El CEO de TJX habla sobre cómo capacitar a compradores de primera clase

Fotografía: Jared Leeds

La idea: El negocio del minorista se basa en la contratación de compradores que puedan ser flexibles y detectar oportunidades. Meyrowitz explica cómo la empresa forma a su próxima generación.

La moda es cosa de mi familia. Mi padre trabajaba al por mayor y mi madre es artista. Mi padre era un muy buen hombre de negocios, inteligente y empático. Crecí pasando mucho tiempo en su tienda de Nueva York y desde el principio supe que los negocios y trabajar con la gente eran mis pasiones. Antes y durante la universidad, donde me especialicé en marketing y administración, fui empleado de ventas a tiempo parcial en Fortunoff. Tras graduarme, me uní a Saks Fifth Avenue en Nueva York y luego a Bamberger’s. En 1983 me mudé a Boston para unirme primero a Hit or Miss, una cadena de tiendas de moda que más tarde pasó a formar parte de TJX, y luego a Chadwick’s of Boston, la antigua división de catálogos de mi empresa. Ocupé varios puestos ejecutivos en TJX antes de convertirme en CEO, en 2007.

En la actualidad, TJX opera siete marcas minoristas en los Estados Unidos, Canadá y Europa, y es el principal minorista de ropa y moda para el hogar con descuentos en los EE. UU. y en todo el mundo, con ventas de 27 400 millones de dólares en 2013. Nuestras empresas ofrecen una experiencia de compra a la caza del tesoro de grandes prendas, marcas y productos de calidad, todo a precios increíbles; así es como definimos la relación calidad-precio. Operamos de manera muy diferente a los minoristas tradicionales. Cada una de nuestras tiendas tiene un gran número de SKU, lo que ofrece a los clientes casi un centro comercial entero en un radio de unos 23 000 pies cuadrados de espacio de venta. Para encontrar los productos adecuados, buscamos en más de 16 000 vendedores de todo el mundo. No queremos ahondar en ningún producto y no intentamos vender artículos de todas las tallas o estilos. Los clientes vienen a nuestras tiendas para encontrar algo sorprendente y especial a un precio excepcional, lo que llamamos guau factor. Cuando lo encuentran, se sienten obligados a comprarlo de inmediato, porque saben que ese artículo en concreto probablemente no esté allí la próxima vez que lo visiten. Nuestros surtidos de productos se entregan muy rápido.

Una de las claves para impulsar nuestro negocio es enseñar y desarrollar el talento en nuestra organización de compras. Los compradores deben entender perfectamente las tendencias de consumo y moda y la relación calidad-precio adecuada para cada producto que vendemos. Tienen que ser oportunistas y extremadamente flexibles. Tienen que desarrollar relaciones con nuestros vendedores, lo que lleva mucho tiempo. Convertirse en un comprador sobresaliente exige curiosidad y mucha formación. Tenemos que enseñar a nuestros compradores a seleccionar los productos correctos, a desarrollar habilidades avanzadas de negociación y a comunicarse con los vendedores. Nuestra visión a largo plazo es aumentar los ingresos de TJX hasta alcanzar los 40 000 millones de dólares o más. Incluso con más de 900 comerciantes en nuestra organización de compras, para lograr ese nivel de crecimiento necesitamos ampliar nuestra base de compradores y desarrollar una mayor reserva de talentos en cada área de nuestro negocio.

Espacio para crecer

La empresa cree que el número de tiendas de sus cadenas actuales en las regiones en las que opera actualmente puede aumentar un 60% a largo plazo. He aquí un desglose por

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Siempre nos hemos comprometido a enseñar el negocio de los precios rebajados a nuestros comerciantes. Durante los últimos años, hemos formalizado nuestras enseñanzas en un ambicioso programa de formación que denominamos Universidad TJX, que creo que es uno de los mejores programas de formación en venta minorista. Además, todos los miembros de la dirección dedican mucho tiempo a enseñar y asesorar a nuestro personal. Para mí, como CEO, es una prioridad absoluta. Sí, los directores ejecutivos son responsables de la estrategia a corto y largo plazo, ante Wall Street y sus consejos de administración; pero la enseñanza es crucial para alcanzar nuestros objetivos, crear valor para los accionistas y seguir impulsando el éxito a largo plazo de la empresa.

