El CEO que no podía mantener el pie fuera de su boca

«Aquí es donde pasan el rato los niños de un año», dijo Evan Breyer, presidente y fundador de Growing Places, al llevar al pequeño grupo de turistas a la habitación Infant 2. No podía recordar la última vez que ayudó con una visita al centro insignia de la empresa de cuidado infantil. Probablemente no desde que la abrió hace siete años. Sin embargo, este era un caso especial: tenía que estar presente para reunirse con algunos invitados importantes. Además, siempre le encanta ver a los niños.

Judy Snow, la vicepresidenta de asuntos corporativos, llevó a todos a entrar. Cuatro niños vestidos con camisas artísticas grandes y descuidadas, con crema de afeitar hasta los codos, estaban sentados a lo largo de la curva exterior de una mesa con forma de anacardos. Mancharon y abofetearon el lío que tenían delante.

«Esa es una de nuestras estaciones sensoriales», dijo Judy. «Como puede ver, es un éxito».

Los otros tres niños de la habitación estaban hurgando en un baúl grande de juguetes y acumulando piezas selectas del botín. Los muñecos de Elmo de todos los tamaños ocuparon un lugar destacado en la mezcla. Judy hizo un gesto hacia una estantería con tarrinas de Cheerios, pasas y galletas Goldfish, y bromeó con el grupo de turistas: «¿Alguien quiere un aperitivo?»

En respuesta a esta invitación aparentemente general, una niña pequeña dejó caer las maracas que había estado agarrando y se acercó a la comida. El profesor más cercano a la papelera sumergió las pasas con una taza Dixie y dijo: «Vale, Ada, pero solo unas cuantas».

Judy se rió entre dientes y continuó con su discurso sobre las actividades que desarrollan la motricidad fina. Cuando terminen Infant 2, pensó Evan que deberían echar un vistazo a los bebés —una nota dulce para terminar la gira— antes de reunirse con Rob Miranda, el CEO, para comer.

Evan le había pedido a Judy que organizara esta caminata para atraer a un posible patrocinador de un nuevo programa. El consejo de administración de Growing Places quería que la empresa concediera becas a niños cuyas familias demostraran necesidades económicas, y un patrocinador corporativo parecía la manera perfecta de pagar las becas. De las empresas consideradas, la más prometedora resultó ser Thrivand, un fabricante de fórmulas para bebés, cereales y alimentos para principiantes. Para empezar, la junta esperaba ofrecer becas en varias guarderías de la empresa y, luego, si el patrocinador estaba satisfecho con la buena prensa, extender el programa a los demás centros.

Delores Dayton, directora de RR.PP. de Thrivand, parecía entusiasmada con la idea; había accedido a volar con algunos de sus colegas a Dublín (Ohio) para ver las instalaciones insignia de Growing Places y hablar de las posibilidades. Judy le había preguntado a Evan si podía invitar a un reportero local a acompañarlo en la gira. El periodista la llamaba porque estaba trabajando en un artículo sobre el cuidado de los niños en la comunidad. «Claro», dijo Evan. «Hagamos que sea doble». Había oído que Delores era increíblemente cálida. Probablemente se pueda contar con ella para arrullar a los más pequeños y hacer buenas preguntas. Ella habría marcado un tono agradable para la cobertura.

Delores hizo su trabajo muy bien. Se enamoró de todos los niños que conoció, incluso de los ruidosos niños en edad preescolar. Cuando el grupo entró en la habitación del primer bebé durante un minuto para saludar a los bebés, Delores le puso una mano en el pecho.

Evan se rió. «Lo siento», dijo. «No podemos permitir que se lleve ninguno de ellos a casa».

«No sabe el placer que es esto para mí», dijo. «Paso todo mi tiempo hablando de lo que es bueno para los niños, pero no puedo pasar tiempo con ellos. ¡Los míos han crecido!»

Mientras el grupo subía las escaleras a las oficinas corporativas, donde habían dejado sus cosas, Evan oyó la voz de Rob en el pasillo. Bien, pensó. Cuando el periodista se vaya, podrían ir todos juntos a comer.

Evan abrió el camino a su oficina, que había mantenido después de que Rob lo sucediera como CEO hace cuatro años y Evan redujera su puesto. Cogió los abrigos que estaban colgados en el respaldo de la silla de su escritorio.

«¿Qué le pareció?» Rob soltó cuando irrumpió en la oficina de Evan no 30 segundos después. Mientras todos se volvían hacia la puerta, Evan aprovechó la oportunidad para quitarse un poco de polvo de su escritorio con la manga. No pasaba mucho tiempo allí, pero empezaba a parecer que tendría que venir más a menudo, dada la supervisión adicional que Rob parecía necesitar últimamente.

«Estuvo precioso», dijo Delores.

