El CEO de General Electric habla sobre cómo impulsar una renovación de la fabricación estadounidense

Fotografía: Getty Images

La idea: Los costes laborales hicieron que muchas empresas estadounidenses subcontrataran la fabricación. Un conjunto más amplio de indicadores ha llevado a GE a invertir el rumbo e invertir fuertemente en la renovación de las operaciones de fabricación estadounidenses.

Hace más de 50 años, en Appliance Park de Louisville (Kentucky), GE invirtió 1,2 millones de dólares en un UNIVAC, el primer ordenador desplegado comercialmente en los Estados Unidos. El UNIVAC tenía el tamaño de un garaje pequeño, pesaba casi 30 000 libras y tardaba una jornada laboral entera en realizar sus cálculos. Sin embargo, fue un punto de inflexión. De hecho, en 1954 Roddy F. Osborn predijo en esta revista que el uso de la UNIVAC por parte de GE para el procesamiento de datos empresariales llevaría a una nueva era industrial: «Los historiadores podrían registrar la planificación de la gestión detrás de la adquisición de la primera UNIVAC para su uso en los negocios como la base de la segunda revolución industrial; justo cuando el telar automático de Jacquard en 1801 o los estudios de Taylor sobre los principios de la gestión científica cien años después marcaron un giro puntos en la historia de la empresa».

Hoy, de nuevo en Appliance Park, otra inversión es abrir nuevos caminos en la TI. El verano pasado abrimos un centro de datos de última generación en uno de los edificios originales del complejo. Es uno de los pocos centros de datos que ha recibido la certificación LEED de platino y está repleto de racks de servidores del tamaño de un frigorífico, cada uno de ellos con una potencia de cálculo millones de veces superior a la de la UNIVAC. La instalación transporta 350 vatios (frente a los 70 vatios habituales) por pie cuadrado, lo que mejora significativamente la eficiencia de la energía y la refrigeración. Ha elevado la eficiencia del sistema de alimentación ininterrumpida (UPS) de GE al 99%.

El centro de datos de 40 millones de dólares y un proyecto de TI de varios años para reemplazar más de 330 sistemas de la empresa por software integrado son solo una parte de una inversión mayor de 800 millones de dólares en Louisville (y una inversión total de mil millones de dólares en GE Appliances). Crearemos unos 1000 puestos de trabajo en los Estados Unidos en 2014.

La TI en GE, pasado y presente

La UNIVAC en Appliance Park a principios de la década de 1950. Fue el primer ordenador que se desplegó comercialmente en los Estados Unidos. Una sala de baterías en el centro de

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Aunque la TI es realmente la columna vertebral de la empresa (fundamental para nuestro éxito, creación de empleo y crecimiento), el centro de datos por sí solo no marcará el comienzo de otra revolución industrial. Pero el papel que desempeñará para ayudar a impulsar la eficiencia, la productividad y la calidad es un símbolo de la transformación de Appliance Park, donde estamos rediseñando todas nuestras líneas de productos y la forma en que las fabricamos. En algunos casos, estamos rehabilitando por completo fábricas que no se han utilizado en 15 años. Qué hace GE en Appliance Park y qué hacen los empleados de GE en los laboratorios de investigación y en pisos de fábrica en los Estados Unidos, dice algo sobre la forma en que tomamos las decisiones sobre dónde fabricar nuestros productos. Demuestra que cuando invertimos en nuestra gente y nuestras tecnologías y creamos nuevos modelos de negocio, podemos llevar la fabricación a los Estados Unidos y ser rentables.

Esto no significa que simplemente estemos dando marcha atrás a lo que hemos hecho y dejando de realizar I+D y fabricación fuera de los EE. UU. El hecho es que vamos a jugar —para siempre— en una economía global, en la que la competencia es más dura, los clientes son más exigentes y el ritmo de los cambios es más rápido. Para ganar, debemos jugar y debemos mejorar en todos los lugares en los que hacemos negocios. Por lo tanto, debemos encontrar el lugar en el que podamos desarrollar y producir los mejores productos y servicios al menor coste, esté donde esté. Por lo tanto, seguiremos comprando productos básicos y fabricando productos en el extranjero e invirtiendo en nuestros centros de I+D de todo el mundo para obtener los costes más bajos, acceder al talento y estar cerca de los clientes. Esto no está mal para los Estados Unidos. El hecho es que miles y miles de Empleos en EE. UU. existen debido a nuestra capacidad de competir a nivel mundial.

Aun así, hoy en día en GE subcontratamos menos y producimos más en los EE. UU. Creamos más de 7 000 puestos de trabajo en la industria estadounidense en 2010 y 2011. Nuestro éxito en la fábrica se basa en la innovación humana y técnica, las claves para liderar la renovación de la fabricación estadounidense. Cuando decidimos dónde fabricar, nos preguntamos: «¿Nos proporcionarán nuestra gente y nuestra tecnología en los EE. UU. una ventaja competitiva?» Cada vez más, la respuesta es sí.

