El CEO de Siemens habla sobre el uso del escándalo para impulsar el cambio

Fotografía: Hans-Bernhard Huber/Laif/Redux

La idea:

Con Siemens tambaleándose en medio de una investigación mundial por soborno, su consejo de administración contrató a Peter Löscher como el primer forastero en convertirse en el máximo líder de la empresa. Así es como actuó rápidamente para reconstruir la organización.

A última hora de la noche de un viernes de mayo de 2007, volé desde mi casa en Nueva Jersey a una reunión secreta que se celebraría a la mañana siguiente en un hotel cercano al aeropuerto de Fráncfort. Durante el último año fui presidente de Merck, pero tres días antes había recibido una llamada de Gerhard Cromme, el presidente de Siemens. Nunca había trabajado en Siemens y no había conocido a Gerhard. La empresa nunca había contratado a un CEO externo desde su fundación, en 1847. Pero se vio envuelto en un escándalo de sobornos y la junta quería un cambio. Había accedido a reunirme con el presidente para hablar de convertirme en CEO de Siemens.

Gerhard y yo nos llevamos bien. Hablamos un par de horas y luego nos dimos la mano y dijimos: «Sí, lo haremos». No discutimos ninguna condición contractual, hubo confianza inmediata. Pero aun así era complicado: antes de que Siemens pudiera contratarme, necesitaba una votación oficial de la junta y quería poder anunciar la decisión tan pronto como se hubiera realizado la votación. Eso no me daría tiempo para decírselo a Dick Clark, mi CEO de Merck. Así que para preparar el terreno, tuve que hablar con Dick y dimitir sin una oferta de trabajo firme en mano y sin decirle a dónde iba. Parecía arriesgado, pero salió bien. Dos días después, Siemens anunció que me habían contratado.

Llegué a Siemens en un momento muy difícil. La empresa se enfrentó a acusaciones de soborno en varios países y, finalmente, pagó 1.600 millones de dólares en multas. Pero como siempre recuerdo a todos los que me escuchan, no se pierdan las oportunidades que se presentan en una buena crisis y, desde luego, no perdimos la nuestra. El escándalo creó una sensación de urgencia sin la cual habría sido mucho más difícil lograr el cambio, independientemente de quién fuera el CEO. Siemens es una empresa muy orgullosa con una historia de innovación y éxito. En ausencia de un catalizador como este, la gente se habría preguntado: «¿Por qué cambiar algo?»

El escándalo de sobornos

Hasta 1999, pagar sobornos en el extranjero era legal en Alemania. De hecho, las sociedades alemanas podrían deducir los sobornos de la base imponible. Eso finalmente cambió bajo

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Sin embargo, Siemens tuvo que cambiar. Lo que importa hoy en día no es tanto la singularidad de su estrategia, sino la solidez de su ejecución. ¿Cómo puede adaptarse continuamente al mundo cambiante en el que nos encontramos ahora mismo? Siemens necesitaba ejecutar más rápido y, para ello, tuvimos que analizar detenidamente nuestra estructura organizativa y si teníamos a las personas adecuadas en los puestos correctos. A los pocos meses de mi toma del cargo, sustituimos alrededor del 80% de los altos ejecutivos, el 70% del siguiente nivel por debajo y el 40% del nivel inferior. Cambié radicalmente la forma en que nuestro consejo de administración tomaba las decisiones. También nos esforzamos por agilizar y simplificar nuestras unidades operativas globales.

Mis primeros 100 días

Para mí, Siemens siempre ha sido un icono. Trabajé durante años en Hoechst, la empresa farmacéutica y química alemana, donde vigilamos de cerca a Siemens. Cuando estaba en General Electric, en 2004 y 2005, nos enfrentamos a una competencia cara a cara con Siemens en dispositivos médicos. De hecho, esta experiencia resultó ser una gran ventaja para mí, porque, aunque fui el duodécimo director ejecutivo de Siemens, fui el primero en conocer la empresa no desde dentro sino desde fuera.