«¿Qué tenía de encantador?» Rob quería saberlo. Sonrió un poco, pero su tono no era ligero. Quería detalles, así que los pidió. Ese era su estilo.

Delores cumplió amablemente. «Los profesores, ¿dónde los encontró? Tienen mucha experiencia. Esperaba conocer a un montón de niños al salir del instituto. Había algunos, pero la mayoría de su personal parece tener bastante experiencia».

«Les pagamos», dijo Rob simplemente. «¿Qué más?»

Evan desearía que Rob bajara un poco el tono, pero sabía que probablemente eso no sucedería. Aunque Rob generaba grandes ideas y tenía el don de ponerlas en marcha (la empresa le tenía que dar las gracias por su rápido crecimiento reciente), le importaba un comino la diplomacia. De hecho, se enorgullecía cierto de su enfoque sensato de los negocios y del éxito que le había llevado en una industria delicada.

«Las salas de lactancia de las que nos habló Judy son un golpe de brillantez», añadió Delores, con la suficiente voluntad, en este momento, de recibir elogios. Ella también tenía razón, eran una de las muchas ideas de Rob que habían dado sus frutos. Growing Places impartió principalmente clases presenciales de cuidado infantil y preescolar a 60 empresas del medio oeste de los Estados Unidos. En cada centro, los padres de los niños trabajaban justo al lado y Rob había dedicado tiempo a buscar formas de aprovechar su proximidad. Como las mujeres que amamantan suelen tener dificultades para mantenerse al día después de regresar de la licencia de maternidad, Rob pensó que apreciarían un lugar práctico para amamantar a sus bebés durante los descansos de la jornada laboral. Las salas de lactancia habían sido un gran atractivo, fundamentales para ganarse a muchos padres que habían pensado en contratar una niñera o elegir una guardería más cerca de casa, y las empresas de acogida estaban encantadas de tener una ventaja tan atractiva para añadir a sus herramientas de contratación.

«A las madres les gustan», dijo Rob. «Pero lo que me intriga es cuánto tiempo amamantan algunos de estos niños. Si tienen edad suficiente para pedir una Coca-Cola, es hora de seguir adelante».

Tiene que estar bromeando, pensó Evan. Delores le había lanzado una pelota de sóftbol a Rob, ¿por qué tuvo que ir a decir algo así?

Sin embargo, Delores no pareció ofenderse. Dio unas palmaditas en el bolsillo del abrigo para ver las llaves del coche y dijo: «¿Quieren que la lleven al restaurante? Puedo traerlo de vuelta aquí de camino al hotel».

«Sería fantástico», dijo Evan, aliviado. «Pensaba en ir a La Scala. ¿Quiere que me siente delante y lo ayude a navegar? Las carreteras de acceso pueden ser complicadas». Si Rob se sentara en el asiento de atrás, pensó Evan, tal vez mantendría la boca cerrada. Rob, haciendo un crujido rápido y fuerte de los nudillos, parecía ajeno. Probablemente no tenía ni idea de la suerte que tuvo de que Delores no hubiera reaccionado a su comentario.

Si Rob se sentara en el asiento de atrás, pensó Evan, tal vez mantendría la boca cerrada. Rob, haciendo un crujido rápido y fuerte de los nudillos, parecía ajeno.

El periodista estaba junto a la puerta, garabateando en voz baja.

¡Es hora de limpiar!

A la mañana siguiente, Evan decidió hacer el viaje en hora punta a la sede por segundo día consecutivo. Aunque parecía que a Rob le había ido bien con Delores (la comida y las despedidas fueron bien), Evan pensó que todavía podría haber algunas consecuencias. Tenía razón. Cuando llegó a su oficina, Judy estaba esperando fuera de su puerta.

«Hola, Evan. Lamento molestarlo a primera hora», dijo. «No pude contactar con Rob».

«¿Qué pasa? ¿Delores se echó atrás?»

«No. Pero el Centinela publicó un furioso editorial sobre el comentario de Rob sobre la enfermería».

«Oh», dijo Evan. «El periodista».

«La cita es precisa, como atestigua Delores, así que no se puede negar. Pero aún así deberíamos estar bien. Quiero decir, mala cobertura en el Centinela no es exactamente el fin del mundo, siempre y cuando no se extienda. He concertado una cita con el editor en jefe para tratar de contener los daños».

«En caso de que haya algún tipo de alboroto, RR.PP. debería preparar una declaración pública de disculpa».

«Ya lo estamos haciendo».

«Creo que tiene razón», dijo Evan. «Podría ser peor. La junta se enfadará, pero podemos arreglárnoslas».

