El plan de 100 días del director de innovación

¡Enhorabuena! Su energía y su historial de éxito en el lanzamiento de iniciativas de gran repercusión le han valido un puesto de primer orden al frente de la innovación. Las expectativas son altas, pero algunos escépticos de la organización piensan que la innovación es una palabra de moda exagerada que no justifica que sea una función separada. Entonces, ¿qué puede hacer en sus primeros 100 días para que las cosas vayan por el buen camino?

Durante la última década hemos ayudado a docenas de líderes a superar sus primeros 100 días. Basándonos en nuestra experiencia, aumentada por entrevistas en profundidad con algunos de los profesionales más veteranos con los que hemos trabajado, sugerimos que los líderes de la innovación incluyan los cinco puntos siguientes en su lista de tareas para los 100 días.

Pase tiempo de calidad con cada miembro del comité ejecutivo. Esto debería ser evidente, pero es de vital importancia entablar relaciones con el CEO, los líderes de las unidades de negocio y otros ejecutivos clave para comprender la estrategia de la empresa, de modo que el enfoque de la innovación y los proyectos que persiga se alineen con los objetivos corporativos generales. Brad Gambill, que en los últimos años ha desempeñado un papel destacado en estrategia e innovación en LGE, SingTel y TE Connectivity, cree que los 100 primeros días son un momento ideal para “hacer preguntas tontas y dominar los aspectos básicos del negocio”. Sugiere, en particular, centrarse en las cosas que “todo el mundo da por sentadas y piensa que son obvias, pero que no lo son tanto para la gente que viene de fuera”. Así que no tema preguntar por qué una reunión de toma de decisiones se desarrolló de la manera en que lo hizo o cuestionar la sensatez de seguir una determinada estrategia o proyecto.

Es especialmente importante comprender la opinión de estos ejecutivos sobre dos cosas: el papel de la innovación a la hora de ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos de crecimiento y su papel a la hora de liderar la innovación. ¿La innovación está destinada a mejorar y ampliar el negocio existente o a redefinir la propia empresa y el sector en el que opera? ¿Esperan los ejecutivos que establezca e incube una empresa en crecimiento, que actúe como entrenador de los equipos existentes o que se centre en establecer una cultura de innovación para que las nuevas ideas surjan de forma orgánica?

A medida que invierta tiempo con los altos ejecutivos, deberá empezar a comprender la relación organizativa entre su trabajo de innovación y el negocio actual. ¿Están dispuestos los líderes a renunciar a parte de sus recursos humanos y financieros para impulsar la innovación? ¿Se espera de usted que contrate a un equipo independiente dentro y fuera de la empresa? ¿O se espera que convierta la paja en oro trabajando sin recursos dedicados? ¿Le apoyarán los líderes si propone cambios radicales en las personas, las estructuras, los procesos y las hojas de ruta, o se supone que debe cambiarlo todo pero de forma que nadie se dé cuenta?

Céntrese en los obstáculos organizativos más críticos para la innovación. Lo más probable es que no obtenga las mismas respuestas a estas preguntas de todas las personas con las que hable. Esas áreas en las que los ejecutivos discrepan entre sí definirán los retos y oportunidades más inmediatos (y a menudo los más fundamentales) a los que se enfrentará en su puesto.

Por lo tanto, en sus primeros 100 días deberá comprender lo antes posible dónde se encuentran las líneas de falla en su empresa. Preste especial atención a los tres determinantes ocultos de la verdadera estrategia de su empresa: cómo financia y dota de personal a los proyectos, cómo mide y recompensa el rendimiento y cómo asigna los presupuestos generales. Una comprensión clara de dónde no coinciden las prioridades de los líderes con lo que la empresa está financiando y recompensando realmente le ayudará a identificar los mayores obstáculos para la consecución de su agenda a largo plazo, y dónde se requieren soluciones provisionales a corto plazo.

Defina sus intenciones con firmeza pero con flexibilidad. No necesita tener todas las respuestas perfectamente formuladas desde el principio. Pero debe tener una perspectiva -incluso el primer día- sobre cómo su papel de líder de la innovación puede ayudar a la organización a lograr su estrategia general_._ Busque formas de ampliar los límites de los actuales esfuerzos de innovación, pero recuerde que usted no es el CEO o el CTO. Necesita que ellos quieran apoyarle, no que les preocupe que usted esté acribillando sus puestos. Gambill sugiere que una forma de crear esta confianza es no plantear nunca un problema sin proponer también una solución. El CEO “tiene mucha gente que sabe señalar los problemas; es importante establecerse como solucionador de problemas y confidente lo antes posible”.

