El CEO de Williams-Sonoma habla sobre cómo mezclar el instinto con el análisis

Fotografía: Stephanie Diani

La idea: Gracias a su herencia en el catálogo, el minorista estaba bien posicionado para recopilar y utilizar datos de los clientes y otras fuentes. Ahora se ha reorganizado para llevar sus análisis a un nivel completamente nuevo.

Cada día que entro a la sede de Williams-Sonoma, en el paseo marítimo de San Francisco, me sorprende la variedad de tipos de creatividad que se muestran. En un área, los diseñadores desarrollan textiles, pintan muebles o hilan cerámica. En otro, los especialistas en marcas y productos revisan las fotografías y revisan los diseños de los catálogos y sitios web según las ventas proyectadas. Y en otro, los analistas de datos están frente a sus ordenadores calculando números, creando modelos y analizando informes.

Si Williams-Sonoma tiene un «ingrediente secreto», son estos equipos que trabajan juntos en una alineación notable para desarrollar y ejecutar nuestras prioridades estratégicas y tácticas. En mis 19 años en la empresa y cuatro como CEO, he descubierto que las mejores soluciones surgen de la voluntad de mezclar el arte con la ciencia, las ideas con los datos y el instinto con el análisis.

El reciente lanzamiento de Mark and Graham, nuestra marca de regalos y accesorios con monogramas, es un estudio de caso perfecto sobre cómo aplicamos este tipo de pensamiento para crear nuevos conceptos de negocio exitosos. Desde que presentamos la marca Pottery Barn Kids, en 1999, la personalización ha sido un componente clave de nuestro negocio y, en 2010, pudimos ver que ofrecía una clara oportunidad de desarrollar una marca independiente. Creamos el sitio web de Mark y Graham, imprimimos el catálogo y lo promocionamos entre los clientes de nuestra base de datos que anteriormente nos habían comprado artículos personalizados. También pusimos anuncios dirigidos a los compradores en línea que habían navegado por esa categoría. Mark and Graham es ahora una marca escalable.

El proceso es el mismo para casi todas las decisiones que tomamos, desde la presentación de la marca hasta la compra de anuncios, el diseño de sitios web y catálogos y, cada vez más, las relaciones con los proveedores. Empezamos con una idea creativa, la probamos, demostramos que funciona y, después, la lanzamos. Esta disciplina nos ha permitido convertir a Williams-Sonoma en el principal minorista de viviendas de los Estados Unidos, con siete marcas y unos ingresos anuales cercanos a los 5000 millones de dólares. Representamos el 4% de todas las ventas de muebles para el hogar en los Estados Unidos, casi la mitad de las cuales se realizan a través de la web, lo que nos convierte en el 21º mayor minorista en línea del país.

Inspiración y expansión

Williams-Sonoma empezó con una idea brillante. En 1956, el fundador de la empresa, Chuck Williams, decidió que los chefs caseros estadounidenses, incluido él, deberían tener acceso a los utensilios de cocina franceses de alta calidad que había descubierto en un viaje reciente a París. Se instaló en Sonoma, California, con un grabado en madera de una piña (que simboliza la hospitalidad) como logotipo y comenzó a dar la bienvenida a los clientes. Muchos de ellos venían de San Francisco que pronto decidió trasladar sus operaciones allí. A principios de la década de 1970, lanzó un catálogo para atender a clientes de todo el país. Fue entonces cuando la empresa empezó a capturar y utilizar datos: al observar dónde vivían los clientes de nuestro catálogo, podíamos tomar mejores decisiones sobre la ubicación de nuestras tiendas minoristas. Era una estrategia eficaz que nosotros, y nuestros competidores, seguimos utilizando hoy en día. Y me complace informar de que, a los 98 años, Chuck Williams sigue manteniendo el horario de oficina en nuestra sede.

