El CEO de Novartis habla sobre crecer tras un precipicio de patentes

Durante más de una década, el producto más vendido de Novartis ha sido un medicamento llamado Diovan. Es un antihipertensivo, lo que significa que trata la hipertensión arterial y los pacientes que lo necesitan toman el medicamento todos los días. Los científicos de nuestra empresa dedicaron muchos años a desarrollar Diovan y lo han probado en miles de pacientes en ensayos clínicos. En total, Novartis gastó más de mil millones de dólares en el desarrollo y recibió una patente para vender Diovan en exclusiva durante 14 años. Cuando me incorporé a Novartis, en 2007, toda nuestra división farmacéutica tenía unos ingresos de unos 24 000 millones de dólares, y Diovan representó 5000 millones de dólares de esa cantidad.

Pero la empresa tenía previsto un gran desafío: en otoño de 2011 la patente europea de Diovan vencería y, un año después, la patente estadounidense también caducaría. En los meses previos a esos vencimientos, aproximadamente una docena de compañías de todo el mundo comenzarían a fabricar versiones genéricas del medicamento. En cuanto expiraban las patentes, esas píldoras aparecían en las farmacias y costaban solo unos centavos cada una.

Para Novartis, eso significaría una eventual caída anual de los ingresos de unos 4 000 millones de dólares al año (las ventas de Diovan continuarían en los países donde ya existía competencia con los genéricos). Eso es lo que en la industria farmacéutica llamamos «precipicio de las patentes».

Cuando recibí una llamada para venir a Novartis, llevaba más de 20 años trabajando en productos de consumo envasados. Me conecté a Internet y empecé a hacer una investigación básica sobre la empresa. No tardó mucho en identificar la patente de Diovan como su principal desafío.

Adiós a las patentes; hola, genéricos

Estos son algunos de los medicamentos que perderán sus patentes en 2012 y 2013, que figuran junto con sus ventas en EE. UU. en 2011, sus fabricantes y sus aplicaciones. 2012

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Los precipicios de las patentes son uno de los principales problemas a los que se enfrenta nuestra industria. Para poner esto en perspectiva, IMS Health, un proveedor de información sobre el cuidado de la salud, prevé que, para 2016, la caducidad de las patentes habrá provocado una pérdida de 106 000 millones de dólares en ventas de medicamentos de marca en los últimos cinco años, y la carga más pesada en 2012 y 2013. Para citar el ejemplo más importante, el Lipitor de Pfizer, el medicamento recetado más vendido de la historia, dejó de patentarse en 2011 y los analistas esperan que las ventas de Lipitor disminuyan de unos 11 000 millones de dólares en 2009 y 2010 a poco más de 3 000 millones de dólares en 2015. La mayoría de las compañías farmacéuticas se enfrentan eventualmente a un desafío similar. Nunca ha habido un buen modelo de cómo una empresa de nuestro sector puede superar esta transición. Cuando me nombraron director de la división farmacéutica, solo seis meses después de mi llegada, estaba decidido a trabajar con mi equipo para cambiar eso en Novartis.

Tutoriales a primera hora de la mañana

Empecé en Novartis como director de salud del consumidor, a cargo del negocio de venta libre, medicamentos como Excedrin y Theraflu. Tenía mucho que aprender. Había estudiado economía en Stanford; no tenía formación científica ni médica. La industria de los medicamentos de venta libre tiene algunas similitudes con las empresas de bienes de consumo envasados que dirigía en el pasado (se compite por el espacio en las estanterías con otros productos de marca en las tiendas de abarrotes y farmacias), por lo que me pareció una buena opción. Pero en octubre de 2007 Daniel Vasella, entonces director ejecutivo y aún presidente del consejo de administración, llamó y dijo que el consejo de administración quería hacer un cambio: querían que la persona que dirigía la división de productos farmacéuticos se hiciera cargo de la división de venta libre y querían que yo dirigiera la división de productos farmacéuticos, para dar una nueva visión a los problemas a los que nos enfrentábamos. La FDA había rechazado recientemente dos medicamentos de Novartis y la junta había llegado a la conclusión de que el equipo se beneficiaría de alguien que no hubiera crecido en la industria. Le dije: «Comprenda que no soy científico ni médico». En mis conversaciones con Vasella, hizo hincapié en que había muchos científicos y médicos brillantes en la empresa, pero buscaba a alguien que pudiera analizar de nuevo cómo estaba cambiando el mundo exterior y determinar cómo reposicionar la división farmacéutica para lograr el éxito en los próximos años.

Aun así, necesitaba ponerme al día con la ciencia. Encontré a un empleado de Novartis que tenía formación científica con especialización en biología y que era bueno comunicándose con claridad sobre temas complicados. He hecho los arreglos para que venga a mi oficina muchas mañanas, de 7:00 a 8:00. Revisamos todos los medicamentos de la cartera de la empresa con todo detalle. Hablamos de la biología de la enfermedad que cada uno pretendía tratar. Hablamos del mecanismo de acción de varios fármacos, cómo y por qué funcionaban. Nos conocimos alrededor de un año. Me familiaricé con la ciencia, pero aun así tenía la ventaja de poder hacer preguntas en un entorno confidencial. Necesitaba ganarme el respeto de los científicos de la empresa y, en última instancia, tenía que entender los productos para que, juntos, pudiéramos tomar algunas decisiones clave.

