajó a Shanghái para cerrar lo que creía que ya estaba cerrado. El equipo que había iniciado la negociación lo informó bien, con un práctico folleto sobre las prácticas comerciales y la etiqueta chinas y lo reforzó con consejos de amigos. El primer día, John siguió su consejo al pie de la letra e incluyó invitar a sus clientes chinos a una cena cara, que también recomendaba el folleto. El segundo día, lo invitaron a sus oficinas, donde habló de todos los aspectos de la oferta de su empresa, incluida la entrega. Después, invitó a sus clientes a otra comida cara.

El tercer día, los chinos volvieron a preguntar por la entrega. Shipwright repitió las estipulaciones de su empresa y las dos partes discutieron otros temas. El cuarto día, tras pedir a Shipwright que repitiera la información sobre la entrega en otra ocasión, los clientes acordaron un ciclo del pedido a la instalación que duraría seis meses, y Shipwright dio por concluidas las negociaciones. El quinto día, John esperaba con impaciencia su viaje a casa, pero esa emoción dio paso a la consternación cuando los clientes reiteraron su pregunta sobre la entrega. Fue entonces cuando Shipwright se quebró. Visiblemente enrojecido, soltó: «¿Qué? Quiere hablar de la entrega otra vez?» Sorprendidos por el arrebato, los clientes chinos preguntaron al intérprete qué pasaba. Aplazaron la reunión sin comentarios ni concertar otra reunión. Dos meses después, cuando regresó a Houston, Shipwright se enteró de que esos clientes habían firmado un acuerdo con un competidor.

El arrebato de Shipwright puede haber acabado con su trato, pero eso no es lo que realmente salió mal. Su problema era más profundo: malinterpretó los fundamentos de la negociación en China. Los siguientes son los ocho elementos importantes del estilo de negociación chino en el orden en que la mayoría de los occidentales los encontrarán.

Guanxi (Conexiones personales)

De hecho, las «conexiones personales» no hacen justicia al concepto fundamental y complejo de guanxi. Mientras que los estadounidenses dan prioridad a las redes, la información y las instituciones, los chinos dan prioridad al capital social de las personas dentro de su grupo de amigos, familiares y socios cercanos. Aunque el papel del guanxi se está desvaneciendo un poco en el contexto de la movilidad de la población y la occidentalización de algunas prácticas empresariales chinas, sigue siendo una fuerza social importante. La mayoría de las veces, gana la persona con el mejor guanxi.

He aquí un ejemplo de cómo funciona el guanxi. Al enterarse de que la Oficina de Ahorros de China Post tenía previsto modernizar su red informática, C.T. Teng, director general de la región de la Gran China de Honeywell-Bull, pidió a su director de ventas de Pekín que se pusiera en contacto con el ejecutivo de China Post responsable de este proyecto. Como el director de ventas y el ejecutivo de China Post eran viejos amigos de la universidad, tenían guanxi. Esa conexión permitió a Teng invitar al ejecutivo de China Post a un foro de socios en la sede de Honeywell-Bull en Boston. También invitó al CEO del Instituto de Industria de la Información de Taiwán al evento. Durante la reunión, Teng propuso al CEO de China Post un sistema bancario con el hardware de Honeywell-Bull y el software del Instituto de Taiwán, y el trato fue aceptado.

El buen guanxi también depende de un estricto sistema de reciprocidad, o como llaman los chinos hui bao. Esto no significa una reciprocidad inmediata al estilo estadounidense: «Hago una concesión y espero una a cambio en la mesa ese día». En China, no hay prisa; los ritmos agrarios duran mucho. Los favores casi siempre se recuerdan y se devuelven, aunque no de inmediato. Esta reciprocidad a largo plazo es la piedra angular de las relaciones personales duraderas. Ignorar la reciprocidad en China no solo es de mala educación, es inmoral. Si a alguien lo etiquetan wang’ en fuyi (uno que se olvida de los favores y fracasa en la rectitud y la lealtad), envenena el pozo para todos los negocios futuros.