Innovación humana en Appliance Park

Hace unos 30 años, a medida que el negocio se hizo menos rentable, GE comenzó a trasladar la fabricación de Appliance Park a países de bajo coste en una combinación de empresas conjuntas y subcontratación. La decisión fue relativamente sencilla. Teníamos un gran reconocimiento de marca y la lealtad de los clientes, dos cosas que creíamos que se mantendrían independientemente de que nuestros productos dijeran «fabricado en Kentucky» o «fabricado en Corea». Pensamos que si podíamos reducir nuestros costes lo suficiente, revertiríamos rápidamente la caída de la rentabilidad. No estábamos solos: muchas otras empresas vieron la subcontratación en los mercados emergentes como una solución.

Pero para nuestro negocio de electrodomésticos, los mercados emergentes acabaron ofreciendo algo diferente: la competencia de antiguos proveedores de productos integrales, especialmente en Asia. A medida que estos competidores mejoraron sus líneas y bajaron sus precios, incluso los clientes que habían crecido con refrigeradores y secadoras GE y que solo los conocían empezaron a explorar alternativas. También estaban en juego otras fuerzas. Los costes de envío y materiales estaban aumentando; los salarios estaban aumentando en China y otros lugares; y no teníamos el control de la cadena de suministro. Las divisas de los mercados emergentes añadían complejidad. Por último, la competencia básica era un problema. La ingeniería y la fabricación son prácticas e iterativas, y nuestro trabajo más innovador de diseño de electrodomésticos se realiza en los Estados Unidos. En una época en la que la rapidez de comercialización lo es todo, separar el diseño y el desarrollo de la fabricación no tenía sentido.

Las decisiones de ubicación siempre han implicado compensaciones complejas, pero a medida que estas compensaciones cambiaron, alrededor de 2008, llegamos a la conclusión de que la subcontratación estaba quedando rápidamente casi anticuada como modelo de negocio para GE Appliances. De hecho, yo diría que tuvimos un momento de vida o muerte. Pensamos en vender el negocio, pero decidimos desarrollar los nuevos productos que necesitaríamos para competir y ganar. Para ello, tendríamos que cambiar rápida y drásticamente. La pregunta era dónde y cómo invertir. En la economía actual, no puede simplemente competir en costes en muchos negocios y preguntarse: «¿Dónde está el mercado? ¿Cuál es nuestra excelente propuesta de valor para el cliente?» Recuperar nuestra competitividad, ofrecer valor a nuestros clientes y generar rentabilidad para los accionistas requeriría no solo una inversión, sino un enfoque completamente nuevo, centrado en garantizar no solo que contábamos con los mejores personas, sino también que les dábamos las herramientas para ejecutar. Nuestra estrategia empresarial ya no podía basarse en que los empleados entregaran literalmente lo que mejor hacían. Pero podríamos cambiar el entorno en el que trabajaban e implicar a toda la fuerza laboral, desde el diseño hasta el desarrollo y el montaje. Eso es innovación humana.

La innovación humana tiene tres elementos clave. La primera es desarrollar una capacidad de innovación interna. En Louisville, eso ha significado contratar a más de 300 diseñadores industriales, ingenieros y otros miembros del equipo asalariados con nuevas habilidades y experiencia en áreas como la tecnología inalámbrica y la fabricación avanzada; invertir en investigación para predecir e identificar mejor las tendencias de los consumidores; y crear una infraestructura de TI como un centro de datos de última generación.

El segundo elemento es la fabricación ajustada. En Appliance Park hemos derribado los silos funcionales y los hemos sustituido por una mentalidad de «un solo equipo». Los diseñadores, los ingenieros y los trabajadores de las líneas de montaje determinan juntos la mejor manera de cumplir sus objetivos; son los dueños de las métricas. Por ejemplo, sabemos que una de las claves del éxito es reducir las horas de fabricación por unidad. El equipo decide cómo hacerlo. Los gerentes publican sus acciones y resultados para que todos los vean, y los empleados tienen un fuerte sentido de la responsabilidad. Si se les ocurre una idea para rediseñar un aparato que pese menos, tenga menos componentes y reduzca los costes de material, pueden construirlo. Se enorgullecen de ser propietarios y los resultados hablan por sí solos: por ejemplo, en algunas fábricas se necesitan nueve horas para construir un frigorífico. Nuestros empleados de Louisville están trabajando para reducirlo en más de la mitad. Al renovar lo que era una línea de lavavajillas de 25 años de antigüedad, el equipo de Appliance Park ha reducido el tiempo de producción en un 68% y el espacio necesario en más de un 80%. Si bien el objetivo sigue siendo crear los mejores diseños y la más alta calidad, todo lleva al subproducto previsto de reducir los costes de reducir los residuos.