Antes de llegar a la sede de Múnich, la gente obviamente tenía todo tipo de preguntas:¿Qué va a hacer? ¿Vendrá con su propio equipo? ¿Confiará en nosotros? Así que para mí, dos cosas fueron muy importantes de inmediato: conocer la empresa y trabajar rápidamente para cambiar su organización. Quería utilizar mis primeros 100 días para centrarme en esos objetivos.

Conocer la empresa significaba interactuar de verdad con la gente. Así que me fui de viaje por el mundo. Desarrollé una rutina diaria: primero desayunaba con los clientes. Luego, sesiones matutinas con clientes individuales o políticos. Almuerzo con jóvenes empleados de Siemens con mucho potencial. Después de comer, reseñas de negocios con el equipo local y, a continuación, una reunión en el ayuntamiento. Cena con el máximo equipo directivo de la ubicación específica. Después de cenar, volaba y seguía exactamente la misma rutina en otra ciudad al día siguiente.

Hacer esto repetidamente ofrece una visión muy buena de lo que realmente está sucediendo. Lo que aprendí fue que los empleados de Siemens estaban frustrados con la burocracia y querían una toma de decisiones más independiente. Al mismo tiempo, la gente pensaba que el escándalo de corrupción representaba un fracaso de liderazgo. Se sorprendieron y se sintieron avergonzados, porque están muy orgullosos de formar parte de Siemens.

A la hora de cambiar de empresa, trabajé con mi equipo inmediato. No quería contratar a consultores para que nos dijeran qué hacer. El ejercicio se hizo muy doloroso al final. Cuatro quintas partes de los miembros del consejo de administración tuvieron que marcharse. En Alemania, las empresas tienen dos consejos de administración: uno es el consejo de supervisión, con un 50% de representantes de los empleados y un 50% de prestamistas y accionistas. En Siemens, Gerhard Cromme fue y es el presidente de este consejo. El otro es el consejo de administración, compuesto por altos ejecutivos y con el CEO como presidente. Pero en Siemens, el consejo de administración también constaba de dos niveles: algunos «entrenadores» y sus subordinados directos, que dirigían la empresa desde el punto de vista operativo como parte de los comités de cada división de Siemens (miniboards).

En mi primera reunión del consejo de administración, teníamos carpetas azules con todas las decisiones que supuestamente teníamos ante nosotros. Pero ya se habían hecho en todo tipo de reuniones anteriores. Un consejo de administración debería ser un órgano de toma de decisiones en el que diga: «Vale, estas son las dos o tres opciones. Mantengamos una conversación sólida y luego decidamos». En cambio, el orden del día se presentó como decisiones preaprobadas que se le pedía a la junta que aprobara.

Así que en la primera reunión dije: «Antes de pasar a todos los puntos del orden del día, demos una vuelta por la sala e informemos sobre el estado de las cosas». La reacción fue: «De hecho, deberíamos invitar a las unidades operativas a que proporcionaran la actualización». Le dije: «Deme una idea de lo que realmente está sucediendo ahora mismo». Pero los miembros de la junta se sorprendieron y no estaban realmente preparados para responder a esas preguntas, porque no participaban profundamente en las operaciones.

Eliminamos este sistema de dos capas. Para mí, inmediatamente se convirtió en un negocio, un jefe. Había 12 unidades y no podía darme el lujo de tener a los 12 directores ejecutivos en funcionamiento sentados en mi mesa. Así que tuvimos que decidir en qué negocios estábamos. Al principio, creamos un consejo de administración de ocho miembros: los directores de tres unidades operativas (energía, industria y atención médica), además del director de recursos humanos, el director financiero, el nuevo director de gestión de la cadena de suministro y sostenibilidad, yo y un nuevo puesto de asesoramiento legal y cumplimiento. Excepto el último, todos los miembros eran de la empresa. Tras el escándalo de sobornos, quedó muy claro que el asesoramiento legal y el cumplimiento tenían que estar en la mesa y que tenía que ser alguien externo. Me complació mucho cuando uno de mis antiguos colegas de GE, Peter Solmssen, se incorporó como consejero general.