Zhongjian Ren (El intermediario)

Los negocios para los estadounidenses en China no tienen ninguna posibilidad sin el zhongjian ren, el intermediario. En los Estados Unidos, solemos confiar en los demás hasta que se nos dé una razón para no hacerlo o a menos que se nos dé una razón para no hacerlo. En China, la sospecha y la desconfianza caracterizan todas las reuniones con desconocidos. En los negocios, la confianza no se gana porque las relaciones comerciales ni siquiera se pueden entablar sin ella. En cambio, la confianza debe transmitirse a través de Guanxi. Es decir, un socio de negocios suyo de confianza debe pasárselo a sus socios de negocios de confianza. En China, el primer paso crucial en esta fase de la negociación, llamada «no analizar tareas», es encontrar los vínculos personales con la organización o el ejecutivo objetivo.

Esos vínculos pueden ser la ciudad natal, la familia, la escuela o vínculos comerciales anteriores. Lo que es crucial es que los enlaces se basen en la experiencia personal. Por ejemplo, llama a su excompañero de clase y le pide que organice una cena con su amigo. Las comidas caras en sitios agradables son la clave. Si las cosas van bien, su amigo acepta el papel de Zhongjian Ren y, a su vez, organiza una reunión con su posible cliente o socio de negocios, a quien conoce bastante bien.

Un intermediario chino con talento es indispensable incluso después de la reunión inicial. Tenga en cuenta lo que ocurre durante una sesión de negociación típica entre China y Occidente. En lugar de decir no rotundamente, es más probable que los empresarios chinos cambien de tema, guarden silencio, hagan otra pregunta o respondan con expresiones ambiguas y vagamente positivas con sutiles implicaciones negativas, como Copa de autobús de pelo («no parece estar mal»), Hai hao («parece que está bastante bien»), y hai xing o Hai ke Yi («parece bastante pasable»).

En China, el intermediario —no el negociador— primero saca a colación el tema empresarial para discutirlo. Y el intermediario suele resolver las diferencias.

Solo un hablante nativo de chino puede leer y explicar los estados de ánimo, las entonaciones, las expresiones faciales y el lenguaje corporal que muestran los negociadores chinos durante una sesión de negociación formal. Con frecuencia, solo el ren de Zhongjian puede determinar lo que pasa. Cuando un occidental impaciente pregunta qué piensan los chinos de una propuesta, los encuestados siempre se ofrecen a kan kan o yanjiu yanjiu, lo que significa: «Vamos a echar un vistazo» o «Vamos a estudiarla», aunque piensen que la propuesta apesta. Aquí es donde el zhongjian ren puede intervenir, porque es intérprete no tanto de palabras como de culturas. A menudo, las dos partes pueden decirle con franqueza al intermediario lo que no pueden decirse. En China, el intermediario —no el negociador— primero saca a colación el tema empresarial para discutirlo. Y el intermediario suele resolver las diferencias. De hecho, hemos visto a más de un Zhongjian ren abordar con éxito desacuerdos que causan divisiones. El siguiente es uno de esos casos.

Un vicepresidente de una empresa de software con sede en Nueva York fue a Pekín para negociar un contrato de distribución con un instituto de investigación chino. Tras haber asistido a las reuniones organizadas por el intermediario (un exalto ejecutivo del instituto), el vicepresidente se mostró satisfecho con el progreso de los dos primeros días. Pero al tercer día, las dos partes se vieron envueltas en un debate infructuoso sobre los derechos de propiedad intelectual. Con la sensación de que estaban perdiendo la cara, los chinos pusieron fin a la reunión. Esa noche, el vicepresidente y el director nacional de China se reunieron con el intermediario. Al día siguiente, el intermediario llamó al director del instituto e hizo su magia. Al final, ambas partes acordaron que los derechos de propiedad intelectual eran de propiedad conjunta y se firmó el contrato.