Cuando Judy se fue, Evan salió a dar una vuelta rápida a la manzana para despejarse la cabeza. Pensó en cuando la junta, a instancias suyas, contrató a Rob para dar al negocio ideas nuevas y cambiar un poco las cosas. Durante los primeros años de la empresa, cuando el propio Evan era CEO, Growing Places tuvo problemas para alcanzar el punto de equilibrio. Por supuesto, no fue del todo su culpa: el cuidado de los niños era un campo duro y solo las empresas más innovadoras obtenían beneficios modestos. Al final, el consejo estuvo de acuerdo con Evan en que Growing Places necesitaba un líder que no hubiera nacido ni crecido en el sector, alguien que tuviera una perspectiva diferente de los desafíos a los que se enfrentaba la empresa y que pudiera encontrar formas creativas de generar un crecimiento rentable.

Durante la búsqueda, Rob se distinguió inmediatamente como un candidato atractivo, aunque poco probable. Durante casi diez años, fue presidente de una pequeña compañía de seguros. Cuando se hizo cargo allí por primera vez, la empresa era estable pero poco impresionante; al final de su mandato, había crecido drásticamente. Su objetivo consistía en centrarse y, luego, reorientar los objetivos de la empresa, apuntando siempre a un nuevo objetivo (reducir las pérdidas de suscripción de por vida, por ejemplo, o aumentar las ventas de pólizas de discapacidad) antes de haber trabajado duro en el anterior.

Rob era experimental, un poco inquieto y un emprendedor de corazón, nunca más feliz que cuando se cocinaban seis u ocho ollas a la vez, todas a diferentes temperaturas. Parecía ser el tipo de líder que Growing Places necesitaba para salir adelante en un campo en el que los altos estándares de acreditación hacían que la mayoría de las empresas que se precian hicieran las cosas más o menos de la misma manera. Para deleite de la junta, Rob se había convertido en una verdadera fuente de ideas.

Para empezar, él sugirió, ¿por qué no hacerse un hueco y ofrecer atención in situ a las empresas clientes? No se le había ocurrido a la junta antes, pero ¿por qué no? Para contratar y retener a los talentos estrella, cada vez más empresas de las principales ciudades de las costas este y oeste contrataban proveedores de cuidado infantil in situ. Se necesitaría un poco de esfuerzo para persuadir a las grandes empresas del Medio Oeste de que hicieran lo mismo, pero esta era una oportunidad única de destacar entre la competencia. Con ese cambio fundamental de estrategia, Growing Places pasó en los últimos cuatro años de seis instalaciones independientes y variadas en Ohio a diez veces más instalaciones in situ en empresas y universidades de cinco estados.

Rob también tenía un don para saber qué servicios querían realmente sus clientes. Por ejemplo, aunque los estudios de mercado habían indicado, en el mejor de los casos, un interés tibio por las cámaras web, que permiten a los padres «visitar» a sus hijos a través de Internet sin levantarse de sus escritorios, Rob insistió en que Growing Places ofreciera el servicio. Resultó que más de la mitad de los clientes de Growing Places estaban dispuestos a pagar 50 dólares al mes por algo que a la empresa no le costaba casi nada.

Sin embargo, incluso antes de que contrataran a Rob, Evan y el resto de la junta sabían muy bien que la visión empresarial de Rob venía acompañada de una personalidad abrasiva y un poco de desprecio por las convenciones sociales. Esperaban que cruzara una o dos líneas, y Rob la había cumplido. Su comentario al final de la gira ciertamente no fue su primera metedura de pata verbal; de hecho, se hizo eco de las observaciones anteriores que había hecho a los miembros del personal. Por ejemplo, cuando algunos altos directivos cuestionaron la conveniencia de considerar a Thrivand como patrocinador debido a su agresiva comercialización de fórmulas infantiles, uno de ellos preguntó: «¿Por qué asociar nuestra marca con una práctica que va en detrimento de la madre y el niño?» —Rob les dijo que se superaran y dejaran la propaganda en casa.

Evan y el resto de la junta sabían muy bien que la visión empresarial de Rob venía acompañada de una personalidad abrasiva y un poco de desprecio por las convenciones sociales.

Y luego está su comentario sobre las adopciones de lesbianas. Evan sintió que sus hombros se tensaban al recordar el incidente. En un retiro reciente del personal, los directores hablaron sobre las formas de garantizar que los niños adoptivos y los hijos de padres homosexuales no se sintieran diferentes de sus compañeros de clase. Rob detuvo la discusión con frialdad: «El punto será discutible si China sigue adelante con su política de adopción e impide que las parejas de lesbianas se queden con sus bebés». ¿Podría hablar en serio? Tal vez era una broma, pero nadie se reía.

Tras esa reunión, Evan le dijo a Rob que necesitaba encontrar un entrenador que lo ayudara con su inteligencia emocional. Rob se rió, pero empezó a ver a un entrenador recomendado por el jefe de recursos humanos de Growing Places. Evan se preguntó, dados los recientes acontecimientos, cuánto está progresando Rob y si aceptaría pedir disculpas a la empresa si su comentario sobre la lactancia tuviera más prensa.

