El CEO del Grupo Gérard Bertrand habla sobre la conversión de una empresa vinícola familiar en una marca mundial

En 1987, cuando tenía tan solo 22 años, mi padre murió en un accidente de coche y me dejó la finca vinícola de 60 hectáreas del Languedoc que habían construido él y mi abuela. En ese momento, jugaba al rugby de alto nivel y la idea de hacerme cargo del negocio familiar estaba muy lejos. Pero sabía que era un momento en el que tenía que dar un paso adelante.

Ya tenía un gran aprecio por el vino que producimos cerca de nuestro pueblo natal de Saint-André-de-Roquelongue. Pero pasé los siguientes años aprendiendo de expertos de otros lugares de Francia y del extranjero, estableciendo contactos con las partes interesadas del sector, lo que sería importante para nuestro éxito, y desarrollando un plan de juego para el crecimiento centrado en la producción y la marca biodinámicas.

Ahora Gérard Bertrand es una marca de vinos reconocida internacionalmente, con ventas anuales de unos 180 millones de euros. Cuando empecé este viaje, muchos consumidores consideraban que los vinos del Languedoc eran, en el mejor de los casos, vinos de mesa, pero hoy en día nuestros vinos son reconocidos en todo el mundo por su calidad, compiten con las mejores cosechas de Burdeos y Borgoña y han ganado prestigiosos premios. Logramos este éxito en tan solo unas décadas al poner la naturaleza (tanto humana como medioambiental) en el centro de nuestra toma de decisiones y estrategia.

Familia y tierra

Mi abuela plantó primero unas docenas de hileras de cariñena, una variedad de uva tradicional en nuestra zona de Francia, y confió en el colectivo local para gestionarlas. Cuando mi padre regresó de la guerra de Argelia, a principios de la década de 1960, empezó a comprar terrenos para añadirlos a su parcela. En aquel entonces, la mayoría de los productores del Languedoc comercializaban vinos para beberlos todos los días, pero él creía que la región podía producir buenos vinos, por lo que se centró en convertirse en un experto en ellos. A los 13 años ya era su aprendiz.

La elaboración del vino implica muchas cosas, elementos que no puede hacer mucho para cambiar, como la tierra y el clima, y los que sí puede, como las variedades de uva que planta, la forma en que las cultiva, la forma en que las convierte en vino y la mezcla que hace. Primero debe elegir las vides correctas. Hay unas 1500 variedades disponibles en Francia. Por eso tenemos el sistema de denominaciones: especifica las variedades que se deben utilizar en cada región para que el vino producido sea reconocible a partir de allí. Sin embargo, dentro de esas limitaciones, los viticultores tienen una libertad considerable para tomar decisiones, como reducir el consumo de syrah para añadir más garnacha, que crece mejor en los suelos volcánicos de nuestra región y ayuda a alcanzar el potencial de un terroir con mayor mineralidad. La forma en que los productores cuiden las viñas también depende de ellos. Pueden elegir la biodinámica para priorizar la salud de las plantas y la calidad del sabor por encima de la productividad y la consistencia. La elección del momento de vendimia depende de 1001 juicios diferentes sobre el clima y la maduración de las uvas. Las decisiones relativas a la fermentación y el almacenamiento a veces se pueden determinar con precisión y otras veces dependen de la intuición y la experiencia.

Por fin viene la mezcla, mi parte favorita. La intuición es fundamental en este caso, porque en cualquier viñedo podemos probar 50 variedades de uvas cultivadas en diferentes parcelas. Las posibles combinaciones se cuentan por millones y no podemos calcular el camino hacia la mejor. Mi padre era maestro de la batidora. Me enseñó que, a medida que las uvas maduran durante el período crítico de cosecha de dos meses, debe hacer muchas degustaciones cada día para que, cuando tenga que decidir qué uvas mezclar en qué proporciones y de qué parcelas, comprenda realmente lo que contiene la botella.

