Los desafíos de establecer contactos como ejecutivo

Consulte en Internet cualquiera de los miles de artículos disponibles sobre los desafíos de establecer contactos para encontrar un trabajo y descubrirá que el 100% de ellos dan consejos sobre cómo los profesionales relativamente jóvenes pueden «crear redes».

Pero, sorprendentemente, hay pocos consejos disponibles para los altos ejecutivos, que se enfrentan a una serie de obstáculos para establecer contactos diferentes pero igualmente desafiantes. Eso es un problema, porque saber cómo aprovechar todos los beneficios de la creación de redes es crucial para las personas que están en lo más alto de la pirámide, especialmente en un momento en que la rotación del CEO es de récord.

Tenemos décadas de experiencia trabajando y estudiando a altos ejecutivos que están haciendo cambios de carrera. En este artículo, identificaremos seis obstáculos comunes con los que suelen enfrentarse en lo que respecta a la creación de redes profesionales y daremos algunas instrucciones sobre cómo superarlos.

1) Renuencia a pedir ayuda

Crear redes para un próximo puesto significa pedir ayuda. Investigación en psicología social demuestra que las personas con un estatus alto son más propensas a sentirse presionadas para mantener una imagen de fuerza y competencia y a valorar la autosuficiencia, todo lo cual puede hacer que se muestren reacias a buscar ayuda. Temen el rechazo y les preocupa que pedir ayuda pueda exponer las debilidades percibidas y socavar su estatus, posición o reputación. Se trata de una reticencia impulsada por el ego, y la vemos con frecuencia. Como dijo uno de los alumnos de Herminia: «Yo doy ayuda, no la pido».

Una forma de evitar esta tendencia, que es natural, es iniciar el proceso de creación de redes contactando con contactos de menor riesgo (y de menor rendimiento); idealmente, ejecutivos que conozca bien, que hayan creado su propio networking y que puedan compartir no solo cómo acudieron a otros en busca de ayuda, sino también lo que obtuvieron al pedirla.

Probablemente pueda hacerlo con más personas de las que cree: como ha descubierto el psicólogo social de Stanford Xuan Zhao, la gente con regularidad subestimar la voluntad de los demás de ayudar, porque no se dan cuenta de lo felices que hace a los demás hacerlo. La práctica de calentamiento y ensayo de bajo riesgo (lo que Spish llama «escuchar las temidas palabras salir de la boca») le ayudará a afinar su mensaje, calmar sus emociones y lograr el éxito. Y tener algunas experiencias positivas en su haber hará que sus llamadas y correos electrónicos posteriores y más desafiantes sean más fáciles.

2) Priorizar el secreto

Cuanto más alto sea un ejecutivo, es más probable que quiera guardar el secreto, especialmente si lo han despedido. Uno de los clientes de Spish, por ejemplo, preguntó: «¿Cómo puedo salir al mercado sin que el mercado sepa que estoy buscando? Me gustaría contactar con la gente, pero no quiero que sepan que me interesa buscar».

Esas preocupaciones limitan su exposición a otras personas, lo cual es un problema por derecho propio. Pero también lo obligan a guardar el secreto cuando trabaja en la creación de redes y el cambio de carrera, un proceso, según la investigación de Herminia, que a menudo lleva mucho más tiempo de lo que la gente espera. Esa carga del secreto, soportada durante mucho tiempo, puede provocar un importante costo psicológico.

Limitar su exposición a otras personas puede ser especialmente pernicioso si le impide dar un paso atrás y explorar ampliamente lo que realmente le gustaría hacer a continuación. Y por más que lo intente, no engañará a la gente ofuscándolo. En los niveles superiores, es un mundo pequeño: las personas con las que habla pueden averiguar lo que está haciendo, tal vez haciendo una llamada a una fuente de su propia red o simplemente haciendo una búsqueda en Internet. Si logra ocultar su historia, es probable que ponga a prueba sus nervios y le cueste mucha energía obtener el mismo resultado que le habría dado con solo hablar de manera honesta y directa. Salvo raras excepciones, la honestidad es la mejor política.