Shehui Dengji (estatus social)

Los occidentales suelen tener dificultades para entender la formalidad de los empresarios chinos. Al estilo estadounidense, la informalidad de «llámame María» no funciona bien en un país donde los valores confucianos de obediencia y deferencia hacia los superiores se mantienen fuertes. Sin embargo, la formalidad es mucho más profunda, insondable para muchos occidentales.

Tenga en cuenta lo que ocurrió cuando una empresa estadounidense no prestó atención a la importancia de shehui dengji en la cultura china. La empresa envió a un representante de ventas relativamente joven y de bajo nivel a una negociación de alto nivel. El ejecutivo chino comentó: «Ah, tiene más o menos la misma edad que mi hijo». Los chinos se sintieron insultados por el hecho de que los estadounidenses no hubieran enviado un ejecutivo cuyo rango al menos igualara al suyo. Dudaban de la sinceridad de los estadounidenses y el acuerdo fracasó antes de empezar.

En algún momento, las negociaciones pueden requerir una reunión de iguales con la esperanza de estimular una mayor cooperación. Pero los altos ejecutivos chinos no estarán preparados para negociar ni se dejarán persuadir. Simplemente no es su función. Más bien, evaluarán la relación durante una muestra de sinceridad o cheng-yi por sus homólogos occidentales. Y las reuniones de alto nivel pueden hacer maravillas. Cuando General Motors cortejaba a Shanghai Auto en 1995, el CEO John F. Smith hizo tres viajes a Pekín para reunirse con ejecutivos chinos. Esta es una de las razones por las que verá a los Buicks recorriendo los bulevares de Pekín, no a los Fords. (Pero se trata de algo más que del número de viajes que hace el CEO. Se trata de a quién envía una empresa a China. Consulte la barra lateral «¿Quién está de su lado en la mesa de negociaciones?»)

¿Quién está de su lado de la mesa de negociaciones?

Las personas que representan a su empresa en China marcarán la diferencia a la hora de negociar acuerdos y forjar relaciones comerciales. Hace más de 15 años, Nigel Campbell, uno de los principales expertos en estrategias empresariales de China, llegó a la conclusión de que era fundamental que las personas adecuadas participaran en las negociaciones: las empresas extranjeras en las que ejecutivos nacidos en China dirigían las negociaciones tuvieron éxito. Otros no.

En 1994, Ford hizo caso omiso de este sabio consejo cuando nombró a Jim Paulson presidente de Ford de China. Paulson, un afable ingeniero del Medio Oeste y un hombre de Ford de toda la vida, había trabajado en temas relacionados con las plantas en varios países extranjeros. Al intentar conseguir una entrada para Ford en China, se enfrentó a un entorno de negociación complejo. Los gobiernos de ambos países se vieron envueltos en peleas por la normativa de propiedad intelectual. GM, Toyota y Nissan estaban al acecho en segundo plano. Fue necesario negociar cambios sustanciales en el producto. Lo más importante es que Paulson no tenía un profundo conocimiento cultural de sus homólogos chinos. Más tarde, en Hora , lamentó: «Intentamos averiguar más sobre cómo estaban tomando sus decisiones, pero no teníamos suficientes personas que hablaran chino como para establecer un contacto estrecho con los funcionarios de Shanghái».

Mientras tanto, la archirripadora GM tenía un as en la manga llamado Shirley Young. Nacido en Shanghái, Young hablaba mandarín con fluidez. Su padre era un héroe de guerra. Su padrastro había sido embajador de China en los Estados Unidos, el Reino Unido y Francia. Young, que había trabajado como consultora para GM desde 1983 y se incorporó a la empresa en 1988 como vicepresidenta de desarrollo del mercado de consumo, presumió de una formación en la Ivy League y de tener una pared llena de premios, entre ellos la Mujer del Año en el Consejo de Planificación Chino-Estadounidense.