Comprometidos con el desarrollo del talento

Contratamos personas para nuestro programa de formación de compradores todos los años, muchas de ellas recién salidas de la universidad. El año pasado contratamos a más de 100 nuevos asociados y, antes de que terminaran su formación, la alta dirección los conoció a todos. Parte de su tiempo de formación lo dedican en el aula y otro en las tiendas, las nuestras y las de la competencia. La comunicación es imprescindible: no tenemos paredes entre los departamentos de nuestras tiendas y adoptamos el mismo enfoque en nuestra organización. Queremos que la forma en que hacemos negocios —con integridad, honestidad y preocupándonos los unos por los otros— siga impregnando nuestra cultura, y hablamos de ello en nuestro programa. Hemos desarrollado la formación financiera para que los asociados entiendan las ramificaciones de las decisiones de compra que van a tomar. Todos somos profesores en TJX, por lo que los compradores con experiencia sirven de mentores para los futuros compradores. Esta formación individual es vital.

Convertirse en un comprador sobresaliente exige curiosidad y mucha formación.

Una vez que los asociados terminen la formación inicial, pasan una cantidad considerable de tiempo en nuestra organización de planificación, que asigna la mercancía a las tiendas. Hay varios pasos adicionales antes de que una persona se convierta en comprador, y nuestros planificadores y futuros compradores suelen moverse rápidamente de un departamento a otro, nuestras marcas minoristas y nuestras ubicaciones. Es importante que estén expuestos a diferentes partes del negocio y es una ventaja que podamos trasladarlos de una división a otra, tanto a nivel nacional como internacional, para adquirir experiencia global.

Enseñamos a nuestros futuros compradores a ser emprendedores y empoderarse. Queremos que tengan la confianza de que pueden ir al mercado y buscar lo mejor de lo mejor. Un día pueden comprar 600 artículos o pueden comprar varios millones de unidades. Tienen que ser personas inteligentes que asumen riesgos. Nuestros compradores suelen tratar con un universo de proveedores mucho más amplio que los compradores de las tiendas tradicionales. Tienen que tener un gran instinto y sentirse cómodos tomando decisiones importantes.

Nuestro modelo exige que estén muy orientados al equipo. Deje que le dé un ejemplo. No hace mucho, un comprador de una categoría de productos en concreto decidió que la oferta de esa temporada no era muy alta. Así que optó por reducir drásticamente su presupuesto y destinar ese dinero a otras categorías que parecían tener más probabilidades de impulsar las ventas. Piénselo un momento: ¿cuántos compradores de una tienda tradicional reducirían voluntariamente sus propios presupuestos? En TJX reforzamos la participación entre nuestros compradores mediante la concesión de bonificaciones en función del desempeño general y de las divisiones de la empresa, y no del desempeño de las categorías individuales de productos.

En la venta minorista, todos los compradores cometerán algunos errores, y aprender de ellos es una parte clave de la formación que ofrecemos. Cuando cometan errores, queremos que vuelvan a examinar sus productos en las tiendas y evalúen si originalmente se sintieron bien desde el punto de vista de la moda, la marca, la calidad y el precio. Si algo no se vende tan bien como nos gustaría, lo rebajamos rápidamente y aprendemos. Pero los compradores deben seguir asumiendo riesgos inteligentes.

Todos reconocemos que los compradores forman parte del corazón y el alma de la organización. Es una ventaja que muchas otras personas de la alta dirección y yo pasemos años en ese puesto. Como nuestros compradores lo saben y saben que nos apasiona el producto, pueden identificarse con nosotros: tenemos credibilidad como profesores. Les digo que tuve la suerte de tener una serie de mentores importantes a lo largo de mi carrera y los animamos a desarrollar ese tipo de relaciones. Aquí tenemos una cultura informal y abierta. Conozco a la mayoría de nuestros gerentes de mercancía y nuestros altos ejecutivos están muy cerca de los compradores.