3) Expectativas poco realistas

Como se muestran reacios a pedir ayuda y no quieren que se sepa que están buscando un nuevo puesto, los altos ejecutivos suelen querer establecer contactos rápidamente. O simplemente asumen que, dado que son sénior, el proceso no tardará mucho. Por desgracia, cuanto más sénior sea, más tiempo necesitará para encontrar y alinearse según el ajuste correcto. Según la experiencia de Spish, la búsqueda más corta posible es de unos tres meses y las más largas pueden tardar hasta 18 meses.

La creación de redes eficaces no solo lleva mucho tiempo, sino que también implica mucho trabajo, resistencia, eficiencia y paciencia. Hay tres razones principales para ello.

En primer lugar, como hemos descubierto los dos, solo un pequeño porcentaje de las personas que buscan su próximo puesto saben exactamente en qué puñado de empresas les gustaría trabajar. Como no saben lo suficiente sobre el mercado o lo que realmente quieren para poder hacer una búsqueda segmentada, tienen que empezar por la investigación y la creación de redes exploratorias muy generales. Todo eso lleva tiempo.

En segundo lugar, es posible que lo que quiere y para lo que es más adecuado no esté realmente disponible. Ambos hemos visto a personas altamente cualificadas y con experiencia tardar un tiempo insoportable en encontrar su próximo puesto. O Un ejecutivo que Herminia observó recientemente pensó, dada su experiencia pasada, que sería el candidato ideal para el comité de auditoría de un gran consejo corporativo, pero a medida que los criterios de selección cambiaron para incluir una mayor diversidad de perfiles profesionales, se encontró esperando recibir un visto bueno.

En tercer lugar, la mayoría de las empresas actuales tienen procesos de investigación elaborados, lentos e impredecibles, que a menudo pueden añadir meses al final del proceso de contratación.

En el mercado laboral de altos ejecutivos, ayuda a reconocer que en la desordenada reunión entre la oferta y la demanda tiene sorprendentemente poco control. Una buena táctica proactiva que puede ayudarlo a compensar eso al establecer contactos es llenar su calendario con actividades paralelas y estimulantes (trabajo comunitario, consultoría gratuita, asesoramiento a corto plazo, enseñanza adjunta) en las que pueda tener un impacto más inmediato y recibir una respuesta más gratificante. Esto compensa el tedio, si no la carga, de pedir y esperar ayuda. También proporciona a los egos maltrechos identidades positivas, aunque provisionales.

4) No quiero esforzarse

Los ejecutivos que están acostumbrados a que les hagan las cosas por ellos suelen resistirse a dedicar tiempo a trabajos tediosos que no pueden delegar. Pero para establecer contactos con éxito, tiene que tratar la tarea como si valiera la pena su tiempo y energía, y tiene que ser metódico y organizado al respecto.

Para ayudar con eso, Spish ha desarrollado un proceso de creación de redes que consiste en identificar y, a continuación, contactar con tres tipos de contactos: los que dan información, los que abren puertas y los responsables de la toma de decisiones. Los que dan información son personas que pueden informarle sobre el mercado, las empresas y las tendencias de contratación; pueden ayudarlo a ser inteligente y a superar su miedo a establecer contactos. Los abre-puertas suelen ser personas con las que ha trabajado en el pasado. Son receptivos y, como lo conocen a usted y a su estilo de trabajo, están dispuestos a dar fe de usted y pueden presentarlo a los responsables de la toma de decisiones.

Si quiere utilizar este proceso, la mejor forma de empezar es hacer primero una lista de todos sus empleadores, clientes y, después, anotar los nombres de las personas que conoció en esos puestos. Puede que descubra que se le ocurren fácilmente 100 nombres.

No importa el enfoque que utilice para organizar, segmentar y segmentar la búsqueda, siempre tendrá que empezar por generar una lista larga de personas con las que ha trabajado y, después, seguir metódicamente un sistema para llegar a ellas. Como se trata de un proceso de aprendizaje, no puede planificarlo todo con antelación; es mejor que adopte un enfoque de «bola de nieve» en el que pregunte a cada contacto con quién más debe reunirse. Esto es especialmente cierto si busca en mercados que no le son familiares. En ese caso, necesitará establecer una red en lo que Spish llama «los valles por debajo de las nubes». Hay muchas oportunidades en estos valles, pero no son familiares y hay que explorarlas. Si no los explora, limita sus opciones y puede perjudicar su crecimiento profesional.

