El CEO de Rio Tinto habla sobre la gestión en una industria hipercíclica

Chris Gloag

Mi nombramiento como director ejecutivo de Rio Tinto, la empresa metalúrgica y minera anglo-australiana, tuvo un marcado sabor tropical. Estaba de vacaciones con mi esposa en Singapur en enero de 2013 cuando recibí un correo electrónico del presidente de Rio Tinto, Jan du Plessis, en el que me pedía que viajara inmediatamente a Londres para una reunión de emergencia de la junta. El presidente entendió que estaba fuera de casa, así que el correo me decía que lo dejara todo y «venga como está».

Me uní a Rio Tinto en 1991 y ascendí hasta dirigir la operación de mineral de hierro, el mayor grupo de productos de la empresa. También formaba parte de la junta desde 2009. Sabía lo suficiente sobre la cultura de la firma, de 140 años de antigüedad, como para entender que si quiere que lo tomen en serio, no se presenta a una reunión del consejo de administración con una camisa hawaiana. Pero tenía pocas opciones más en mi maleta. Así que busqué frenéticamente un sastre de 24 horas, me hicieron un traje y subí a un avión.

Aunque me había ganado una reputación por gestionar mi grupo de productos con disciplina y responsabilidad, algunos se sorprendieron cuando la junta me pidió que asumiera el cargo de director ejecutivo. Tenía 63 años en ese momento, un poco más allá del perfil laboral en términos de edad.

Además, Rio Tinto, que es la segunda empresa minera más grande del mundo, con una capitalización bursátil de unos 50 000 millones de dólares, no tenía fama de destituir a directores ejecutivos. Pero los directores reconocieron que la empresa había perdido el rumbo. En la década de 2000, se vio envuelta en uno de los mayores auges de las materias primas de la historia, impulsado principalmente por el rápido desarrollo de China. Casi todas las principales compañías mineras cometieron errores en la loca carrera por crecer; pero en Rio Tinto la asignación inteligente del capital había sido tradicionalmente una fortaleza, por lo que nuestra imprudencia fue particularmente dolorosa. Sufrimos amortizaciones multimillonarias en dos de nuestras adquisiciones en tiempos de auge y, en 2012, la empresa informó de pérdidas netas por primera vez en 25 años. Habíamos estado gastando como si tuviéramos una chequera abierta. Francamente, vivíamos por encima de nuestras posibilidades. Sabía que eso tenía que cambiar.

Tres iniciativas

Desde una perspectiva macroeconómica, tomé el mando en un momento interesante. En las próximas décadas, cientos de millones de personas en todo el mundo se mudarán del entorno rural al urbano en busca de una vida mejor. Dependerán de los minerales y metales extraídos para sus teléfonos inteligentes, coches, edificios y otras comodidades. El desarrollo internacional no puede avanzar sin la industria minera. Pero creo que nuestra empresa será aún más competitiva en el futuro. Los cambios repentinos de la demanda y las fluctuaciones de los precios se harán más frecuentes. Las industrias serán hipercíclicas. Xi Jinping, el presidente de China, llama a esto «la nueva normalidad» y todo el mundo debería prepararse para ello.

Para garantizar que Rio Tinto tuviera éxito en un entorno tan turbulento, tenía que volver a conectarla con su disciplina fundamental de balance y volver a situarla en una senda de crecimiento mesurado y sostenible. La disciplina fiscal y la gestión responsable del riesgo son principios empresariales sólidos en cualquier entorno de mercado, pero son absolutamente esenciales en un mercado hipercíclico, donde los precios tienden a subir y caer en picado.

Mi director financiero, Chris Lynch, y yo decidimos centrarnos en tres iniciativas: primero, endurecería nuestras decisiones de inversión para que solo los mejores proyectos recibieran financiación. En segundo lugar, yo dirigiría toda la organización por dinero en efectivo —un paso muy inusual para una empresa de nuestro tamaño y complejidad— y elevaría el valor para los accionistas por encima de todo. En tercer lugar, impulsaría la eficiencia en la organización reduciendo costes, abandonando las empresas y racionalizando nuestra fuerza laboral. Pero también seguiría invirtiendo en innovación, extrayendo las mejores prácticas de otros sectores y aprovechando al máximo las mejoras de eficiencia que posibilitan las nuevas tecnologías.

Controles y contrapesos de inversiones

No era la primera vez que intervenía como líder en tiempos difíciles. Mi padre, exdirector de correos y más tarde director del gobierno del Commonwealth en Australia, murió cuando tenía 15 años, así que tuve que gestionar las finanzas de la familia desde muy joven. En la década de 1980 dirigí el equipo que reformó la división australiana de General Motors, que en ese momento tenía problemas con una enorme deuda, una pérdida de cuota de mercado y un exceso de capacidad. Aprendí algo más que fortaleza durante mi estancia en la industria de la automoción. (También trabajé para Nissan.) Aprendí cómo operar los sistemas de forma eficaz, cómo ser realmente competitivos, cómo funcionan las cadenas de suministro, cómo fomentar la innovación y que el cliente (no el producto) siempre debe ser lo primero.