Pedir a los empleados de larga data que renuncien nunca es fácil. Quería tener un proceso transparente en el que evaluáramos cada uno de los puestos de forma externa. Le pedí a la empresa de búsquedas Egon Zehnder que se encargara de esto. Muchas personas acogieron con satisfacción el proceso, pero fue muy amenazante para otras. Algunos de ellos se presentaron en mi oficina y dijeron: «Sabe, llevo 20 años dirigiendo este negocio con éxito. No estoy dispuesto a seguir el proceso». Mi respuesta fue muy sencilla: «O lo hace o tiene que decidir por sí mismo dejar la empresa».

En noviembre de 2007, el nivel ejecutivo, justo por debajo del consejo de administración, había una buena mezcla de personas con experiencia que ya dirigían las divisiones y personas que venían de niveles inferiores de la organización. Al final del año, los nuevos directores ejecutivos, dos niveles más abajo, habían decidido sus equipos.

Luego estaban las organizaciones nacionales. Desde que pasé compitiendo contra Siemens, tuve claro que sus sólidas organizaciones nacionales eran uno de los secretos de su éxito. Sin embargo, algunas de estas organizaciones se habían convertido en empresas independientes, y los equipos locales operaban de forma casi independiente. Por ejemplo, hace muchos años Siemens decidió dejar el negocio de los teléfonos móviles. Algunas de las organizaciones nacionales decidieron que para ellas era un gran negocio y se quedarían en él. Así que nos encontramos con una colección muy ecléctica de negocios locales e inmediatamente nos deshacemos de ellos. Decidí que todas las empresas necesitaban una persona que fuera responsable del desempeño global.

Junto con mi nuevo equipo directivo, también decidí agrupar estas operaciones nacionales en menos grupos. Siemens es probablemente la empresa industrial más global del mundo: operamos en 190 países y nuestros únicos rivales reales en términos de alcance son Coca-Cola, la FIFA y la Iglesia Católica. Esos 190 países estaban agrupados en 70 grupos antes de mi llegada. Decidimos reorganizarlos en 20 grupos y crear un grupo directivo que se reuniera trimestralmente. Este grupo estaba formado por los directores ejecutivos globales de las divisiones, los directores ejecutivos de los 20 clústeres y los miembros del consejo de administración. Así es como administramos la organización. Eliminamos todas las estructuras de coordinación intermedias. Desde entonces, los 20 grupos se han reducido aún más en 14.

Una cartera ecológica

Estos cambios organizativos tenían un objetivo simple: reducir la burocracia y hacer que Siemens fuera más ágil en un mundo que cambia rápidamente. En ningún lugar el mundo cambia más rápido que en los mercados emergentes. Recuerdo mi primer viaje a Shanghái, alrededor de 1984. Casi no había coches. Miró al otro lado del río hacia Pudong y pudo ver arrozales. Nunca me habría podido imaginar lo diferente que sería. Cuando ve esto con sus propios ojos, se da cuenta de que la humanidad subestima de manera radical y constante la velocidad del cambio. Creo que nunca podremos sobreestimarlo. Lo que no teníamos con la antigua estructura de Siemens era la capacidad de hacer frente a ese ritmo. En un entorno global lento y relativamente constante, podríamos arreglárnoslas como lo hemos hecho en el pasado. Ya no.

Para seguir adelante con la rapidez adecuada tras la reorganización, necesitábamos una estrategia clara. Hasta cierto punto, ya teníamos una, introducida por mi predecesor: la estrategia de las megatendencias, en la que organizamos nuestros negocios para aprovechar los grandes cambios que se están produciendo en el mundo: la globalización, por ejemplo, y el envejecimiento de la población, que exige centrarse en la atención de la salud y el diagnóstico. Estaban en su lugar. Añadí nuestra cartera medioambiental, que lanzamos en julio de 2008.