Elegir a Rob había sido un riesgo calculado, pensó Evan al doblar la tercera curva de la manzana y, hasta ahora, había dado sus frutos. ¿Pero Rob había cruzado una línea de más?

Si no tiene algo bonito que decir…

Evan había accedido a reunirse con Alex Horowitz, un amigo y también miembro de la junta, en una reunión de gimnasia del instituto, en la que competiría la hija de Alex. Habían pasado diez días desde el Centinela había salido la historia. Ambos tenían reservas para la mayor parte de la semana anterior y tenían muchas ganas de hablar en persona. Era la única manera de entablar una conversación antes de la reunión de la junta.

Evan se detuvo en el aparcamiento del instituto South de Dublín, justo detrás del autobús del equipo visitante. Esperaba que Alex estuviera ya allí; quizá pudieran hablar antes de que empezara la reunión. Pero cuando llegó al gimnasio, no pudo encontrar a Alex. Se subió a lo alto de las gradas metálicas hasta un lugar desde el que pudiera tener una perspectiva de la escena.

Si Rob hubiera conseguido mantenerse alejado de los problemas después del error de enfermería, Evan no habría necesitado reunirse con Alex. Sin embargo, aun sabiendo que estaba avisado, Rob lo había vuelto a hacer. En una conferencia sobre educación infantil unos días después de la visita del grupo Thrivand, pronunció un animado discurso de apertura sobre la importancia de los planes de estudio preescolares centrados en los estudiantes. Después, respondió a las preguntas. Una profesora del público que se identificó como una de las de Growing Places comentó que era fantástico esforzarse por lograr una enseñanza altamente personalizada, pero no siempre era posible implementarla.

¿La respuesta de Rob? «Si todos se bajaran de la parte trasera e hicieran un poco de trabajo de preparación, no habría ningún problema. Los profesores de primaria lo hacen todo el tiempo; el preescolar no debería ser diferente. No digo que todo dependa de usted, por supuesto. Los administradores también tienen que ponerse al día y dar algunas pautas». Lo había dicho con un guiño y una sonrisa, pensando, supongo Evan, que una cucharada de azúcar ayudaría a reducir el medicamento. Por supuesto, no había funcionado así.

Los empleados de Growing Places que habían asistido a la conferencia se mostraron indignados por la sugerencia de Rob de que no estaban haciendo todo lo posible. Los que tenían mucha experiencia estaban especialmente irritados. No solo enseñaban, sino que alimentaban. Y usaron planes de clases que habían funcionado de maravilla durante años. ¿Cómo podría Rob decir que no están preparados? Además, la idea de desarrollar un plan de estudios basado en las directrices de toda la empresa (aunque fuera personalizable) benefició a muchos profesores. Como profesionales de la guardería, se debe confiar en que improvisarán y atenderán a la mezcla de niños de cada clase.

En cuestión de días, unos 50 profesores, la mayoría de ellos con mucha experiencia, amenazaron con dejar de fumar. Además de eso, un reportero de Newswire había estado en la conferencia, así que la noticia se difundió a los medios de comunicación de los Estados Unidos en poco tiempo. Los columnistas y blogueros de Internet habían intervenido con titulares como «Un ejecutivo de Kiddie Care exige la máxima calidad a su equipo de maquiladoras».

Evan recordó que Rob había llegado a la empresa no solo para impulsar el crecimiento, sino también para poner en forma las operaciones. Evan tuvo que admitir que, bajo su propio liderazgo, las reuniones de personal dedicaban una cantidad increíble de tiempo a las reuniones de personal en las que los empleados tenían la oportunidad de expresar sus quejas. Rob había puesto fin a las sesiones de quejas. Como le gustaba decir: «No puedo con la gente cuyos sentimientos se magullan tan fácilmente. ¿Somos adultos o bebés que necesitan mimos?» Sostuvo que sería mejor dedicar el tiempo a mejorar la prestación del servicio. Desarrollar un plan de estudios que pudiera utilizarse en toda la organización fue la última iniciativa de Rob en este sentido.

Rob había puesto fin a las sesiones de quejas. Como le gustaba decir: «No puedo con la gente cuyos sentimientos se magullan tan fácilmente. ¿Somos adultos o bebés que necesitan mimos?»

Los pensamientos de Evan se vieron interrumpidos al ver a una chica malhumorada sacando una barra de equilibrio. Los gimnastas empezaron a filtrarse, con bolsas de nailon colgadas sobre sus hombros. Cuando Alex entró por la puerta doble con su hija, Evan le llamó la atención con un saludo. Alex dio un beso rápido en la cabeza a su hija y comenzó su ascenso. Evan sonrió al ver a su amigo llegar a lo alto de las gradas.