Esto es muy importante en la industria farmacéutica, porque el enfoque de la I+D es único. Por lo general, se necesitan 10 años y al menos mil millones de dólares para lanzar un nuevo medicamento al mercado. Ese ciclo tan largo facilita el retraso de la toma de decisiones dentro de una organización. La mayoría de los responsables de la toma de decisiones son médicos y científicos, que a menudo quieren esperar más y mejores datos. Novartis desarrolla alrededor del 70% de sus medicamentos internamente y licenciamos alrededor del 30% a otras compañías. Cuando un producto con licencia no tiene buenos resultados en las pruebas clínicas, posponer una decisión puede resultar especialmente tentador, ya que desconectarlo pondría en duda la diligencia debida realizada cuando se firmó el acuerdo. Por ejemplo, uno de los compuestos que habíamos autorizado tuvo un problema en los ensayos clínicos de fase II. Pensamos que podíamos hacer una formulación en torno al tema, así que seguimos trabajando en el compuesto. Analicé la situación y pregunté: «Dejando a un lado la ciencia, ¿qué probabilidades hay de que este medicamento llegue alguna vez al mercado?» Resultó que estaban bajos. Presioné para que se tomara una decisión, la cerramos y cancelamos más de 100 millones de dólares. Intento hacer hincapié en este mensaje para nuestros empleados: si tiene miedo de admitir que ha cometido un error, no va a tener éxito en los productos farmacéuticos, porque las cosas no siempre salen como se espera en la ciencia.

Tres formas de restablecer el crecimiento

Tras hacerme cargo de la división de productos farmacéuticos, convoqué una reunión con los miembros del equipo sénior. Le dije: «Vale, muéstreme el plan para hacer frente al precipicio de las patentes de Diovan». Tengo una larga lista de 100 proyectos. Había muchas buenas ideas en ese momento del proceso, que iban desde el desarrollo de nuevos productos hasta posibles adquisiciones. Sin embargo, estaba claro que tendríamos que priorizar e invertir en los pocos programas que más prometían reemplazar los ingresos de Diovan. Al principio acortamos la lista a 25 ideas. Escuchamos las presentaciones del equipo de proyecto y, luego, volvimos a reducir la lista a 10. En una reunión externa para los 100 principales líderes, debatimos las opciones y, al final, nos centramos como equipo en tres iniciativas principales.

En primer lugar, aceleraríamos el desarrollo de un grupo de fármacos oncológicos que incluía el Afinitor, que se diseñó para tratar el carcinoma de células renales y estaba casi listo para su comercialización. Los científicos involucrados creían que también podría usarse para tratar otros tipos de cáncer, pero probarlo en varias enfermedades sería prohibitivo. Habían decidido avanzar despacio e iniciar los ensayos clínicos de forma secuencial. Sin embargo, el carcinoma de células renales afecta a muchas menos personas que a algunas de las otras enfermedades que Afinitor podría ayudar a tratar, como el cáncer de mama. Tras hablar con el equipo de oncología, decidimos hacer una importante inversión para empezar a probar el Afinitor en el cáncer de mama y en otros tres tipos de cáncer. También aceleramos el desarrollo de varios otros fármacos oncológicos. Resultó ser una buena inversión: Afinitor recibió la aprobación para el tratamiento del cáncer de mama avanzado en julio de 2012 y se espera que genere ventas de más de mil millones de dólares al año.

En segundo lugar, decidimos tomar medidas para expandirnos más rápidamente en los mercados de alto crecimiento. Analizando China, Rusia, Brasil e India, me pregunté por qué nuestras empresas allí no crecían tan rápido como la competencia. Un problema clave era que es difícil y caro contratar y formar a suficientes vendedores en esos mercados como para impulsar el crecimiento de primera línea. En 2007, los directores de nuestra empresa en China estimaron que el número máximo de personas que podían contratar e integrar en sus operaciones en un año era de 150 a 200. Les dije que quería contratar al menos a 500 personas al año durante cuatro años. Una idea del equipo de China fue crear un centro de contratación y formación llamado Novartis China Commercial University, que seleccionaría, contrataría y formaría a varios cientos de personas. Decidimos hacer grandes inversiones en el centro en 2008, 2009 y 2010. Ha funcionado bien: en 2011, nuestro negocio en China creció un 38% y, en el segundo trimestre de 2012, nuestros mercados emergentes en crecimiento contribuyeron con el 24% de nuestras ventas totales.