A medida que la empresa aumentaba su presencia física, también amplió su negocio de pedidos por correo, primero adquirió un catálogo de productos de jardinería existente y, luego, lanzó el catálogo Hold Everything (una marca que más tarde incluimos en el resto de nuestra cartera). La empresa salió a bolsa en 1983 para financiar una mayor expansión y, en 1986, compró Pottery Barn, un grupo de tiendas de artículos para el hogar ubicadas principalmente en Manhattan. Conservamos el nombre, pero inmediatamente empezamos a cambiar la mercancía. Al año siguiente, se envió por correo el primer catálogo de Pottery Barn a los Estados Unidos.

Me incorporé a Williams-Sonoma como comprador sénior de Pottery Barn en 1995, cuando la empresa estaba desarrollando su identidad de «estilo de vida», vendiendo sus primeros sofás a través de un catálogo e introduciendo nuevas categorías de productos. Proyectamos esta identidad siendo pioneros en el uso de la fotografía que mostraba productos en el hogar, no solo en los productos, y rediseñando nuestras tiendas para inspirar a nuestros clientes de la misma manera.

Nuestra incursión en el comercio electrónico comenzó en serio en el año 2000, y ese año las marcas Williams-Sonoma y Pottery Barn lanzaron sitios web totalmente transaccionales. Por difícil que sea imaginarlo ahora, la venta electrónica, especialmente en la categoría de muebles, no parecía algo seguro en ese momento. Queríamos asegurarnos de poder ofrecer el mismo tipo de experiencia de compra online que en nuestras tiendas y catálogos, con consejos, ideas para regalos, servicio de atención al cliente y compras rápidas y cómodas. Así que dimos pequeños pasos: lanzamos una versión en línea del registro de novias de Williams-Sonoma en 1998 y, luego, potterybarn.com, con visitas virtuales a casas, en 2000. Al iniciar nuestros esfuerzos de recopilación de datos web, seguimos utilizando la información de compras de los catálogos y las tiendas para guiar nuestras decisiones empresariales. Por ejemplo, cuando un producto de Williams-Sonoma solo por catálogo se agotó inmediatamente, no solo se lo repedimos a nuestro proveedor, sino que pusimos una imagen más grande en el siguiente envío y empezamos a ponerlo en stock en nuestras tiendas. Cuando nos dimos cuenta de que los artículos de cama y baño eran algunos de los más vendidos de Pottery Barn, creamos un catálogo independiente para esas dos categorías.

Pottery Barn Kids es otro ejemplo de ello. En 1998 estaba embarazada de mi primera hija y no podía encontrar muebles ni accesorios de calidad para su habitación infantil. Conocí a muchas otras madres futuras o primerizas (incluidas muchas compañeras) cuya experiencia era similar y vi una oportunidad de negocio. Pero aun así, el instinto no bastaba. Decidimos poner a prueba la idea creando una colección y comercializándola en un catálogo pequeño y segmentado por correo. En algunos casos, simplemente redujimos la escala de productos populares para adultos, como nuestras camas tipo trineo; en otros (juguetes, por ejemplo) pedimos a nuestros diseñadores que pensaran en su propia infancia y dieran rienda suelta a su creatividad. Las ventas fueron tan altas que no teníamos inventario suficiente para enviar el segundo envío que teníamos previsto. Pero habíamos demostrado que el concepto Pottery Barn Kids funcionaría.

La siguiente pregunta era si abrir tiendas. La presentación que mi equipo y yo hicimos ante nuestro entonces CEO, Howard Lester, y otros altos líderes volvió a incluir tanto la creatividad (montamos una tienda simulada en nuestro aparcamiento) como los datos (trazamos un mapa de los barrios en los que la gente había hecho más compras por catálogo de Pottery Barn Kids y encontramos los centros comerciales o calles con mejor rendimiento de cada uno de ellos). Como resultado, la empresa abrió ocho tiendas en el año 2000 y añadió muchas más, además de un sitio web, al año siguiente. Pronto le siguió PBTeen y nuestras marcas West Elm y Williams-Sonoma Home nacieron de la misma manera en 2003 y 2004.