«Entonces, ¿qué pasa, además de lo obvio?» Preguntó Evan cuando Alex se dejó caer a su lado.

«Los miembros de la junta se han estado reuniendo informalmente», dijo Alex. «Algunos de ellos hablan de la destitución y Gwen añadirá un tema de «relaciones externas» al orden del día de la reunión del jueves».

Gwen Larson era una gran accionista. Evan sabía que ella, entre otros, tendría ganas de saltar; el precio de las acciones ya había caído significativamente desde que la prensa cubrió los recientes comentarios de Rob.

«Relaciones exteriores». Evan sacudió la cabeza. «Espero que Rob tenga la sensatez de salir de la habitación y dejar que otras personas lo defiendan».

«Hay varios que lo harán», dijo Alex. «La junta está dividida. La mitad dice que le debemos cada onza de nuestro éxito a Rob, que seríamos estúpidos si no tuviéramos una visión a largo plazo, las acciones se recuperarán, ni siquiera habría cotización en bolsa si no fuera por él, ese tipo de cosas. Los demás están hartos de sus tonterías de cañón suelto y, por mucho que odie decirlo, entiendo su punto de vista. Si tenemos mala prensa y nuestras acciones van a caer, lo último que necesitamos es el estilo de Rob de «tiro directo». No tiene exactamente un historial de hacer el bien. ¿Qué quiere decir que empezará ahora?»

Buen punto, tenía que admitirlo Evan. De hecho, con los pelos levantados, Rob podría hablar aún más abiertamente. Evan dio las gracias a su amigo por el aviso y, antes de que se intensificara la reunión de gimnasia, se abrió paso entre la multitud que se reunía.

De camino a su casa, Evan recordó los primeros días de la empresa, cuando cada trimestre parecía ser el último. Rob llegó en el momento justo, pero ¿se le había acabado el tiempo? Tanto Growing Places como sus empresas clientes sufrieron las consecuencias cuando Rob puso su pie en ello. Los clientes se enfadaron, por supuesto, porque las meteduras de pata de RR.PP. comprometieron el poder de contratación de empleados que Growing Places debía conferir en primer lugar. Y muchos de los profesores ofendidos se marcharían a menos que Rob se comiera sus palabras. Evan no iba a contener la respiración por eso.

Todos los miembros de la junta respetaban a Evan y confiaban en su juicio estratégico. Darían su opinión en la reunión, pero, en última instancia, seguirían su ejemplo.

¿Debería Evan intentar persuadir a la junta de que se quede con Rob, o debería apoyar la destitución del innovador pero abrasivo CEO?

Ronald A. Heifetz ( heifetz@cambridge-leadership.com) es el profesor rey Hussein Bin Talal de liderazgo público en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard en Cambridge (Massachusetts), cofundador del Centro de Liderazgo Público de la escuela y director de Cambridge Leadership Associates. Es coautor de «The Work of Leadership» (HBR, enero-febrero de 1997) y «A Survival Guide for Leaders» (HBR, junio de 2002).

El caso de Rob Miranda no es tan inusual. Si la mayoría de los directivos no aportaran una mezcla de puntos fuertes y débiles a sus trabajos, toda la profesión de entrenador quebraría.

El primer paso para resolver la situación es determinar si Rob tiene la capacidad de reflexionar sobre sus puntos débiles. Esta evaluación puede implicar un poco de prueba y error: si bien un entrenador o un colega puede llegar a la conclusión de que Rob nunca admitirá un problema, otro tal vez sea capaz de superar las defensas de Rob y ayudarlo a darse cuenta de que hay trabajo por hacer.

Si queda claro que Rob puede superar este umbral de autorreflexión, hay varios enfoques posibles, todos los cuales tienen como objetivo algo más que cambiar el comportamiento de Rob. Mi experiencia es que todos los ejecutivos de primer nivel de los negocios o la política necesitan una constelación de socios de confianza (formales e informales, miembros del mejor equipo o personas ajenas) que puedan complementar sus puntos fuertes y compensar sus puntos débiles. En el caso de Rob, esos socios no solo podrían evitarlo metido en problemas diciéndole sin rodeos cuándo debe callarse, sino también asumir algunas de sus tareas de comunicación más delicadas.

A menudo buscamos una solución técnica para este tipo de problemas (contratamos a un entrenador para que «arregle» a la persona, como si fuera una pieza de software defectuosa) cuando la solución implica a la propia organización. Muy pocas veces va a convertir a alguien en líder para todas las temporadas. Pero puede ayudarla a maximizar sus puntos fuertes y minimizar sus puntos débiles en el contexto de la organización que dirige.

