La frugal agenda de innovación del CEO

Los directores ejecutivos de las grandes empresas se enfrentan a un dilema: se enfrentan a un número creciente de consumidores frugales que buscan soluciones asequibles, pero su cultura corporativa y sus sistemas de incentivos actuales están diseñados para respaldar un modelo de negocio de «cuanto más, mejor», no para ofrecer más con menos. Como el La era de la austeridad Sin embargo, se dé cuenta de que los líderes corporativos no tendrán otra opción: tendrán que morder la bala e infundir a sus organizaciones una mentalidad frugal. En resumen, los directores ejecutivos necesitan una agenda de innovación frugal.

La innovación frugal es la capacidad de innovar de forma rentable y sostenible en condiciones de graves limitaciones de recursos. En nuestra última entrada de blog, mostramos cómo Carlos Ghosn, CEO de Renault-Nissan e inventor del concepto de «ingeniería frugal», reinventa toda su empresa para que pueda innovar más rápido, mejor y más barato en un entorno global complejo y con pocos recursos.

Carlos Ghosn no es el único CEO que encabeza la revolución de la innovación frugal. En nuestro libro Innovación Jugaad, presentamos a los líderes de empresas como GE, Procter & Gamble, PepsiCo y Siemens, que también trabajan en formas frugales de innovar e impulsar el crecimiento sostenible. Estos directores ejecutivos visionarios no están cediendo a las demandas de Wall Street de ganancias a corto plazo. Más bien, están reestructurando audazmente todas las funciones de sus organizaciones para aumentar la capacidad a largo plazo de sus empresas de ofrecer soluciones asequibles y sostenibles a consumidores cada vez más preocupados por los costes y el medio ambiente.

Basándonos en nuestra investigación, sugerimos que los directores ejecutivos deseosos de hacer más con menos impulsen cambios sistémicos en toda su organización y centren sus esfuerzos de gestión del cambio en tres funciones: I+D, marketing y ventas. En concreto, los directores ejecutivos deben:

1.) Desafíe a los equipos de I+D a crear soluciones «lo suficientemente buenas». Los directores ejecutivos deberían animar a los equipos de I+D a dejar de perseguir «productos perfectos» sobrediseñados (que los clientes ahorrativos de hoy en día consideran demasiado caros, difíciles de usar y poco respetuosos con el medio ambiente) y centrarse, en cambio, en desarrollar soluciones «suficientemente buenas». Por «bastante bueno», no nos referimos a las versiones simplificadas de los productos de alta gama existentes. Estas soluciones rápidas podrían hacer que los clientes se sintieran menos que satisfechos, e inevitablemente los diseñadores tendrían que volver a la mesa de dibujo en el futuro para deshacer los problemas causados por soluciones tan poco elaboradas. Más bien, los ingenieros de las grandes empresas tienen que crear soluciones asequibles desde cero, siguiendo los consejos de John Maeda, presidente de la Escuela de Diseño de Rhode Island, quien señala: «Los ingenieros de I+D deben hacer sencillez frugal el principio fundamental de su filosofía de diseño. Deben diseñar para el «mundo real» practicando… el «incrementalismo radical», que consiste en hacer más con menos».

Los mercados emergentes como África, India y China ofrecen a los ingenieros occidentales un excelente campo de entrenamiento para practicar la sencillez frugal. Por ejemplo, Siemens, el gigante industrial alemán, utiliza sus equipos de I+D en la India y China para desarrollar soluciones minimalistas que ofrezcan un mayor valor a los clientes. En un caso, los ingenieros de Siemens en la India, en estrecha colaboración con sus colegas alemanes, desarrollaron un monitor cardíaco fetal que utiliza una tecnología de micrófono económica en lugar de la costosa tecnología de ultrasonido. Este dispositivo médico «suficientemente bueno» promete hacer que la atención médica de calidad sea asequible y accesible para más personas, no solo en mercados emergentes pero también en economías desarrolladas.