Mi primera reunión el día que me nombraron CEO fue con el comité de inversiones, que decidiría si gastar cientos de millones (quizás miles de millones) de dólares y cómo hacerlo. Se suponía que este comité debía evaluar todos los proyectos y lo estaba aprobando casi todo en ese momento. Pero los expertos en la materia —las personas del centro de nuestra organización— fueron los que realmente entendieron cómo funcionaban las cosas. Sabían de geología e hidrología, geotecnología, marketing, financiación, relaciones con empresas conjuntas, etc. Estaban ignorando a estos gerentes vitales.

Me di cuenta inmediatamente de que necesitaba reforzar el sistema de frenos y contrapesos que alguna vez había sido una competencia fundamental de Rio Tinto. Lo primero que hice fue detener la avalancha de delegaciones. Quería que las personas que estuvieran más cerca de los proyectos tomaran más decisiones; el comité de inversiones debería actuar como última salvaguardia, no la única. Y decidí aumentar drásticamente los obstáculos para las nuevas inversiones. Durante los años de auge, se había dado luz verde a casi todos los proyectos con un valor actual neto positivo. Hicimos un anuncio audaz: bajo mi liderazgo, solo los proyectos que alcanzaran o superaran una tasa interna de rentabilidad del 15% avanzarían.

Mi idea era: Los buenos proyectos siempre son buenos proyectos. El problema con los proyectos marginales es que la gente trabaja para que se pasen de la raya. Extensan las suposiciones. Los precios altos durante una burbuja pueden esconder muchos pecados, pero cuando la burbuja estalló, quedamos expuestos. Chris y yo pensamos que si fijábamos un TIR del 15%, podríamos eliminar los proyectos marginales y centrarnos en los buenos. Así que nuestro gasto en nuevos proyectos pasó de 17 600 millones de dólares en nuestro punto máximo a 5 000 millones en 2015.

El efectivo no miente

Luego pasé a las prácticas contables de Rio Tinto. Durante años antes de mi nombramiento, la empresa se centraba en las ganancias. Creo en el adagio de que el dinero no miente. Está ahí o no está. Dios bendiga a los contadores, pero se han producido tantos cambios en las normas de contabilidad que las ganancias ya no reflejan el rendimiento. Me dijeron que gestionar el dinero en efectivo no era posible para una empresa tan grande y compleja como la nuestra, pero me mantuve firme. Basándome en mis primeros años en la gestión de las finanzas familiares, hice una analogía con la economía doméstica: si encuentra un agujero en el techo, mueve el dinero de un lado a otro. No compra un traje nuevo y utiliza el dinero que no gastó para arreglar el techo.

En nuestra reunión anual de 2015, un accionista comentó que el efectivo aparecía 24 veces en el informe anual. ¡Eso es lo que yo llamo éxito!

También he decidido cambiar la forma en que publicamos las previsiones, de trimestrales a mensuales. Lo que hacíamos antes era el equivalente a conducir mirándose por el espejo retrovisor. Los mismos detractores afirmaron que había demasiadas variables. Los volví a aceptar directamente y revisé varios costes de los insumos línea por línea. Ahora hacemos previsiones mensuales con un margen de error del 5%, lo cual es bastante preciso.

Un énfasis renovado en la responsabilidad requiere algo más que centrarse en el balance. Exige que los 60 000 empleados de Rio Tinto adopten una «mentalidad de propietario» para alinear sus intereses con los de nuestros accionistas. Inculcar esa mentalidad en Rio Tinto se vio facilitado por el hecho de que alrededor del 38% de nuestros empleados ya son propietarios de acciones de la empresa.

Tengo muy claro con nuestra gente que la rentabilidad de los accionistas es el objetivo principal de Rio Tinto. A veces me preguntan por qué no hago que la seguridad o el medio ambiente sean los números uno. La seguridad es una de las principales prioridades. Es ampliamente reconocido que un sólido historial de seguridad y sostenibilidad es esencial para lograr la rentabilidad. Pero quiero que nuestros empleados sepan que no es embarazoso decir que estamos aquí para ganar dinero. ¡Ese es nuestro propósito como empresa! Parece un cambio cultural bastante simple, pero para una empresa enorme como Rio Tinto se necesitó un cambio importante de forma de pensar.

Por supuesto, como a todas las empresas mineras, las ONG, los sindicatos y otras partes interesadas nos vigilan de cerca y, a veces, expresan su preocupación por el impacto ambiental de Rio Tinto, la seguridad de sus trabajadores, sus relaciones con la comunidad y otros temas. Acogemos con satisfacción su escrutinio por la misma razón por la que fomentamos una cultura de protección de los denunciantes internos. Podemos y debemos hacerlo mejor. Al mismo tiempo, nuestro historial de seguridad es el mejor de nuestros 140 años de historia. Hemos reducido las emisiones de gases de efecto invernadero un 21% en los últimos cinco años. Apenas hemos reducido el gasto comunitario en todo el mundo, a pesar de que hemos hecho enormes recortes en el resto del negocio. Siempre trabajamos para que la minería sea más segura, limpia y sostenible.