Evan Breyer necesita diagnosticar la situación de Rob para determinar si la confusión refleja problemas organizativos complejos que Rob ha descubierto de forma intuitiva pero que ha abordado torpemente. Sí, Rob tiene un problema de comunicación. Pero los comentarios mal empaquetados de Rob pueden contener información valiosa sobre la estrategia de la organización que hay que analizar y examinar.

Los comentarios mal empaquetados de Rob pueden contener información valiosa sobre la estrategia de la organización que hay que analizar y examinar.

Por ejemplo, cuando se equivoca en su advertencia medio en broma de que es mejor que los profesores se bajen de la «retaguardia», de hecho, puede que esté identificando una debilidad básica en la cultura de la organización. Si el objetivo de la junta es simplemente eliminar las perturbaciones provocadas por los comentarios de Rob, podría pasar por alto las diversas causas posibles de la confusión, la validez de la confusión y la necesidad de ayudar a Rob a desarrollar una estrategia mejor para gestionarla de manera productiva.

Lo mismo ocurre con el comentario de Rob sobre la Coca-Cola y la leche materna. Obviamente toca un nervio crudo en algunas personas y, desde luego, no lo tuvieron en cuenta en este escenario (aunque, se preguntará, ¿nadie tiene sentido del humor aquí?). Pero los aullidos de indignación también revelan, sin duda, los sentimientos contradictorios de las mujeres sobre su capacidad para criar a sus hijos en un mundo laboral acelerado. En su comentario casual está la sugerencia de quizás un nuevo tipo de servicio, que genere ingresos o no, que Growing Places pueda ofrecer: clases o grupos de debate, posiblemente dirigidos por padres veteranos, en los que los padres primerizos puedan compartir sus ansiedades y preguntas sobre temas tan cargados como cuánto tiempo amamantar o cuándo dejar que sus hijos duerman en su cama.

Rob necesita mejorar sus habilidades de comunicación. Pero un comunicador fabuloso con habilidades diplomáticas bien perfeccionadas puede acabar ocultando problemas organizativos y perdiendo oportunidades de generar algo realmente nuevo. Un buen entrenador ayudaría a Rob no solo a gestionar mejor sus puntos débiles, sino también a articular los conocimientos estratégicos incluidos en algunos de sus comentarios y a convertirlos en nuevas ideas de productos y servicios.

John H. Biggs ( jbiggs@tiaa-cref.org), expresidente y exdirector ejecutivo de la gestora de fondos TIAA-CREF, es miembro de los consejos de administración de Boeing y JPMorgan Chase. Está radicado en Nueva York.

Está claro que a Rob, a pesar del entrenamiento que está recibiendo, le vendría bien más consejos sobre cómo mejorar su estilo de comunicación. Sin embargo, la persona que realmente necesitará un entrenador en este caso es el presidente de la junta.

Evan no parece el tipo de persona que naturalmente se va a poner dura con Rob. En consecuencia, necesita a alguien —puede ser un instructor de interpretación más que un entrenador— que lo ayude a mostrar con fuerza su indignación y a transmitir a Rob su preocupación por el efecto de las acciones de Rob en la empresa. De hecho, puede que Evan tenga que mostrar aún más indignación de la que realmente siente si quiere que Rob comprenda la gravedad de la situación.

Puede que Evan tenga que mostrar aún más indignación de la que realmente siente si quiere que Rob comprenda la gravedad de la situación.

Cuando Evan dé su severa advertencia, no debería centrarse en los defectos de Rob: «¿No se da cuenta de lo absurdo que es decir esas cosas delante de un periodista?» —sino en cambio en las consecuencias de sus errores. El mensaje de Evan a Rob: «Estoy orgulloso de la empresa que fundé. Estoy muy molesto por el posible daño a su reputación».

Me he enfrentado a numerosas situaciones en las que un colaborador con mucho talento, por una razón u otra, no se llevaba bien con la gente. Casi inevitablemente, parte de mi tarea consistía en actuar como protector del mejor desempeño. La gente se une contra una personalidad abrasiva y usted tiene que protegerla de su animosidad, al menos el tiempo suficiente para que la persona tenga la oportunidad de disculparse o cambiar de rumbo.

Cuando estaba en el TIAA-CREF, un alto ejecutivo excepcionalmente valioso hizo un comentario irreflexivo sobre la excelente actuación de los atletas negros a un miembro afroamericano de la junta. El miembro de la junta estaba indignado y, además de exigirme que lo despidiera, logró involucrar a toda la junta en el asunto. Parte de mi función para calmar la situación consistía en defender al ejecutivo y su valor para la empresa. También implicó una acalorada conversación con el ejecutivo sobre su traspié. Como era un buen amigo, tuve que trabajar en un papel completamente diferente —como creo que Evan necesita hacer en este caso— para hacerle entender mi disgusto.