Determine cómo piensa equilibrar sus esfuerzos entre el desarrollo de ideas, el apoyo a iniciativas en otras partes de la organización y la creación de una cultura general de innovación. Son tareas relacionadas, pero claramente diferentes. No se arraigue demasiado a su perspectiva inicial. Sea tan adaptable en su enfoque como lo será cuando trabaje en ideas concretas.

Desarrolle su propia visión del panorama de la innovación en la empresa. Colin Watts, que ha desempeñado un papel de liderazgo en funciones de innovación y estrategia en Walgreens, Campbell Soup, Johnson & Johnson y Weight Watchers, sugiere obtener una “definición clara del mercado basada idealmente en los conocimientos de los clientes”. Las empresas tienden a definir su mundo en función de las categorías en las que compiten o de los productos que ofrecen. Sin embargo, los clientes siempre buscan la mejor manera de realizar un trabajo y no les importa realmente en qué sectores o categorías se encuadren las soluciones. Comprender cómo eligen los clientes suele revelar un conjunto de competidores completamente distinto, lo que redefine el mercado en el que opera su empresa, su papel en el mercado y la base del éxito empresarial.

Watts también sugiere centrarse en las adyacencias que tienen el potencial de dar forma a su mercado. Como señala: “Ya no existe el mercado aislado”. A través de una lente de innovación es probable que vea los primeros signos de cambio que el negocio principal podría haber pasado por alto.

Desarrolle una primera cartera de esfuerzos a corto y largo plazo, con unas pocas pérdidas rápidas planificadas. Un componente clave de su trabajo, por supuesto, será probablemente impulsar un conjunto de iniciativas de innovación. Puede que algunas ya estén en marcha. Puede que haya una acumulación de ideas esperando a ser desarrolladas. O puede que la materia prima esté un poco más en bruto, existiendo principalmente en la cabeza de la gente. Sea como fuere, en los primeros 100 días querrá tener una visión clara de algunas de las cosas concretas en las que piensa trabajar. Algunas de ellas podrían ser iniciativas muy específicas, como la identificación del ajuste producto-mercado para una nueva tecnología. Algunas podrían implicar la investigación de áreas de oportunidad más amplias (por ejemplo, “wearables”). Otras pueden implicar el desarrollo de capacidades específicas. Una capacidad específica que Watts sugiere desarrollar como “inversión que se amortizará en los próximos años” es una “forma rápida y barata de pilotar ideas y productos”.

Los líderes en innovación más astutos hacen algunas apuestas a largo plazo que empiezan a explorar al tiempo que abordan rápidamente algunas oportunidades de negocio más inmediatas para ganar credibilidad. Si su cartera está toda llena de ideas cercanas, algunas personas de la organización principal podrían preguntarse de forma natural por qué no pueden hacer ellos mismos lo que usted está haciendo. Y probablemente se esté perdiendo las ideas más emocionantes y posiblemente disruptivas de su espacio. Pero si la cartera está llena sólo de ideas más lejanas, corre el riesgo de que la paciencia de la organización se agote mientras realiza el largo y duro trabajo de desarrollarlas.

Cuando considere las victorias rápidas, no evite las pérdidas rápidas. La verdadera innovación requiere que una organización deje de evitar el fracaso y vea los beneficios de aprender de él. Pero el fracaso sigue dando mucho miedo a todo el mundo. Tenga suficientes cosas en marcha como para poder tolerar una pérdida rápida sin dañar su proyecto general. Como dice Watts: “Es posible que pueda hacerlo rápido o hacerlo barato o hacerlo fiable, pero no es probable que pueda hacer las tres cosas”. Asegúrese de que usted y sus patrocinadores ejecutivos celebran en voz alta y con orgullo el primer proyecto que detenga cuando quede claro que no va a funcionar.

Parece mucho para 100 días, y lo es. La innovación tiene el poder de transformar positivamente una organización, pero nadie dijo que fuera a ser fácil.