Young ofrecía otra ventaja: traía muy bien guanxi. A pesar de que Ford había ido un paso por delante en la fase inicial de pujas, Young pudo pasarle la victoria final a GM. Para 1997, se habían producido 100 000 Buick Regals medianos en una nueva planta de ensamblaje multimillonaria en Shanghái.

Por extraño que parezca, Ford tenía a la persona ideal para el trabajo, el Dr. Lawrence T. Wong. Ingeniero criado en China, Wong poseía todos los conocimientos lingüísticos y culturales que Young tenía y fue presidente de Ford de Taiwán. Incluso tenía la experiencia crítica en ingeniería de la que carecía Young. Quizás la mejor medida de las capacidades de Wong sea su puesto actual. Desde 1996 lleva las riendas del Jockey Club de Hong Kong, la operación de carreras de caballos más importante del mundo, con unos ingresos anuales de 12 000 millones de dólares y el mayor donante caritativo de toda China. ¿Cómo pudo Ford, bendecido con tal baza, haberlo pasado por alto?

Finalmente, Ford se dio cuenta y nombró a un ejecutivo de etnia china para un puesto de responsabilidad en Pekín en 1998, Mei-Wei Cheng. En abril de 2001, Ford cerró un acuerdo de empresa conjunta de 50 a 50 con Chongqing Chang’an, el tercer mayor fabricante de automóviles de China, para producir 50 000 coches pequeños. Ford tardó unos cinco años en empezar a recuperarse de su vergüenza en Shanghái. Nuestras entrevistas posteriores con ejecutivos de Shanghai Auto confirmaron que el principal error que cometió Ford fue en Dearborn, es decir, no seleccionar a alguien como Larry Wong para dirigir Ford de China en primer lugar.

Renji Hexie (Armonía interpersonal)

Los dichos chinos: «Un hombre sin una sonrisa no debe abrir una tienda» y «El temperamento dulce y la amabilidad producen dinero» dicen mucho sobre la importancia de unas relaciones armoniosas entre los socios de negocios. Si bien el respeto y la responsabilidad son el pegamento que une las relaciones jerárquicas, las amistades y los sentimientos positivos, o renji Hexie, mantenga unidas las relaciones de igual a igual. En los Estados Unidos, el tamaño inicial (el sonido que no es una tarea) tarda unos minutos. En China, el sonido sin tareas puede durar días, semanas e incluso meses. E incluye visitas domiciliarias, invitaciones a eventos deportivos o de otro tipo y cenas prolongadas durante las que se habla de todo menos de negocios. Simplemente no hay otra manera.

Todo esto puede ser duro para su hígado. En vísperas de las negociaciones entre el director ejecutivo de una firma estadounidense y otro de una importante empresa china, los chinos organizaron una lujosa cena en el mejor salón de banquetes de la ciudad. El CEO chino propuso un brindis: «¡Brindemos por nuestra amistad! ¡Vamos a cooperar durante mucho tiempo! Pero si no está borracho esta noche, mañana no habrá contrato». El ejecutivo de la firma estadounidense le ofreció bebida por bebida y no podía recordar cómo regresó a su hotel. A la mañana siguiente lo recibieron con resaca, una gran sonrisa y un contrato gordo. De hecho, los negociadores chinos no entienden la prisa de los estadounidenses por cerrar el trato. Para los chinos, cualquier intento de hacer negocios sin haber establecido suficiente renji hexie es grosero y pueden forzar la cuestión cuando sea necesario.