El tercer elemento de la innovación humana es un nuevo modelo de relaciones laborales, más evidente en el competitivo acuerdo salarial entre los trabajadores de nuestro sindicato y la dirección. No fue fácil para ellos encontrar puntos en común. Ambas partes tuvieron que enfrentarse a nuevas realidades, tomar decisiones difíciles y aceptar concesiones. El sindicato aceptó un salario inicial más bajo para los nuevos empleados; nos comprometimos a crear nuevos puestos de trabajo en Louisville y prometimos que si los nuevos procesos y la automatización que acompañan a la fabricación avanzada generaban despidos, redistribuiríamos a los trabajadores, no los despediríamos. El otoño pasado, la empresa de electrodomésticos anunció unos 450 nuevos puestos de trabajo en la fábrica con un salario competitivo negociado. Recibimos 6 000 solicitudes en menos de una hora. Las relaciones entre los trabajadores y la dirección que se basen en la honestidad, el respeto mutuo y el reconocimiento de que ambas partes tienen interés en el éxito de la empresa pueden generar una ventaja competitiva.

Cómo el enfoque Lean mejora la competitividad

La fabricación ajustada desempeña un papel central en los esfuerzos de GE por hacer que sus operaciones en el parque de electrodomésticos de Louisville (Kentucky) sean

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Uno de los resultados de nuestro nuevo enfoque de fabricación fue que en 2009 anunciamos que GE fabricaría el calentador de agua híbrido GeoSpring en Appliance Park, la primera línea de productos nueva que trajimos a Louisville en 50 años. Seis meses después anunciamos una nueva lavadora y una nueva secadora. En octubre de 2010, anunciamos que crearíamos cuatro centros de excelencia estadounidenses para el diseño y la fabricación de refrigeradores. Cuando estén terminadas, GE ofrecerá el porcentaje más alto de refrigeradores de fabricación estadounidense entre los fabricantes de electrodomésticos de línea completa. De aquí a 2013, rediseñaremos por completo todas nuestras líneas de productos de electrodomésticos. Haremos que miles de estadounidenses vuelvan a trabajar, la mayoría en Appliance Park. Y, lo que es más importante, ganaremos en el mercado no solo invirtiendo en la fabricación estadounidense, sino también transformándola con la innovación humana.

Innovación técnica en GE Aviation

Seguiremos invirtiendo en productos en todos nuestros negocios, porque la innovación técnica —más específicamente, los procesos avanzados de fabricación y materiales— es la otra clave de la reactivación de la fabricación estadounidense. Un buen ejemplo se encuentra a unas 600 millas al sur de Appliance Park, en Ellisville, Misisipi. Ahí es donde, en 2013, comenzaremos la producción en una nueva planta de fabricación para satisfacer la creciente demanda mundial de motores a reacción de GE Aviation. Tenemos previsto invertir unos 60 millones de dólares y crear 250 puestos de trabajo en una nueva planta de 300 000 pies cuadrados para fabricar componentes compuestos avanzados para nuestros motores a reacción.

¿Por qué Ellisville? ¿Por qué GE Aviation ha invertido cientos de millones de dólares en más de 30 centros estadounidenses más? ¿Y por qué, el otoño pasado, anunciamos planes para construir otra planta de fabricación avanzada en Auburn (Alabama), que producirá piezas mecanizadas de precisión para motores comerciales y militares?

La respuesta es la tecnología y la sofisticación, en la fabricación avanzada, el modelado por ordenador y las ciencias de los materiales y los compuestos. Por ejemplo, el uso de diferentes calidades de fibra de carbono y resinas nos permitió crear aspas de ventilador, carcasas de ventilador y componentes únicos y resistentes a los golpes que reducen drásticamente el peso del motor y ofrecen más durabilidad que las versiones tradicionales totalmente metálicas. Soy parcial, por supuesto, pero creo que este nivel de sofisticación simplemente no tiene parangón en ningún otro lugar del mundo. Eso no ocurrió en el vacío. Más bien, es el producto de una década de inversión en I+D —12 000 millones de dólares, que comenzó cuando toda la industria de la aviación estaba tambaleando— lo que ahora está dando sus frutos. Hoy en día, con 50 000 motores comerciales y militares en servicio, somos el mayor productor mundial de motores a reacción y ellos son los más grandes, potentes y eficientes del mundo.