Gérard Bertrand con un retrato de su padre, Georges Soufiane Zaidi

En muchos sentidos, centrarse en la tierra y las uvas juntos, y no solo en la uva, va en contra de la tendencia. Cada vez más gente pide una copa de Merlot, Cabernet o Sauvignon Blanc porque sabe a qué sabrá. Un Merlot es un Merlot prácticamente venga de donde venga; las similitudes superan las diferencias. Pero cuando pruebe un vino mezclado de un productor que haya pensado detenidamente qué combinaciones precisas producirán los mejores vinos posibles, dados los efectos del clima y la tierra en cada una de las variedades que lo componen, tendrá, en mi opinión, una experiencia de bebida mejor y más interesante.

Por suerte para mi familia y para el negocio de Gérard Bertrand, el sur de Francia —que incluye el Languedoc, el Rosellón y las zonas alrededor de Toulouse— es la región vinícola más grande y diversa del mundo, y produce vinos tintos, blancos, rosados, espumosos e incluso los recientemente populares vinos de naranja. (De hecho, aunque la mayoría de la gente asocia el vino espumoso con el champán, Blanquette de Limoux, el primer vino espumoso francés, se elaboró en Languedoc en 1531, en la abadía de Saint-Hilaire).

No cabe duda de que mi padre vio el potencial de nuestra región. Se propuso hacer crecer la empresa que había creado su madre y diversificar y mejorar nuestra oferta. Cuando lo perdimos tan repentinamente, me sentí obligado a aceptar el puesto. Al principio lo intenté mientras jugaba al rugby. En nuestra parte de Francia, el deporte es muy importante, y solo llevaba unos años en una exitosa carrera como jugador en el Narbona, así que quería seguir adelante. Pero eso significaba trabajar 70 horas a la semana, entre el trabajo y la formación. Los sábados dormía todo el día para estar preparado para el partido los domingos. Fue duro pero manejable durante un tiempo, sobre todo porque conté con la ayuda de amigos.

Red y expansión

Durante mis primeros años en el negocio, un agente de vinos local, Robert Skalli, me dio mucho apoyo. Pasé parte del verano de 1988 con él, incluidas más de dos semanas viajando por California, visitando seis o siete fincas al día. Me presentó al legendario productor de vino Robert Mondavi, a quien conocí en su finca del valle de Napa. Mondavi, que creó su negocio cuando tenía 50 años, me dijo: «Llegará mucho más lejos que yo, porque solo tiene 23 años». Salí de esa visita sintiéndome muy inspirada. Mondavi había conseguido crear una marca de estilo de vida en torno a su vino organizando conciertos, eventos benéficos y cosas por el estilo. Me llamó la atención que Languedoc y Napa no solo tuvieran geografías y climas similares, sino que también estuvieran llenos de emprendedores que podían hacer. Llegué a casa con la creencia de que podíamos transformar la elaboración del vino en el sur de Francia.

La calidad no era el problema. Sabía que hacíamos buenos vinos. El desafío consistía en lograr que la gente los probara. Las conexiones que había establecido a través de mi primera pasión, el rugby, me dieron la salida que necesitaba. En 1992, cinco años después de mi doble carrera como propietario de una finca vinícola y atleta, dejé el equipo de Narbona para unirme al Stade Français de París, en parte para poder abrir una oficina en la ciudad y ponerme en contacto con distribuidores nacionales. Fue entonces cuando empecé a crear la empresa y la marca Gérard Bertrand que ve hoy en día. Un par de temporadas después, decidí retirarme del deporte y dedicarme al negocio. Pero reuní a algunos de mis antiguos colegas en torno a una nueva idea: Les Gastronomes du Rugby, un grupo de exjugadores, en su mayoría del sur y también del negocio agrícola, que unen nuestros productos (vinos, patés, quesos) para ofrecer una gama completa a grandes minoristas como Casino y Carrefour. Entre mis socios había varios antiguos miembros de la selección nacional francesa: Claude y Walter Spanghero, Philippe Saint-André y Philippe Sella. Recorrimos los supermercados para promocionar nuestros productos y jugamos amistosos con equipos locales. A los minoristas les encantó y hice conexiones.