Por ejemplo, el vicepresidente de un fabricante de ordenadores estadounidense fue a Pekín con la esperanza de cerrar un acuerdo con el Ministerio de Educación. El equipo de ventas local llevaba más de seis meses trabajando con un intermediario en este caso y el intermediario organizó una cena con un viceministro de Educación para la noche en que llegara el vicepresidente de la empresa estadounidense. Se hicieron muchos brindis por la cooperación mutua y, de acuerdo con lo que se le había dicho al ejecutivo estadounidense que hiciera, no se habló de ningún asunto. Al día siguiente, el vicepresidente visitó al viceministro. Al darse cuenta de que el ambiente era el adecuado según la reunión social de la noche anterior, el vicepresidente preguntó: «Entonces, ¿cuándo podemos firmar el contrato?» El viceministro respondió cortésmente: «Bueno, señor vicepresidente, acaba de llegar a Pekín. Debe estar cansado. ¿Por qué no se toma su tiempo y visita la ciudad primero?» Se necesitó una semana de visitas turísticas para volver a encarrilar las negociaciones.

En última instancia, la confianza y la armonía son más importantes para los empresarios chinos que cualquier hoja de papel. Hasta hace poco, los derechos de propiedad y la legislación contractual chinos prácticamente inexistentes y siguen siendo inadecuados según los estándares occidentales. Así que no es de extrañar que los empresarios chinos confíen más en la buena fe que en acuerdos bien redactados. Si bien los contratos son cada vez más importantes y es más probable que se hagan cumplir ahora que China se ha unido a la OMC, los negociadores chinos siguen insistiendo en estar satisfechos con el espíritu del acuerdo. (Para obtener más información sobre este concepto, consulte el artículo de Ron S. Fortgang, David A. Lax y James K. Sebenius «Negotiating the Spirit of the Deal», HBR, febrero de 2003.)

Cuando negocie en China, prepárese para discutir todos los temas simultáneamente y en un orden aparentemente fortuito. Nada está arreglado hasta que todo esté.

Curiosamente, un aspecto de la negociación china parece bastante descortés a los occidentales. Esta es la táctica china común de amenazar con hacer negocios en otros lugares. Se llama liangshou zhunbei (preparación a dos manos) y conlleva la implicación adicional de que los chinos ya han iniciado conversaciones con la competencia. La mayoría de los occidentales se sienten insultados cuando los negociadores chinos hablan de hacer negocios con la competencia, pero los chinos creen que solo afirman lo obvio y no crean motivos para la desconfianza. Esto es simplemente parte de su cultura del regateo.

Si los occidentales hacen todo lo que pueden para mantener una cantidad suficiente de renji hexie, los chinos tendrán en cuenta los intereses de sus homólogos aunque las negociaciones se pongan difíciles. Cuando el vicepresidente corporativo de una empresa de fabricación amenazó a su homólogo chino con una demanda exigiendo la aceptación final de un contrato firmado, el ejecutivo chino respondió: «Adelante. Puede que gane el caso. Pero acabará en el mercado chino». En una reunión posterior, el director general de la empresa de fabricación para la Gran China, educado en el estilo chino de las negociaciones comerciales y con un buen renji hexie con el ejecutivo chino, fue capaz de suavizar las cosas apelando a sus intereses mutuos a largo plazo. El cliente chino respondió: «Es la actitud correcta. Veré lo que puedo hacer para acelerar la aceptación final».

Zhengti Guannian (Pensamiento holístico)

Como hemos dicho, los chinos piensan en términos del conjunto, mientras que los estadounidenses piensan de forma secuencial e individualista, dividiendo las complejas tareas de negociación en una serie de cuestiones más pequeñas: precio, cantidad, garantía, entrega, etc. Los negociadores chinos tienden a hablar de esos temas todos a la vez, saltándose entre ellos y, desde el punto de vista de los estadounidenses, parece que nunca llegan a un acuerdo. Los negociadores chinos que practican zhengti guannian quiere descripciones largas de los antecedentes y el contexto y hará mil preguntas.