Preparar a los directivos para el liderazgo

La mayor transición a la que se enfrentarán los compradores más exitosos es pasar de un puesto de colaborador individual a un puesto de liderazgo. Hacemos un montón de formación para prepararnos para esa transición. Puede resultar discordante para alguien que ha tenido éxito individual ser de repente responsable del desempeño de los demás, y hacer que eso funcione no es necesariamente intuitivo. A medida que sus funciones de liderazgo cambian (ya sea que pasen a ser gerentes de productos o ejecutivos de nivel superior), seguimos formándolos para que triunfen.

En todos nuestros entrenamientos hacemos hincapié en la importancia de escuchar. Nuestro negocio se basa en las relaciones, y nunca podrá tener una buena relación si no escucha bien. Las personas que tienen una mente demasiado cerrada o demasiado lineal pueden tener dificultades para triunfar como compradores y, desde luego, como gerentes. Hoy en día, muchas empresas están optando por la analítica y están intentando utilizar los datos para predecir científicamente lo que comprarán los consumidores. Creo que ese enfoque puede ir demasiado lejos. Me preocupa que si nuestra empresa fuera demasiado analítica y nuestro proceso de compra demasiado automatizado, los clientes ya no encontrarían los productos interesantes y sorprendentes que crean la experiencia de búsqueda del tesoro que esperan cada vez que entran en una de nuestras tiendas.

Al pensar en hacer crecer nuestra empresa, sabemos que tenemos que seguir desarrollando y ampliando nuestra reserva de talentos antes del crecimiento de nuestras tiendas. La contratación y la formación son partes importantes de nuestro plan para añadir talento, pero está claro que la retención también es muy importante. No es inusual en la industria minorista que la gente se mueva de un lugar a otro. Creo que una de las razones por las que nos aferramos a nuestros mejores es la cultura de TJX. Somos muy aptos para toda la familia. Animamos a las personas a equilibrar la vida laboral y familiar, sea lo que sea que eso signifique para cada persona. Como resultado, la gente tiende a quedarse. Muchos de ellos llevan aquí más de 30 años, igual que yo.

La enseñanza es clave para el éxito a largo plazo

Mi función como profesor va más allá de nuestro programa de formación para compradores; forma parte de todo lo que hago. Cada vez que voy a una reunión en cualquier área de nuestra empresa, pienso:¿Qué puedo enseñar durante esta reunión? A menudo, si alguien me pide que tome una decisión o que dé su opinión, en lugar de anunciar mi punto de vista, hago preguntas: ¿Ve las similitudes entre esto y aquello? Si decidimos así, ¿cuáles serán las ramificaciones dentro de cinco o 10 años?

Intento guiar al grupo a tomar una decisión de esa manera. Como gerente, busco momentos de enseñanza todos los días. No hay nada que me guste más que pasear por nuestras tiendas con un grupo de compradores y crear esos momentos. Hablamos de las categorías y los productos y de nuestros compradores. Son mis días favoritos como líder.

La clave de nuestro éxito en TJX es nuestra capacidad de contratar personas curiosas y con una pasión tremenda, ya sea por la comercialización, las finanzas, las operaciones de las tiendas, la logística, los recursos humanos, la tecnología de la información, el sector inmobiliario, el marketing o la comunicación. Como líderes, debemos hacer de la enseñanza una prioridad y crear un entorno en el que nuestros asociados puedan crecer y aprender todos los días.

Datos y finanzas de TJX

Fundada: 1976 Sede central: Framingham (Massachusetts) Empleados: aproximadamente 191

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En 2014, TJX empleaba a unos 191 000 asociados en todo el mundo, y unos 50 000 de ellos habían sido contratados solo en los cinco años anteriores. Como CEO, me encantaría si dentro de cinco años pudiera decirle que hemos contratado a muchos más. En última instancia, nuestro éxito, ahora y en el futuro, depende de nuestros empleados, que dan vida a nuestro negocio todos los días para nuestros clientes.