Pero la protección solo puede llegar hasta cierto punto. Una vez contraté a un joven y brillante analista que tenía la desafortunada tendencia de hacer saber a sus colegas, directa o indirectamente, lo estúpidos que pensaba que eran. Hablé con él varias veces sobre esto y siempre estaba arrepentido. Pero luego perdería los estribos unas semanas después y cometería el mismo error. Lo mantuve encendido un par de años. Pero finalmente, tuve que decir: «Ya basta» y lo despedí.

La tragedia de situaciones como estas es que un solo error puede arruinar una carrera de buenas obras. Harry Stonecipher renunció como CEO de Boeing por lo que podría decirse que fue una situación personal incómoda, pero no una causa de despido. Cuando estaba casado, tuvo una relación romántica con un empleado de Boeing. Tras una investigación exhaustiva por parte de un abogado externo contratado por la empresa, quedó claro que no había utilizado su puesto para ayudar a la mujer en su trabajo en la empresa. Pero en ese momento, Harry lideraba una campaña para mejorar el clima ético en Boeing tras un escándalo por la adjudicación de contratos con la Fuerza Aérea. Aunque los miembros del consejo de administración estaban satisfechos con el trabajo que desempeñaba como CEO, al final el consejo y el propio Harry llegaron a la conclusión de que, dado el enfoque actual de la empresa en vivir según su propio código ético, tendría dificultades para seguir siendo el abanderado de esa iniciativa.

Torie Clarke ( torie@torieclarke.com), exsubsecretario de Defensa para Asuntos Públicos, subsecretario Donald H. Rumsfeld y exsecretario de prensa del senador John McCain, es asesor principal de Comcast, analista de CNN y autor de Lipstick on a Pig: ganar en la era de los no giros de alguien que conozca el juego (Prensa libre, 2006). Vive en Washington, DC.

Dejemos esto claro: ser honesto y directo es, en general, algo bueno. He sido el jefe de comunicación de Donald Rumsfeld y John McCain, ambos personas muy contundentes a las que les gusta interactuar de forma agresiva con audiencias de todo tipo. La inmensa mayoría de las veces, su enfoque funciona.

Cada vez que adopta una postura tan progresista, ya sea un atleta, un funcionario público o un líder empresarial, de vez en cuando mira hacia atrás y dice: «Tal vez no debería haber hecho ni dicho eso». En ese caso, pida disculpas rápida e inequívocamente. Pero normalmente las ventajas de un estilo sencillo superan a las desventajas. Tomemos como ejemplo el infame comentario de Rumsfeld sobre las actitudes de la «vieja Europa». Si bien causó un pequeño furor en su momento, fue visto en general, si no públicamente, como una evaluación bastante precisa de la mayoría de las democracias de Europa occidental. Incluso algunos de mis homólogos de esos países, aunque tenían que preocuparse por el comentario en público, estaban de acuerdo con él en privado.

Entonces, ¿qué hacer con Rob? Evan tiene que iniciar una discusión franca con la junta sobre si los puntos fuertes de Rob superan sus evidentes debilidades y luego elegir entre la consejería matrimonial o el divorcio. Tengo la impresión de que no es demasiado tarde para salvar la relación de la empresa con su CEO.

Si los miembros de la junta eligen la consejería matrimonial, deberían exigir que Rob pida disculpas a los profesores. No una declaración redactada con cuidado («Si he ofendido a alguien, lo siento»), sino una disculpa pública formal que deje claro que entiende que sus comentarios irreflexivos perjudican a los demás y a sí mismo. Rob también debería empezar a pasar más tiempo con los profesores y otros empleados (algo que los altos directivos tienen que hacer incluso en los mejores momentos), yendo así más allá de la reparación de los daños y la creación de un entorno positivo. De hecho, el propio Evan debería pasar más tiempo con los profesores para hacerse una idea de su estado de ánimo.

Un componente crucial de la consejería matrimonial sería examinar el papel y el comportamiento de Rob. Growing Places llevó mucho tiempo encontrar a Rob y está claro que está haciendo cosas buenas para la empresa. La solución podría ser dejar que aproveche sus puntos fuertes y se mantenga alejado de sus puntos débiles. Como Rob tiende a hablar y decir cosas escandalosas, tal vez la junta quiera encontrar a otras personas en la empresa que puedan desempeñar un papel público.

No cabe duda de que los directores ejecutivos tienen que estar ahí representando a la empresa ante los clientes, los accionistas, los analistas y el público en general. Pero en el entorno de la información actual, es difícil que una persona —por carismática, elocuente o conocedora de los medios de comunicación— sea la única cara pública de una empresa. Cada vez más, una empresa necesita que muchos séniors compartan la responsabilidad de contar su historia.

En el entorno de la información actual, es difícil que una persona —por carismática, elocuente o conocedora de los medios de comunicación— sea la única cara pública de una empresa.