2.) Cree marcas distintas para vender las ofertas más baratas de la empresa. Dado que puede que ya tengan marcas consolidadas para los segmentos de precios más altos, para evitar la dilución de las marcas, los directores de marketing deberían desarrollar nuevas marcas distintivas para los segmentos asequibles de su empresa. Si lo hace, reducirá los problemas de dilución de la marca y, al mismo tiempo, garantizará una mayor cobertura de mercado. Por ejemplo, muchos de los vehículos básicos asequibles de Renault se venden con la marca Dacia, que incluye el Logan, el exitoso sedán que se vende por unos 10 000 000 dólares, así como una furgoneta, una camioneta e incluso un SUV asequibles. En lugar de comercializar sus productos Dacia como vehículos de «bajo coste», Renault los posiciona hábilmente como vehículos elegantes, cómodos y confiables, y asequibles, es decir, entregan más valor a un precio menor.

Del mismo modo, Siemens agrupa sus ofertas asequibles, como el monitor cardíaco fetal con tecnología de micrófono, en la etiqueta SMART, que significa Simple, Maintenance-Friendly, Affordable, Reliable and Timel-to-Market. En otras palabras, Siemens posiciona sus productos SMART no solo por ser más baratos (son entre un 40 y un 60% más baratos que las soluciones de gama alta), sino también por ser más rápidos de implementar y más fáciles de usar y mantener para los clientes. La cartera de productos SMART de Siemens ya cuenta con más de 160 soluciones asequibles desde máquinas de rayos X hasta turbinas de vapor y sistemas de señalización ferroviaria.

3.) Cree sistemas de incentivos para que los vendedores vendan productos frugales. Las empresas occidentales deben reconocer que la innovación frugal no consiste solo en diseñar productos asequibles. También se trata de vender con éxito estos productos frugales en el mercado. Pero vender con éxito no se logrará mientras los vendedores tengan el incentivo de vender solo artículos caros. En cambio, las empresas tendrán que alinear los sistemas de incentivos de su fuerza de ventas con la estrategia corporativa de hacer más con menos. Las empresas pueden abordar este problema reorganizando su fuerza de ventas según las marcas, con diferentes vendedores responsables de los segmentos de gama baja y alta. Esto también ayudará a reducir la resistencia interna basada en el miedo a la canibalización. Aún mejor, como ha demostrado con éxito Renault-Nissan, la sana competencia interna entre las divisiones podría llevar al personal de ventas y marketing responsable de las diferentes marcas a ser más innovador en la forma de llegar y retener a sus respectivos clientes.

Tenga en cuenta que, durante décadas, Procter & Gamble mantuvo una estructura de ventas homogénea, vendiendo productos de primera calidad a los principales consumidores de clase media. Pero a medida que el poder adquisitivo de los estadounidenses de clase media disminuye, P&G ha reestructurado su fuerza de ventas en dos grupos distintos que se centran por separado en los segmentos de ingresos altos y bajos. Esta reestructuración de la función de ventas es un buen augurio para P&G, que actualmente se encuentra inmersa en una «carrera armamentista por la innovación frugal» con su archirrival Unilever. De hecho, Paul Polman, CEO de Unilever, se ha fijado el audaz objetivo de duplicar los ingresos de Unilever para 2020 mientras simultáneamente reducir su impacto ambiental en un 50%.

Los directores ejecutivos que se atrevan a implementar esta agenda de innovación frugal —como están haciendo los líderes de P&G, Renault-Nissan, Siemens y Unilever— podrán ofrecer un valor significativamente mayor a los clientes y, al mismo tiempo, ahorrar costes y reducir el impacto ambiental. Según el Foro Económico Mundial, las empresas pueden ahorrar la enorme cantidad de 2 billones de dólares para 2030 mediante la implementación de estrategias de innovación frugales que utilicen mejor los recursos.

En nuestros próximos blogs, compartiremos más estudios de casos y técnicas comprobadas que pueden ayudarlo a diseñar, crear y comercializar productos y servicios frugales de forma eficaz.

Mientras tanto, tenemos curiosidad por saber de usted: ¿Su organización, dirigida por su CEO, impulsa una agenda de innovación frugal? ¿Se dedica al desarrollo y la comercialización de soluciones asequibles y lo suficientemente buenas para los clientes que se ven afectados por la recesión? Queremos conocer los desafíos a los que se ha enfrentado y las lecciones que ha aprendido hasta ahora en su frugal viaje a la innovación.