Una de las más importantes fue con Jean-Pierre Andlauer, el comprador de vinos de Monoprix, una gran cadena minorista. Le encantaba el rugby y le gustaban mis vinos. Pero me dijo que Monoprix no podía comprarlos a menos que hubieran sido aprobados por Gault y Millau, una importante guía de restaurantes franceses, así que organizó que el propio Henri Gault visitara mi finca y probara mis vinos. Eso fue en 1993, cuando solo vendía 12, las cuales se las regalé todas. Al final de la degustación, eligió 11 de ellas para que Monoprix las distribuyera. Andlauer protestó porque 11 eran demasiados, pero Gault insistió. «Estos vinos representan el futuro de Francia», dijo. «Los necesito».

En 1997 ya abastecíamos a todos los grandes minoristas de Francia y habíamos dado nuestros primeros pasos en el extranjero con algunos clientes en Bélgica y Dinamarca, gracias a la ayuda de un viejo amigo de mi padre. También amplié nuestras operaciones con la compra en 1995 de una finca de 75 hectáreas, Domaine de Cigalus, cerca de Villemajou, la finca que heredé. Dos años después compré el Château Laville Bertrou, también de unas 75 hectáreas. Esas dos propiedades triplicaron con creces el tamaño de nuestro negocio, lo que generaba unos 8 millones de euros al año, el 85% de ellos en Francia y el resto en algunos países de la Unión Europea.

Sin duda, eso fue un progreso, pero no cambió las reglas del juego, y estaba muy lejos de redefinir los vinos del Languedoc de la manera en que California había redefinido los suyos propios. Para lograrlo, tendría que crecer mucho más rápido. Nuestra oportunidad llegó en 2002, cuando recibí una llamada del propietario del Château l’Hospitalet para enterarme de mi éxito. Compró la finca en 1990 y allí construyó un hotel y un restaurante. Ese es exactamente el modelo de negocio de cada una de nuestras fincas en la actualidad, pero se adelantó un poco a su tiempo y tuvo dificultades. Quería vender su propiedad por 10 millones de euros. Negocié con él hasta 9 millones de euros y mi asesor financiero convenció a un banco para que me apoyara. Esa fue nuestra expansión más importante hasta la fecha y se ejerció presión para garantizar su éxito. Pero sabía que dejar pasar la adquisición habría sido el error de mi vida.

L’Hospitalet vendía con cinco productos añejos, lo que aumentó considerablemente la gama de vinos de alta calidad que podíamos vender. Más importante aún, me ayudaría a hacer realidad mi visión de crear una marca de estilo de vida en torno al vino, combinándola con la gastronomía, el arte y la cultura para crear una experiencia en el Languedoc. Claro, había riesgos, pero se vieron más que compensados por las posibles recompensas.

Una nueva visión

Empecé a pensar detenidamente en nuestra marca. Peter Darbyshire, un consultor británico, vino de visita a L’Hospitalet justo después de que tomáramos el poder. Aunque todavía éramos una empresa de solo 50 personas, nos habíamos convertido en una empresa profesional con un pequeño comité ejecutivo y Peter y yo presentamos una propuesta a sus miembros.

Nuestra visión era crear un nuevo paradigma orgánico para la industria del vino en el sur de Francia. Promocionaríamos nuestro vino como una experiencia, lo que implicaría pasar de ser un productor de vino con marcas inmobiliarias que prestaban servicio a un mercado mayoritariamente nacional a una operación de marketing y ventas internacionales que ofreciera una amplia gama de vinos basados en la marca Gérard Bertrand. Para financiar esa transición, propusimos invertir el 10% de nuestro beneficio bruto anual en comunicaciones y eventos, con el objetivo de aumentar los ingresos un 50% en tres años. No todo el mundo estaba de acuerdo: nuestro director de marketing y otros dos renunciaron porque pensaban que estábamos locos. Pero el plan al final funcionó. No logramos un crecimiento del 50% en tres años, pero logramos un 150% en cinco.

Como el mercado vinícola más lucrativo del mundo, los Estados Unidos desempeñaron un papel importante en ese crecimiento. En 2008 llevábamos unos años vendiendo allí, pero cuando mi importador quebró, la docena de firmas a las que me puse en contacto para que nos representaran a todas me rechazaron. La única solución era convertirnos en importadores y ponernos en contacto directamente con los distribuidores.