Esto es particularmente cierto cuando la persona de arriba tiene una tendencia al síndrome del cañón suelto. Pensemos en Ted Turner. A lo largo de los años, ha sido conocido por sus comentarios, a veces escandalosos, que se convirtieron en desastres de relaciones públicas, por ejemplo, calificando su marginación como líder en AOL Time Warner como el equivalente a la mutilación genital femenina en el Tercer Mundo, y comparando la popularidad de Fox News, que es rival de su propia CNN, con la de Adolf Hitler. Turner es un genio creativo con una energía enorme. Deshacerse de él simplemente no era una opción. Así que, a lo largo de los años, su organización se esforzó mucho para preparar a otros altos ejecutivos (miembros del equipo directivo y jefes de división) para que actuaran como portavoces de la empresa.

Roger Brown ( rhbrown@berklee.edu), presidente del Berklee College of Music de Boston, es el copresidente y cofundador de Bright Horizons, el mayor proveedor mundial de guarderías patrocinadas por los empleadores y una organización que aparece con frecuencia en las listas de lugares de trabajo favorables a los empleados. Es autor de «Cómo construimos una empresa fuerte en una industria débil» (HBR, febrero de 2001).

Es hora de que Evan y su junta directiva le digan a Rob que no es la persona adecuada para dirigir Growing Places. Lo digo por dos razones, ambas relacionadas con el contexto gerencial de este caso.

Por un lado, el cuidado de los niños, más que casi cualquier campo que pueda imaginar, requiere un estilo de gestión humano, afectuoso y centrado en los valores. Como el cuidado de los niños pequeños evoca grandes pasiones en casi todo el mundo, tiene que ser inusualmente sensible a las necesidades de los niños, los padres y los profesores, y a las relaciones enriquecedoras entre todos ellos. De la mano de esa sensibilidad, debe haber un estilo de gestión comprometido y participativo, algo de lo que Rob claramente carece, en toda la organización. No puede esperar que el estilo de liderazgo autocrático de Rob se transforme en un enfoque participativo y centrado en los niños a medida que avance en la organización y entre en el aula.

Piénselo. Si está en un negocio en el que se exige una confidencialidad extrema (un contratista de defensa, por ejemplo) y el director sénior no puede guardar un secreto, puede estar seguro de que habrá infracciones en todo el sistema. Si está en un negocio como la fabricación de equipos médicos, en el que las tolerancias de fabricación están en micrómetros, no querrá que los altos directivos lleguen tarde a las reuniones ni incumplan los plazos. En el desarrollo de software, por el contrario, unas cuantas grandes ideas suelen ser más importantes que la precisión de fabricación, por lo que la industria suele caracterizarse por una cultura desenfrenada, una cultura que asustaría un poco en el caso de un fabricante de equipos médicos.

Ninguno de estos estilos de gestión es intrínsecamente mejor que los demás. Rob podría ser un líder excelente —de hecho, al parecer lo era— en otro entorno. Pero es poco probable que lo sea aquí a largo plazo.

La otra razón por la que Rob tiene que ir no tiene que ver con sus puntos débiles sino con sus puntos fuertes. Está claro que la creatividad tiene un papel en este negocio. El cuidado de niños es un sector difícil con márgenes bajos; todo el mundo ha explorado servicios adicionales, como la tintorería, por los que la gente estaría dispuesta a pagar más. Los innovadores programas de Rob han ayudado a la empresa a crecer.

Pero un enfoque centrado en las transacciones de los clientes no puede impulsar la cultura ni el negocio de Growing Places. El cuidado de los niños es un gasto enorme para la mayoría de los padres y, si el éxito financiero es el único objetivo de su negocio, esto volverá a perseguirlo. El noventa y cinco por ciento de sus ingresos provienen del servicio principal de cuidado de niños. Y no va a mantener sus centros llenos con ingeniosos servicios de marketing o complementarios. Lo va a lograr con recomendaciones de boca en boca en la mejor red social: los padres de niños pequeños. Las innovaciones empresariales de Rob significan poco si ofende a los padres que son sus vendedores o a los profesores en los que los padres depositan una enorme confianza.

Un enfoque centrado en las transacciones de los clientes no puede impulsar la cultura ni el negocio de Growing Places.

Otra idea: Evan actúa como si Rob fuera el único que puede aportar un enfoque creativo al negocio. Parece casi como si estuviera trabajando para Rob. Esto ocurre a menudo en el caso de un líder macho alfa, autocrático y ventoso. Evan tiene que detenerse y preguntarse: ¿Es este el tipo de organización que quería crear y con la que quería asociarme? ¿Tengo que vivir con los errores e insultos de Rob? ¿No hay nadie más en el mundo que tenga el talento empresarial de Rob? y ¿valores coherentes con la organización? La respuesta a las tres preguntas es no.