En tercer lugar, empezamos a hacer la transición a un enfoque de venta de medicamentos basado en los resultados. Deje que le explique lo que eso significa. Las compañías de seguros y los pagadores del gobierno están hartos de cubrir un nuevo medicamento, cuando es posible que siete de cada 10 pacientes no respondan a él. Pero ahora mismo así es como funciona la industria: es transaccional y a las empresas se les paga por vender pastillas. Creo que nos acercamos al día en que se pague a las compañías farmacéuticas por ofrecer resultados positivos a los pacientes. Así que Novartis ha empezado a avanzar en esa dirección. Por ejemplo, creamos una unidad en la división farmacéutica que se encarga de desarrollar diagnósticos complementarios para nuestros medicamentos especializados. Antes de que a un paciente de cáncer se le recete un medicamento especializado caro, le ofreceremos una prueba para determinar si es probable que responda al medicamento. Pruebas como esta deberían hacer que los terceros pagadores de todo el mundo estén más dispuestos a aprobar el reembolso de los nuevos medicamentos, porque estamos tomando medidas para aumentar las probabilidades de que se hagan efectivos.

El enfoque basado en los resultados se ha vuelto aún más importante en vista de los cambios en la forma en que se comercializan los productos farmacéuticos entre los médicos. Hasta hace unos años, las empresas competían para ver quién podía contratar a más representantes de ventas para que acudieran a los médicos, especialmente en los Estados Unidos. Pero ese modelo está prácticamente anticuado. Los médicos no quieren ver a siete representantes de la industria farmacéutica todos los días. Ahora tenemos menos vendedores en los mercados desarrollados, pero los que tenemos suelen estar mejor preparados para entender la ciencia. Es un conjunto de habilidades muy diferente, especialmente en el área de los medicamentos especializados.

La ventaja de una perspectiva externa

Cinco años después de que mi equipo ejecutivo y yo debatiéramos cómo centrar nuestra estrategia y avanzar en la ejecución de este triple plan, nuestros esfuerzos comienzan a dar sus frutos. El equipo directivo de la división farmacéutica que recibió su nombre después de que yo fuera CEO de Novartis, en 2010, ha realizado un excelente trabajo al compensar el precipicio de las patentes de Diovan. Los resultados de sus esfuerzos se deben a la excelente ejecución del equipo. Hemos dicho a los analistas de Wall Street que esperamos que los ingresos de 2012 estén en línea con los de 2011, aun cuando Diovan ceda el paso a los genéricos. Además, me enorgullece especialmente que Afinitor haya sido aprobado para cinco indicaciones, con el potencial de ayudar a muchos miles de mujeres que padecen un cáncer de mama avanzado.

Datos y finanzas de Novartis

Fundada: 1996, mediante la fusión de Ciba-Geigy y Sandoz Sede central: Basilea (Suiza) Empleados: 124 000 en diciembre de 2011 Divisiones operativas: Productos farmacéuticos,

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Los equipos de la empresa generaban muchas buenas ideas, pero a veces se necesita una visión «de afuera hacia adentro» para ganar claridad y concentración. Una perspectiva externa puede añadir valor y complementar el gran trabajo que está en marcha. Esa es una lección de la que hablo mucho: no importa lo especializada que sea su función, es muy importante tener una visión externa de la forma en que su industria está cambiando.

Otra lección es el valor de analizar la solución de cualquier problema de forma muy analítica y sin emociones. La solución a la caducidad de la patente de Diovan comenzó con 100 proyectos diferentes, pero muchos de ellos no tuvieron una escala lo suficientemente grande. Incluso los tres programas que priorizamos inicialmente carecían de la inversión necesaria para tener éxito. La gente suele pensar que el fracaso es el resultado de una mala ejecución más que de una mala estrategia. Pero a veces la gente simplemente intenta ejecutar en contra de un plan equivocado.

Una tercera lección que aprendí en Novartis es que es importante buscar ideas en los jóvenes de una organización y escuchar atentamente lo que dicen. Históricamente, la cultura de la división farmacéutica era de arriba hacia abajo y los altos ejecutivos tenían puntos de vista muy sólidos que no se modificaban fácilmente. Se necesitó un poco de esfuerzo para que la gente de la empresa se sintiera cómoda diciéndome lo que realmente pensaba. Hoy contamos con un gran equipo que impulsa nuestro desempeño con aportaciones en muchos niveles y con jóvenes que aportan ideas importantes. Esta ha sido una parte importante de nuestro éxito.

Hacer frente a la caducidad de las patentes siempre será un desafío. Algunos sectores, como la tecnología, abogan por modelos abiertos con una protección de patente limitada, pero eso nunca funcionará con los productos farmacéuticos: nunca recuperaremos los miles de millones que gastamos en I+D cada año si los fabricantes de genéricos pueden entrar en un mercado poco después de haberlo creado. La ciencia médica tampoco avanzará. Al mismo tiempo, las enormes presiones sobre los costes en el sector de la salud están inclinando a los gobiernos y los tribunales a permitir la entrada temprana de los genéricos. Intentamos tener en cuenta que en los últimos 50 años la esperanza de vida ha aumentado drásticamente y gran parte del mérito de ello se debe a los productos farmacéuticos. Todos queremos que esos logros continúen, así que tenemos que encontrar formas de seguir financiando nuestra cartera de I+D incluso cuando los beneficios de un fármaco taquillero se acaben. Se necesita un gran equipo alineado en torno a un propósito común para superar los desafíos y lograrlo.