Esta diferencia de estilo puede frustrar a los occidentales acostumbrados a medir el progreso de forma lineal. Para gente como Shipwright, el ejecutivo de la industria petrolera, está a la mitad de la negociación cuando ha discutido la mitad de los temas. Los estadounidenses dan por terminadas las negociaciones cuando llegan al final de la lista. No es así sus homólogos chinos, que piensan que es en ese momento que pueden empezar a pensar en el paquete en su conjunto. Según nuestra experiencia, esta diferencia de estilos de pensamiento es la fuente de la mayor tensión entre los equipos de negociación. También suele provocar que los estadounidenses hagan concesiones innecesarias justo antes de que los chinos anuncien su acuerdo. Cuando Tandem Computers intentó vender sus servidores NonStop a China Telecom, el director de ventas ofreció un descuento adicional del 5% sobre el precio de venta si el negociador chino aceptaba la entrega en el plazo de un mes. El director de compras chino respondió: «No tenemos mucha prisa, pero ya que tiene espacio, es mejor que nos dé una reducción del precio». Para los estadounidenses que negocian en China, el mensaje es claro: prepárese para discutir todos los temas simultáneamente y en un orden aparentemente desordenado. Nada está arreglado hasta que todo esté.

Entonces, ¿cómo se puede saber si las negociaciones avanzan bien? Es una buena señal que los ejecutivos chinos de alto nivel asistan a las conversaciones o que sus preguntas comiencen a centrarse en áreas específicas del acuerdo. Además, los estadounidenses deberían buscar una suavización reconocible de las actitudes y posiciones sobre algunos temas. Si se dan cuenta de que los chinos hablan cada vez más entre ellos en su propio idioma, podría significar que están intentando decidir algo. Otras señales de progreso incluyen las convocatorias de más reuniones en chino, las solicitudes para contratar a un intermediario o las preguntas sobre «extras», como la formación en el extranjero.

Jiejian (Ahorro)

La larga historia de inestabilidad económica y política de China ha enseñado a su pueblo a ahorrar dinero, una práctica conocida como jiejian. Según la firma de estudios de mercado Euromonitor International, los chinos continentales ahorran casi cuatro veces más de los ingresos de sus hogares que los estadounidenses. Centrarse en el ahorro se traduce, en las negociaciones comerciales, en una gran cantidad de negociaciones por el precio, normalmente mediante regateo.

Los negociadores chinos ampliarán sus ofertas con más margen de maniobra del que están acostumbrados la mayoría de los estadounidenses y harán concesiones en materia de precios con gran reticencia y solo después de largas conversaciones. De hecho, hemos visto a menudo a los estadounidenses reírse del precio base chino o enfadarse ante las contraofertas chinas «irrazonables». Para empeorar las cosas, los chinos son expertos en utilizar el silencio como táctica de negociación. Esto deja a los estadounidenses en la incómoda posición de negociar haciendo preguntas, directamente o a través de un intermediario. Al defender las posiciones de precios, los chinos utilizan la paciencia y el silencio como armas formidables contra la impaciencia y la volubilidad estadounidenses. Los occidentales no deberían dejarse desanimar por las agresivas primeras ofertas de los chinos; esperan que ambas partes hagan concesiones eventualmente, especialmente en lo que respecta a los precios.

Nuestro consejo para los occidentales: en lugar de susurrar a sus colegas: «¿Por qué estamos aquí?» espere precios más altos y pregunte a los chinos: «¿Cómo consiguió esa cantidad?» Si los chinos hablan de una oferta competitiva, es hora de preguntar qué competidor y qué producto, calendario de entrega, condiciones de garantía, etc. Esto puede llevar tiempo, pero vale la pena. Hace poco, vimos una contraoferta china para un sistema informático a partir de 2 millones de dólares; tras cuatro semanas de preguntas, discusiones y regateo, el acuerdo final obtuvo más de 4 millones de dólares a favor de los estadounidenses.