Estaba en GE cuando presentó su exitosa estrategia de «ecomaginación». Cuando llegué a Siemens, dije: «¿Dónde está nuestra cartera medioambiental?» Una cartera medioambiental simplemente muestra aquellos de sus productos que son más eficientes desde el punto de vista energético y de los recursos que la media del mercado, y con los que puede marcar una verdadera diferencia. Siemens nunca había rastreado las cosas de esta manera. Contratamos a Barbara Kux, que era la directora de sostenibilidad de Philips, como miembro del consejo de administración responsable de la cartera.

Ese fue nuestro primer pilar estratégico nuevo. La segunda fue que volvimos a centrar la empresa en la infraestructura. La tercera es que somos pioneros. Siemens siempre se ha diferenciado a través de la innovación, e incluso durante la crisis económica aumentamos significativamente nuestro gasto en I+D.

Graficar la orientación al cliente

También quería que Siemens se centrara más en el cliente. Históricamente, nuestros clientes tenían relaciones con las organizaciones nacionales, pero añadí la gestión de las cuentas clave a las responsabilidades del consejo de administración. Tenemos alrededor de 100 cuentas clave, por lo que cada miembro del consejo es responsable de aproximadamente una docena de empresas.

En mi primer año, traté de encontrar otras formas de hacer hincapié ante toda la organización en que los clientes deberían ser nuestro objetivo principal. Una vez al año, nuestros 600 o 700 mejores directivos se reúnen en una conferencia sobre liderazgo en Berlín. Antes del primero, en 2008, recopilé los calendarios de Outlook del año anterior de todos los directores ejecutivos y miembros del consejo de administración de mi división. Luego mapeé el tiempo que habían pasado con los clientes y los clasifiqué. Hubo un gran debate en mi círculo íntimo sobre si debía usar nombres. Algunos pensaban que avergonzaríamos a la gente, pero decidí poner los nombres en la pantalla de todos modos.

La clasificación era una clásica curva de campana, con la mayoría de la gente en el medio. Yo era el número uno, ya que pasaba el 50% de mi tiempo con los clientes. En la conferencia de liderazgo dije a la gente: «¿Es una buena o mala señal? En mi opinión, es muy malo. Las personas que dirigen las empresas deberían tener una clasificación más alta en esta medida que el CEO».

Volví a subir la clasificación en 2009, 2010 y 2011. Y ahora las cosas han cambiado. La curva se ha desplazado. Algunas personas me han superado y la mayoría están cerca de mí en lo más alto de la distribución, porque todo el mundo sabe que esto importa y esos nombres aparecerán en la próxima reunión de liderazgo. Con este enfoque sencillo, hemos conseguido hacer mucho, mucho más hincapié en los clientes de los niveles superiores de la dirección.

Ese es un ejemplo de cómo las cosas simples pueden tener un gran impacto. Otra en Siemens ha sido la diversidad. Nunca antes había estado una mujer en el consejo de administración de la empresa. Ahora tenemos dos. No las puse en la junta porque fueran mujeres; las puse porque buscaba a los mejores profesionales. Pero tuvo un gran impacto, porque de repente las mujeres sabían que no había límite en la organización.

También hice una declaración muy sencilla ante el Financial Times en 2008: Nuestra organización es demasiado masculina, demasiado blanca y demasiado alemana. Eso provocó un alboroto. Pero si quiere cambiar una organización grande y compleja como Siemens, tiene que dar a conocer su agenda y tiene que comunicarse en términos sencillos. Al principio era «Oh, solo está hablando». No solo estoy hablando. Ahora, cuando haga una declaración, la gente sabe que voy a seguir adelante.