Ese era otro gran riesgo, pero el primer año tuve la suerte de conocer a Mel Dick, el presidente de vinos de Southern Glazer’s Wine and Spirits, que es la mayor distribuidora de bebidas para adultos de Norteamérica, con una rotación anual de 25 000 millones de dólares solo en los Estados Unidos. Nos unimos por el deporte (era un aficionado al boxeo comprometido), pero al principio intentó despedirme sin llegar a un acuerdo. Le dije: «Mel, no voy a salir de su oficina hasta que me dé una oportunidad». Nos sentamos tres minutos en silencio antes de que sacara su teléfono y llamara a su director de Nueva York para decirle que se llevara mi vino. Al día siguiente estaba en Nueva York visitando todos sus restaurantes franceses. En seis meses había generado más de 50 pedidos. Mel quedó encantado; inmediatamente nos llevó a otros 17 estados y, finalmente, a todo el país. Ahora somos el mayor productor francés del mercado estadounidense y enviamos unas 600 000 cajas al año.

La ventaja biodinámica

Otro objetivo que me propuse desde el principio para la empresa era convertirnos en 100% biodinámicos en nuestra propia producción y comercializar solo vino orgánico certificado de otras empresas con nuestra marca. A principios de la década de 2000, esto iba en contra de la práctica común, pero la experiencia personal me convenció de que ese era el camino a seguir.

Cuando tenía 25 años, tenía problemas de hígado y ninguno de los medicamentos recetados podía solucionarlos. Entonces, un amigo me recomendó a un homeópata, cuyos tratamientos dietéticos y de estilo de vida me curaron en seis meses. Poco después, mientras leía sobre agricultura ecológica, descubrí los principios de la biodinámica de Rudolf Steiner y vi una conexión. Así como la homeopatía implica cambiar la dieta y el estilo de vida para mejorar su salud y su resiliencia, la biodinámica consiste en cuidar el suelo y el ecosistema para crear plantas más fuertes.

A finales de los 60 y 70, para crear un producto que fuera constante año tras año en cantidad y calidad, muchos productores de vino empezaron a utilizar pesticidas y fertilizantes sintéticos. Tanto los agricultores orgánicos como los biodinámicos los evitan, lo que significa que preservan mejor la variedad de nutrientes naturales de la tierra, lo que produce un vino más distintivo. Ese enfoque también es mejor para el medio ambiente: un estudio del INRAE, un instituto de investigación público de Francia, sugiere que dedicar una hectárea a la agricultura biodinámica elimina 30 toneladas de carbono de la atmósfera.

En 2002, justo antes de la compra de L’Hospitalet, formé un equipo para probar la agricultura biodinámica y convertimos cuatro hectáreas en el Domaine de Cigalus. Dos años más tarde, los resultados llegaron: las plantas estaban más sanas y el vino era más fresco y tenía más acidez y fruta que el que preparamos con el resto de la cosecha. Aunque las viñas no eran tan productivas como las que se cultivaban con fertilizantes orgánicos, eran más resistentes a los hongos y las plagas. Al año siguiente obtuvimos la certificación oficial como productor biodinámico. En la actualidad, nuestras 17 fincas se cultivan biodinámicamente y siguen las normas de certificación de Demeter. (Demeter es la norma más estricta del mundo para la agricultura orgánica).

Al principio, esto no importaba mucho a los consumidores; no hacían ninguna distinción entre la biodinámica y la producción orgánica normal. Lo que cambió el rumbo fue el interés de los sumilleres, las personas en las que confían los restaurantes y hoteles para elegir los vinos y curar las bodegas. Cuando esos creadores de tendencias empezaron a recomendar vinos biodinámicos, se corrió la voz. Poco después, las tiendas de vinos de primera calidad de Europa (Nicolas en Francia, Jacques’ Wein-Depot en Alemania y Majestic en el Reino Unido) se dieron cuenta de la idea.

Por supuesto, también seguimos apoyando la fase intermedia de la producción ecológica. En 2011 creamos una etiqueta, Naturae, para embotellar vino de uso diario y básico de pequeños productores orgánicos certificados con la marca Gérard Bertrand. Tenemos 150 asociaciones activas con cooperativas de bodegas y viticultores para ayudarlos a gestionar la transición a la viticultura ecológica.