Mianzi («Rostro» o capital social)

En la cultura empresarial china, la reputación y la posición social de una persona se basan en salvar las apariencias. Si los occidentales avergüenzan o pierden la compostura a los chinos, aunque sea sin querer, puede resultar desastroso para las negociaciones comerciales. La idea china de salvar las apariencias está estrechamente relacionada con los conceptos estadounidenses de dignidad y prestigio. Mianzi define el lugar de una persona en su red social; es la medida más importante del valor social. Las fuentes de rostro pueden ser la riqueza, la inteligencia, el atractivo, las habilidades, la posición y, por supuesto, el buen guanxi. Pero, si bien los estadounidenses tienden a pensar en términos absolutos (una persona tiene prestigio y dignidad o no), los chinos piensan en el rostro en términos cuantitativos. La cara, como el dinero, se puede ganar, perder, dar o quitar.

Honeywell-Bull ofrece un buen ejemplo de la importancia de salvar las apariencias. La empresa se había ganado los derechos de negociación de un pedido de 100 cajeros automáticos del Banco de China. Hacia el final del proceso, el comprador del banco pidió recortes de precios más profundos. Para él, el punto conflictivo no era solo cuestión de ahorro. Dijo a los representantes de Honeywell-Bull: «Si el precio no se reduce aún más, perderé la cara». Esto en chino significa «El trato se cancelará y hablaremos con su competidor». El experimentado ejecutivo de Honeywell-Bull respondió que tenía cierto margen de maniobra en la oferta, pero el precio más bajo no permitiría formar a directivos chinos en los Estados Unidos. Los representantes chinos pidieron entonces un descanso de diez minutos y regresaron sonriendo, aceptando todas las condiciones. En retrospectiva, el programa de formación era mucho más importante para el ejecutivo chino. El viaje a EE. UU. para su personal le dio más mianzi que la reducción de precios solicitada.

Por el contrario, cuando los que negocian con los chinos incumplen sus promesas o muestran enfado, frustración o agresividad en la mesa de negociaciones, se pierde el prestigio mutuo. En Occidente, a veces se utiliza un simulacro de berrinche como táctica de negociación, pero en China siempre resulta contraproducente de una forma u otra. Hacer que el socio de negocios chino que lo llevó a la mesa pierda Mianzi no es más que un paso en falso, es un desastre.

Chiku Nailao (Resistencia, implacabilidad o amargura por comer y trabajo duradero)

Los chinos son famosos por su ética laboral. Pero llevan la diligencia un paso más allá, hacia la resistencia. Mientras los estadounidenses valoran mucho el talento como clave del éxito, los chinos ven chiku nailao tanto más importante y honorable. Por eso los niños chinos van a la escuela 251 días al año, a diferencia del año escolar de 180 días de los estadounidenses. Trabajar duro, incluso en las peores condiciones, es lo ideal: vea cómo la Gran Marcha del presidente Mao, que duró 18 meses, le hizo querer al pueblo chino. Y esa arraigada laboriosidad impulsa ahora la floreciente economía de libre empresa del país.

Vemos que la diligencia china se refleja principalmente de dos maneras en la mesa de negociaciones. En primer lugar, los chinos se habrán esforzado más que los occidentales para preparar las negociaciones. En segundo lugar, esperarán sesiones de negociación más largas; si se añade el desfase horario y el entretenimiento de negocios nocturno, a los occidentales les espera una experiencia agotadora. Sus homólogos chinos saben aprovechar esto.

Durante las negociaciones, le recomendamos tres tácticas para demostrar su propio chiku nailao. La primera es hacer preguntas, ya que, como sugiere el experto en negociación Chester Karrass en El juego de la negociación, es «inteligente ser un poco tonto». Hacer las mismas preguntas más de una vez: «No entendí del todo lo que quería decir. ¿Puede volver a explicarlo?» —puede exponer las debilidades de los argumentos de la otra parte. Cuando esto ocurra, los que estén al otro lado de la mesa estarán obligados a ceder. Nuestro Sr. Shipwright, por ejemplo, habría ido más lejos durante la negociación si hubiera respondido a las reiteradas demandas de la parte china de respuestas sobre la entrega de esta manera: «Al parecer, la entrega es una cuestión clave para usted. ¿Puede volver a recordarme por qué?» Los chinos admiran la implacabilidad y responden a ella.