Sacar provecho de los datos

En los años transcurridos desde entonces, Williams-Sonoma ha llevado el uso de los datos a un nivel completamente nuevo, uno que sé que es único en el sector minorista. Hoy en día, la analítica impregna y mejora todas las áreas de nuestro negocio, en las decisiones, tanto grandes como pequeñas. Por citar ejemplos de marketing, el sitio web de cada marca está diseñado para incluir contenido personalizado en función de lo que sabemos sobre el cliente que lo visita. Si las compras anteriores de los usuarios registrados o el historial de navegación de los usuarios no registrados sugieren que están interesados en las rebajas, nos aseguraremos de que las promociones y descuentos actuales aparezcan en la parte superior de la página de inicio. Si siempre compra artículos para niños de PBTeen, le enviaremos un catálogo con una habitación infantil en la portada. Si sabemos que acaba de comprar un sofá tapizado personalizado en Pottery Barn, le enviaremos consejos de cuidado. Si vemos que ha estado buscando camas West Elm en Internet, puede que encuentre un anuncio recordatorio en otros sitios web que visite en el futuro. Nuestro objetivo principal es siempre mejorar la experiencia del cliente. La relevancia es nuestro principio rector.

Compras personalizadas

Cuando los clientes visitan el sitio web de cualquier marca de Williams-Sonoma, aparecen páginas adaptadas a sus preferencias, tal y como indican las compras anteriores o el

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Estamos empezando a utilizar los datos en nuestra cadena de suministro prácticamente de la misma manera, haciendo un seguimiento no solo de las principales métricas del servicio, sino también de los procesos de diseño y producción para asegurarnos de que las mejores prácticas se difunden por toda la empresa.

Todos en Williams-Sonoma reconocen ahora que nuestro negocio es tanto un arte (crear productos que encanten a la gente) como una ciencia (presentar esos productos a nuestros clientes cuando los quieren o los necesitan). La curaduría creativa es lo que nos distingue de los minoristas electrónicos generalistas; el análisis de datos es lo que nos sitúa por delante de otros minoristas de muebles para el hogar. Sin embargo, para llegar a este punto, tuvimos que afinar nuestras ideas en algunas áreas clave: la estructura, las personas, las herramientas y la cultura.

Datos y finanzas de Williams-Sonoma

Fundada: 1956 Sede central: San Francisco Número de tiendas: 585 Empleados a tiempo completo: 20,300 Fuente:

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Organizar para la analítica

Nuestra estrategia es sencilla: ayudamos a los clientes a crear la casa de sus sueños ofreciéndoles la mejor experiencia de venta multicanal de su clase. Pero a principios de la década de 2000, nuestra estructura organizativa nos impedía alcanzar la segunda mitad de ese objetivo. Nuestros negocios seguían divididos en tiendas, catálogos y sitios web, lo que significaba que personas de las mismas marcas competían entre sí por las ventas. Así que nos reestructuramos y asignamos un solo presidente para cada marca y todos sus canales. Desde que me convertí en CEO, he trabajado para acercar nuestros equipos de tecnología de la información y comercio electrónico a las marcas. Hemos centralizado e integrado nuestras funciones de marketing, análisis e TI para poder compartir y ejecutar más fácilmente ideas e información que beneficien a todo el grupo. También creamos dos nuevos puestos de vicepresidente sénior: un vicepresidente sénior dirige un grupo combinado de ingeniería y marketing de comercio electrónico y depende tanto de nuestro CIO como de nuestro CMO, y el otro supervisa el marketing directo multicanal en toda nuestra cartera de marcas.

Por supuesto, la estructura organizativa correcta no es nada sin el apoyo de las personas, y Williams-Sonoma tiene la intención de contratar, retener y desarrollar a los mejores diseñadores, comerciantes, vendedores, tecnólogos y científicos de datos que podamos. Me enorgullece el hecho de que la permanencia media de nuestros 14 principales ejecutivos sea de casi 14 años. También nos hemos esforzado por atraer asesores excepcionales. Hace unos años contratamos a la directora de marketing global de Google para que se uniera a nuestro consejo, y ella ha desempeñado un papel fundamental a la hora de ayudarnos a fijar y alcanzar objetivos cada vez más ambiciosos. Nuestra ubicación en San Francisco, cerca de Silicon Valley, nos da acceso no solo a una cantidad extraordinaria de talentos, sino también a fantásticos conocimientos del sector. Por ejemplo, fuimos los primeros socios de Pinterest y trabajamos con frecuencia con empresas de tecnología en las pruebas beta.