Mensaje en la botella

Veo los vinos no como productos sino como experiencias, y los clasifico según lo que llamo la «pirámide de los sentidos». La experiencia básica es el placer. La gente quiere un vino que tenga un aspecto atractivo, un olor agradable y que se disfrute de forma fiable, incluso si solo pagan nueve euros por una botella en un supermercado. Gris Blanc, nuestro rosado más conocido, y mi etiqueta Autrement («algo diferente» en inglés) son algunos de los vinos con precios relativamente bajos que ofrecemos a las personas cuyas expectativas se quedan ahí. Son los vinos orgánicos que obtenemos de pequeños productores con la denominación regional de Languedoc.

El siguiente nivel es el sabor: en la boca la primera vez que se bebe y en el regusto que perdura. Esto es para personas que saben algo sobre el vino y están interesadas en explorarlo. La mayoría de los vinos que pueden ofrecer esta experiencia más refinada se venden con una etiqueta inmobiliaria (Domaine de l’Aigle, por ejemplo) y tienen denominaciones de distrito, como Corbières, Minervois y Saint-Chinian. Todos tienen gustos distintivos.

La emoción es el tercer nivel. Para generar emoción, el vino debe ser realmente bueno: una buena cosecha, de una buena terroir, y listo para emborracharse. Debe servirse en vasos bonitos, a la temperatura perfecta y, lo que es más importante, consumirse en la compañía adecuada, porque el vino sirve para unir a las personas. Con esto en mente, compré L’Hospitalet. Estos vinos suelen tener etiquetas específicas, como Aigle Royal, de la Domaine de l’Aigle.

Un solar de Aigle Royal en el Domaine de l’Aigle Soufiane Zaidi

En la cúspide de mi pirámide está el vino, que encarna un mensaje, no solo crea emociones, sino que nos ayuda a definir nuestra identidad y nuestros valores. Hace un cuarto de siglo, cuando era relativamente nuevo en el negocio, Aubert de Villaine nos invitó a otras seis personas y a una degustación en Romanée-Conti, la mayor de todas las fincas de Borgoña, de la que es copropietario y codirector. El primer vino que probamos fue un 65, el año de mi nacimiento. Puede imaginarse las emociones que sentí al beber eso.

Probamos otros seis vinos notables de varias denominaciones de la finca antes de que abriera la última botella, una Romanée-Conti de 1942. Sin poder ponerlo con el dedo, sabía que había algo diferente en ese vino. Aubert explicó: Esa cosecha la habían hecho íntegramente mujeres, porque todos los hombres de la finca lucharon en la Segunda Guerra Mundial, estuvieron en la Resistencia o los habían detenido los alemanes. Reflejaba las sutilmente diferentes decisiones que habían tomado las mujeres, el sufrimiento que estaban sufriendo y su resiliencia ante ello. Era más que una emoción, era una conexión.

Ese es el tipo de experiencia que quiero que la gente tenga con mi nuevo rosado, el Clos du Temple. Está hecho de uvas cultivadas en un antiguo terroir, un viñedo plantado por los griegos, que producía un vino que era uno de los favoritos de Luis XIV. Sin embargo, también es un vino innovador para la actualidad, el primer rosado de lujo producido en una bodega recién construida que se diseñó para fusionarse con el paisaje y parecer un templo. Espero que quienes lo beban conecten tanto con el pasado como con la inversión de Gérard Bertrand en el futuro.

Hace tres décadas y media, mi padre me dejó una propiedad que solo administraba dos o tres personas. Mi desafío era hacer algo con esa herencia, y lo he hecho, primero aprendiendo de expertos y, luego, creando mi red, estableciendo una visión y experimentando con nuevas ideas de producción y marca. Gérard Bertrand abarca ahora 17 propiedades, 400 empleados, 400 proveedores independientes y 12 unidades de negocio en todo el mundo. Como mi padre y muchos otros propietarios de empresas familiares, espero que algún día mis hijos me sustituyan. Pero tendrán que decidir por sí mismos, como hice yo, si tienen la habilidad y la pasión necesarias para llevar a Gérard Bertrand a otro nivel.