En segundo lugar, demuestre resistencia haciendo todo lo posible para investigar y luego educar a sus homólogos chinos. Es importante explicar la situación, las necesidades y las preferencias de su empresa, pero la condescendencia acabará con este enfoque, así que tenga cuidado. Un ejecutivo con experiencia desde hace mucho tiempo en negociaciones con los chinos dice que no es mala idea proporcionar a los clientes chinos información sobre sus propios competidores o exponer argumentos en el contexto de las «prácticas comerciales reconocidas internacionalmente» al servicio de la educación. Y como mostrar es mejor que contar, es importante demostrar los posibles resultados. Un ejecutivo del Grupo Bull de Francia intentaba vender un sistema de tarjetas inteligentes al Banco de Desarrollo de Pudong de Shanghái y sabía que sería una venta difícil. Así que organizó que su igual chino fuera a París para demostrar la madurez de la tecnología. La educación funcionó: hoy en día, se utilizan unos 2 millones de tarjetas inteligentes en miles de cajeros automáticos y puntos de venta de Shanghái, así como en todos los taxis.

Por último, mostrar paciencia es señal de chiku nailao. Los chinos rara vez hacen concesiones inmediatamente después de las apelaciones persuasivas sin una consulta más amplia. De hecho, la combinación de la toma de decisiones grupales y el estatus social (shehui dengji) puede complicar bastante las cosas por parte china. Además, los chinos son expertos en utilizar la demora como táctica de persuasión. Por lo tanto, necesita el pleno respaldo y la comprensión de su oficina central para poder esperar su momento. Mientras tanto, los chinos pueden aprovechar las aparentes pausas del ciclo de negociación para considerar cualquier información nueva o plantear más preguntas. Al final, la inversión en tiempo da sus frutos. Por ejemplo, vimos a un fabricante estadounidense de un sistema de escáneres para tiendas hacer seis viajes al sur de China en un período de un año para realizar la venta. La venta se realizó con beneficios, pero la misma transacción se habría necesitado unas cuantas visitas rápidas en los Estados Unidos, si fuera así.

Aunque los estadounidenses harían bien en preparar una lista de concesiones que estarían dispuestos a hacer antes de las negociaciones, no deberían concederse automáticamente en la mesa de negociaciones. Una vez más, los estadounidenses deberían emular a sus homólogos chinos y tener paciencia, reconsiderando cuidadosamente cada concesión para evitar la presión social de las negociaciones formales.• • •

Negociar acuerdos de negocios en China seguirá siendo uno de los desafíos más abrumadores e interesantes a los que se enfrentarán los ejecutivos estadounidenses durante las próximas décadas. De hecho, podríamos haber dicho lo mismo en 1789, cuando los clíper yanquis navegaron por primera vez por el río de las Perlas y pasaron por Hong Kong de camino a Cantón (ahora Guangzhou).

Afortunadamente, los negociadores occidentales inteligentes siempre han ganado dinero en China y, a pesar de las dificultades de comunicación, el futuro es un buen augurio para la nueva clase ejecutiva chino-occidental. Los chinos se esfuerzan por ponerse al día y competir con las empresas de estilo occidental. Y, a pesar del histórico menosprecio de la clase mercantil, están surgiendo escuelas de negocios en todo el continente, donde los estudiantes chinos aprenden conceptos como la imagen corporativa, el valor de la marca y los entresijos de la propiedad intelectual.

Para los occidentales deseosos de hacer negocios en China, esta es la última palabra: muévase ahora y aprenda las reglas del juego desarrollando el guanxi necesario para hacer crecer su negocio allí. No espere resultados inmediatos. Las viejas amistades hacen su magia a lo largo del tiempo; cada año que se invierta en China ahora dará sus frutos en el futuro, ya que en un mundo de recuerdos milenarios, las relaciones del momento necesitan cuidados prolongados y pacientes.