Es un juego caro y de alto rendimiento, pero vale la pena. Spish ha descubierto que, una vez que haya contactado con 50 o más contactos de su lista, la red empezará a contactar con usted, momento en el que puede dejar que el proceso lo lleve adelante.

5) Centrarse demasiado en «la narrativa»

Una vez que haya hecho un contacto, está la importante cuestión de qué decir. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos dedican la mayor parte de una conversación de networking a charlas triviales sobre contactos o experiencias compartidos sin llegar al punto (de que necesitan un nuevo trabajo) hasta el final de la conversación. Esto es especialmente común cuando sienten que tienen que ocultar la realidad de lo que está sucediendo, que no se llevan bien con su jefe, por ejemplo, o que lo han despedido. Cuando eso ocurre, a menudo entran en la conversación ya a la defensiva, hablan de manera evasiva y dedican su energía a proteger su imagen pública en lugar de aprender todo lo que pueden. El resultado final es que pierden gran parte de su tiempo (y el de sus contactos).

Otra táctica improductiva es dedicar el 80% del tiempo a tratar de explicar por qué no está contento, se va o lo despiden, un enfoque negativo que ancla la conversación en el pasado, cuando debería ser positiva y centrarse en el futuro. Es mucho mejor que dedique el 20% del tiempo que tiene asignado a explicar su situación y que dedique el 80% restante a lo que busca.

La mejor práctica en las conversaciones de networking es ser directa, sucinta y positiva. La gente quiere saber por qué los llama y qué quiere de ellos, y cuanto más sénior sea, más probable es que esperen un breve resumen ejecutivo de este tipo: «Por eso lo llamo. Esto es lo que quiero de usted. Espero que haya suficiente en estos dos puntos para que tengamos una conversación de 10 minutos».

6) No adaptar su historia

Los ejecutivos que buscan hacer una transición suelen dedicar una cantidad desmesurada de tiempo a perfeccionar un solo guion, el legendario «discurso de promoción» sobre sus «habilidades y habilidades principales». Lo hacen suponiendo que este guion les dé relevancia universal, pero casi siempre lo que obtienen no se adapta satisfactoriamente a las necesidades del receptor.

Hemos visto a muchos ejecutivos tratar de abordar la creación de redes de la misma manera que trabajarían con los cazatalentos: escriben un correo electrónico genérico, simplemente cambian el nombre y una o dos frases, adjuntan su currículum y se lo envían a un montón de personas. Del mismo modo, muchos van a una reunión y exponen robóticamente su propuesta de un minuto, incluso si no se ajusta a las circunstancias y requisitos únicos de la persona que escucha.

Eso simplemente no funciona. Sí, descubriendo su historia principal (¿Quién soy y por qué estoy aquí?) es importante. Pero no puede dar por sentado que va a decir lo mismo de usted a todas las personas que conozca. Tampoco puede dar por sentado que cada oyente es capaz de traducir su discurso a su propio contexto empresarial.

Al final, esto es lo que tiene que recordar: no se trata de usted. Si espera conseguir un puesto para el que sea realmente adecuado, tiene que averiguar cómo pasar de hablar de sí mismo a hablar con conocimiento de causa sobre la empresa y sus problemas, y luego a articular qué tan bien preparado está para resolver esos problemas. Como ha descubierto Spish, así es como se crean oportunidades para sí mismo: un gran porcentaje de los más altos ejecutivos a los que ha dirigido han acabado pasando a puestos que ni siquiera existían antes de que tuvieran su conversación.

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Cuando es un alto ejecutivo, la creación de redes es una tarea delicada, compleja y que lleva mucho tiempo. El ego y la impaciencia, si no se controlan, sabotearán su éxito. El mejor enfoque es pensar en el networking como una oportunidad no solo para buscar su próximo puesto, sino también para fortalecer o profundizar las relaciones que ya tiene y, mejor aún, para añadir nuevas relaciones que lo ayuden a ser un mejor profesional en su nuevo trabajo y en los demás que vienen después.