Un impulso por la eficiencia

Mientras instituía estos cambios, me reuní con dos de nuestros expresidentes para preguntarles sobre el contexto histórico en el que había crecido Rio Tinto, para entender cómo y por qué se habían establecido los procedimientos de contabilidad y gastos de capital de la empresa y para asegurarme de que me mantenía fiel a los principios en los que se basaba su racha de éxitos. Estos mentores informales me dieron la confianza de que iba por buen camino.

He tenido que tomar algunas decisiones difíciles en mi afán de eficiencia. Hemos reducido sustancialmente nuestra plantilla, incluso en la sede corporativa, donde hemos reducido el personal en más de la mitad y hemos reducido los costes de todos los aspectos del negocio. Muchas de estas decisiones fueron dolorosas, pero todas eran necesarias. Cuando asumí el cargo, nuestro objetivo era reducir los costes en 3 000 millones de dólares. Hace poco anunciamos que hemos ahorrado 5.500 millones de dólares y seguimos adelante.

Dado el imperativo de restablecer la disciplina en la empresa, he tenido que tener cuidado de seguir invirtiendo en las innovaciones que mantendrán nuestras perspectivas a largo plazo prometedoras. Y no estoy excluido de las oportunidades de crecimiento inorgánico. Pero lo que más me entusiasma es utilizar la tecnología para aumentar nuestra productividad.

«La mía del futuro»

Intento centrar al equipo directivo sénior en el mundo que nos rodea, para garantizar que utilizamos las mejores prácticas ajenas a la minería. En 2005, cuando dirigía el grupo de productos de mineral de hierro, llevé a mi equipo a un viaje por carretera por EE. UU. No visitamos deliberadamente ni una sola empresa minera.

En Stanford vimos programas de I+D para tractores sin conductor en la agricultura. Sabía por experiencia en la industria del automóvil lo que se puede lograr con la automatización. Rio Tinto tiene ahora un programa de «mina del futuro» que incluye 66 camiones sin conductor que han transportado unos 400 millones de toneladas de material. Cada camión pesa 350 toneladas y tiene el tamaño de una casa; solo los neumáticos miden más de seis pies de altura. Estos camiones nos permiten dirigir la operación de manera mucho más eficiente. De hecho, nuestra flota autónoma superó a los camiones tripulados en una media del 12%, principalmente al eliminar las pausas obligatorias, el absentismo y los cambios de turno. A medida que van y vienen de nuestras minas, son presagios inconfundibles de lo que depara el futuro.

En Schlumberger vimos que las plataformas de petróleo y gas se gestionaban remotamente. Hoy gestionamos 15 minas de mineral de hierro, 1.700 kilómetros de vías férreas, cuatro puertos, tres centrales eléctricas y varias otras instalaciones en tiempo real desde un centro de operaciones remoto en Perth (Australia), que parece un centro de control de tráfico aéreo (excepto que es mucho más grande). El centro nos ayuda a contratar personas con talento que tal vez no quieran vivir en áreas mineras remotas. Pero lo que es más importante, nos ayuda a optimizar las operaciones. Si vemos que una mina se ralentiza debido a las fuertes lluvias, por ejemplo, podemos aumentar la producción en otros lugares, mantener la consistencia de nuestra mezcla de mineral de hierro y mantener todo el espectáculo en marcha. Podemos analizar las variaciones en el rendimiento de la planta y la mina y ajustarlas según sea necesario. Hemos capturado la propiedad intelectual y nuestros competidores están ahora una década por detrás de nosotros.

Tres años después de mi nombramiento, estos cambios están empezando a dar sus frutos. Ahora tenemos uno de los balances más sólidos del sector. Lo que es más importante, redujimos nuestra deuda neta de 22 100 millones de dólares en junio de 2013 a 12 500 millones de dólares en diciembre de 2014. La demanda de China y otros países en desarrollo sigue siendo más débil que en el pasado reciente, pero la escala y la eficiencia nos permiten competir como productores de bajo coste, lo que nos ayuda a mantener o incluso a aumentar cuota de mercado durante los períodos de presión deflacionaria. Nuestros beneficios subyacentes fueron los más altos de todas las empresas mineras durante los seis meses anteriores al 30 de junio de 2015.

Por supuesto, no puede dar la vuelta a una empresa en solo tres años. Queda mucho por hacer. Creo que el gran secreto de mi trabajo es cómo el director ejecutivo confía completamente en su equipo. No tiro una mina con una pala. No produzco aluminio en una fundición. Me siento en mi escritorio, dedico tiempo a la empresa y dirijo la empresa. Mi comité ejecutivo está compuesto por personas brillantes que toman decisiones todos los días que crean valor para la empresa. Un liderazgo sólido se extiende a los equipos sobre el terreno.

Rio Tinto proporciona los pilares de la economía mundial. Los materiales que extraemos de la tierra han ayudado a generar un valor incalculable desde el fin del agrarismo, y seguirán haciéndolo. Espero que cuando deje Rio Tinto, deje una empresa aún más fuerte a mi sucesor.