Para que los datos funcionen, también necesita herramientas, y hemos realizado esas inversiones. Nuestras bases de datos documentan las transacciones realizadas por nuestros clientes en nuestras marcas y canales. Esta información abarca 30 años y cada día llega más para darnos información y crear una experiencia más relevante y personalizada para los 57 millones de personas que han comprado nuestros productos. Informa todos los aspectos de la empresa orientados al cliente, desde catálogos, anuncios y correos electrónicos segmentados hasta el servicio extremadamente personalizado que ofrecen nuestros asociados de ventas minoristas y centros de atención al cliente. Tenemos sistemas de seguimiento de productos que muestran el estado de todos los artículos de nuestra cartera (lo que está pendiente, en envío directo, en proceso de devolución) y nos permiten crear tarjetas de puntuación detalladas de los proveedores para celebrar y difundir un rendimiento excepcional y, al mismo tiempo, identificar los puntos débiles. Nada de esto sería posible si todo nuestro equipo no adoptara una cultura abierta, colaborativa e interdisciplinaria de «crear, probar, demostrar, lanzar». Así que intento hacer hincapié en esos valores todos los días, con mis palabras y mis acciones. Animo a los colegas de todos los niveles a que desafíen el status quo y den su opinión.

A uno de nuestros ejecutivos de marketing le gusta contar una historia sobre mi reticencia inicial a sustituir las recomendaciones de productos impulsadas por los comerciantes en nuestros sitios web de comercio electrónico por recomendaciones basadas en algoritmos. Contamos con un equipo de vendedores de primera clase que entiende nuestros productos y los artículos relacionados que nuestros clientes querrán tener en cuenta. Aunque estaba seguro de que la experiencia siempre sería más eficaz que una máquina para impulsar las oportunidades de venta cruzada, Pottery Barn Kids había tenido cierto éxito con el marketing que utilizaba el análisis predictivo, así que acepté ponerlo a prueba en otras áreas. Resultó que la gama de productos de la marca había crecido tan rápido que nuestros comerciantes tenían problemas para mantenerse al día con las recomendaciones de compra. Los algoritmos pueden escalar más fácilmente y utilizar mejor grandes cantidades de datos de clientes. También funcionan mucho mejor, lo que no solo genera ingresos adicionales, sino que también da tiempo a los comerciantes para que se centren en otras actividades fundamentales que diferencian nuestra experiencia de usuario.

Todos somos propietarios

A medida que nuestra organización ha adoptado la analítica, hemos descubierto que las decisiones importantes se han vuelto menos estresantes. Un buen ejemplo es el lanzamiento de West Elm. Al principio, a algunos les preocupaba que pudiera canibalizar nuestras marcas actuales. ¿El envío del catálogo de West Elm a clientes anteriores de Pottery Barn perjudicaría las ventas de Pottery Barn? Al analizar los datos, descubrimos rápidamente que las personas que recibieron ambos catálogos compraron más en ambas marcas que las que recibieron el catálogo de una sola marca. Eso nos permitió ampliar rápidamente la correspondencia de West Elm, sabiendo que las ofertas de la nueva marca satisfacían las diferentes necesidades de los clientes.

La mezcla del arte y la ciencia también nos ha unido como organización. Nos gusta decir que «todos somos propietarios». Y lo estamos. Todos los miembros del equipo, independientemente del nivel, la función, la marca o el canal, trabajan por el bien de toda la empresa. Somos un grupo creativo que utiliza los datos para tomar decisiones más inteligentes, reforzar nuestras relaciones con los clientes y los proveedores y hacer crecer nuestro negocio en los Estados Unidos y en todo el mundo.