El rostro cambiante del ejecutivo chino

A medida que la economía china se acerca a los 6 billones de dólares en 2020, los ejecutivos chinos asumen funciones destacadas en el escenario mundial. Pero a pesar de todo lo que se habla de la influencia de China en el mundo, el mundo también está moldeando a los líderes empresariales chinos a medida que se comunican mediante adquisiciones extranjeras y asociaciones internacionales. Como resultado, los ejecutivos chinos actuales están cambiando.

Para entender las presiones a las que se enfrentan estos líderes incipientes y el efecto que pueden tener esas presiones, los investigadores preguntaron a 158 directivos intermedios de China continental sobre sus prácticas culturales (cómo se hacen las cosas en sus empresas) y sobre sus valores (cómo creen los directivos que deben hacerse las cosas). La encuesta formó parte de un estudio de diez años sobre 62 culturas llamado Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE). Basándonos en las respuestas de los encuestados y en nuestra comprensión de la globalización, identificamos cuatro tensiones que influirán en la evolución de estos líderes en los próximos 15 años.

Empoderamiento contra autocracia.

Tras consolidarse como subcontratistas y productores masivos de alta calidad, las empresas chinas sueñan con saturar el mundo con sus propias marcas, equivalentes locales de, por ejemplo, Sony y Cisco. Esas ambiciones requieren hacer hincapié en la innovación. Las organizaciones deben recompensar la creatividad, fomentar el espíritu empresarial y facilitar el intercambio de conocimientos. Sin embargo, los líderes chinos actuales son autocráticos; los empleados se dejan llevar por ellos. Aunque los ejecutivos reconozcan que deben dar a los empleados un verdadero poder de toma de decisiones e impulsar la responsabilidad más abajo en la organización, lucharán contra una larga historia de paternalismo benevolente.

Diversidad contra insularidad.

Las empresas chinas suelen fomentar las culturas «dentro del grupo». Es decir, los empleados trabajan solo con personas que conocen y son intolerantes con la diversidad. Las culturas dentro de los grupos tienden a resistirse a ideas nuevas o diferentes e impiden la colaboración y la coordinación entre unidades. Los ejecutivos chinos reconocen que deben trabajar en estrecha colaboración con muchos grupos (incluidos los que no son chinos) para mantener la expansión global. Su desafío es abandonar su fuerte énfasis en la confianza personal y, en cambio, desarrollar mecanismos para la confianza formal, por ejemplo, indicadores de rendimiento objetivos y claros y normas y reglamentos específicos que sean menos susceptibles de interpretación individual.

La autosuficiencia contra la confianza en el gobierno.

Los ejecutivos chinos ya están adoptando una mentalidad más empresarial a medida que se van alejando del apoyo político y social. El sistema financiero del país está reduciendo el número de préstamos que concede para que las empresas sigan funcionando, y muchas empresas chinas ya no apoyan a los empleados garantizando empleos de por vida y proporcionando apartamentos, atención hospitalaria o incluso entradas para el cine. Aun así, la transición no es fácil. Los intentos de los ejecutivos de reducir su plantilla para aumentar la eficiencia, exigir un alto rendimiento a los empleados y reducir las prestaciones de los empleados entran en conflicto con los valores arraigados en la sociedad china de preocuparse por el grupo.

Perspectiva global contra orgullo nacional.

Los directivos chinos nos dijeron que consideran que la «mundanalidad» es un rasgo negativo que inhibe un liderazgo sobresaliente. Creen que los grandes líderes son fieles a las tradiciones chinas. Una perspectiva global que refleje las normas culturales y sociales emergentes puede comprometer esas tradiciones. Esa actitud es la consecuencia de la historia. En el siglo XVIII, China era la potencia mundial dominante hasta que su prestigio disminuyó como resultado de las invasiones y presiones extranjeras. La herida del orgullo nacional sigue abierta y no hay que subestimar su influencia. A pesar de que los ejecutivos chinos aprendan a cooperar con sus colegas y socios no chinos, se mantendrán fieles a sus valores y se esforzarán por demostrar su orgullo nacional. En términos de agresividad y estrategia, puede ser que estos ejecutivos lo hagan a veces acto como sus competidores no chinos, pero no lo harán ser más bien ellos.

El futuro de las empresas chinas depende en gran medida de la capacidad de sus líderes para resolver estas cuatro tensiones. Si no tienen éxito, las empresas chinas seguirán actuando principalmente como subcontratistas para las corporaciones globales del mundo. Sin embargo, si lo logran, demostrarán que son maestros en la gestión de la complejidad, a la altura de los desafíos más difíciles que presenta este mundo cada vez más complejo.