Si la historia de GE Appliances trata sobre los equipos de fabricación que asumen la propiedad y trabajan en colaboración con los sindicatos, la historia de GE Aviation trata sobre la innovación técnica y la experiencia que hacen que construir nuestros motores en los Estados Unidos sea la única opción. Al igual que en nuestros otros negocios, cuando decidimos dónde fabricar o dónde abrir un centro de I+D de aviación, intervienen muchos factores complejos. En cuanto a la aviación, tenemos en cuenta la necesidad de proteger nuestra tecnología patentada. Consideramos que la innovación técnica de GE Aviation tiene una doble fuente y es compatible con motores comerciales y militares. Por último, analizamos dónde podemos asociarnos con la capacidad intelectual de las universidades estadounidenses.

La decisión de abrir una planta en Ellisville se basó en nuestro éxito en Batesville, una ciudad del norte de Misisipi, donde abrimos una planta hace tres años. Al asociarnos con la Universidad Estatal de Misisipi, hemos desarrollado un proceso patentado muy sofisticado para la fabricación de componentes hechos de compuestos de fibra de carbono. Esperamos replicar esa relación y sus resultados en Ellisville, en colaboración con la Universidad del Sur de Misisipi. También vamos a abrir un centro de I+D de aviónica en el campus de la Universidad de Dayton, en Ohio. Para repartir el riesgo y acceder al mercado, seguiremos utilizando algunos proveedores internacionales. Y nuestras instalaciones nacionales no pueden caer en la autocomplacencia. Tienen que seguir siendo competitivos. Pero estas asociaciones y, francamente, la batalla entre los estados para conseguirlas son vitales no solo para diseñar y producir los materiales, sistemas y procesos que definirán los viajes en avión, sino también para desarrollar a los ingenieros del mañana, que son fundamentales para la competitividad de los Estados Unidos.

Por supuesto, la prueba definitiva tanto en Appliance Park como en GE Aviation será si podemos mantener lo que hemos empezado. Es de vital importancia que reduzcamos los costes de fabricación. Pero eso no valdrá mucho a menos que podamos ofrecer productos fiables y eficientes a precios competitivos. Hay dos cosas claras: en primer lugar, la subcontratación basada únicamente en los costes laborales es el modelo de ayer. En segundo lugar, los empleados de GE cumplirán, por su capacidad, por su actitud y porque esperan hacerlo. Todos los empleados de GE en los Estados Unidos, desde la fábrica hasta la sala de juntas, saben que podemos ganar. Y solo ganaremos si no tenemos miedo de competir.

Como país, si queremos reactivar la fabricación estadounidense y recuperar nuestra ventaja competitiva, tenemos que ejecutar. Pero también necesitamos la confianza y la mentalidad de poder superar a cualquiera. Deberíamos empezar por comprometernos seriamente con la fabricación y la exportación.

La gente habla de la naturaleza darwiniana de los mercados. Dicen que Estados Unidos ha experimentado una evolución natural desde la agricultura hasta la fabricación y los servicios, al igual que otras economías maduras. Pero el declive industrial de los Estados Unidos no tiene nada predestinado ni inevitable. China crece rápidamente porque invierte en tecnología y no tiene intención de dejar de fabricar. No debemos tener miedo de eso; debemos inspirarnos en la competencia.

Para hacer frente a esa competencia, necesitaremos un núcleo sólido de innovación y un sistema financiero estable que se base en ayudar a las pequeñas y medianas empresas y a las empresas industriales a tener éxito. Necesitaremos una infraestructura actualizada para apoyar la fabricación, que el sector privado pueda ayudar a financiar: mejores carreteras y aeropuertos, capacidad de banda ancha y una red eléctrica más grande e inteligente. Por último, necesitaremos equipos bien entrenados. Al igual que los empleados de Appliance Park que construyen calentadores de agua híbridos; los científicos de GE que desarrollan materiales compuestos para motores a reacción más seguros, limpios y eficientes; y los ingenieros de software que trabajan en Internet industrial en el recién anunciado centro de GE en Silicon Valley, solo la fuerza laboral mejor capacitada hará que Estados Unidos sea más rápido, mejor y más competitivo a largo plazo. Los consumidores del país no pueden liderar esta recuperación. La inversión empresarial y las exportaciones deben.

Ese es el imperativo. Pero antes de un imperativo viene el ímpetu para la acción. No podemos hacer nada de esto si tenemos miedo de entrar en el juego. Tenemos que creer que podemos diseñar, desarrollar y producir aquí en los Estados Unidos; que podemos hacerlo de forma rentable y eficiente; y que podemos ganar. Luego tenemos que encontrar formas de colaborar y realizar las inversiones necesarias. Si lo hacemos, nuestros trabajadores demostrarán el potencial de los Estados Unidos.

La gente habla de la naturaleza darwiniana de los mercados. Pero el declive industrial de los Estados Unidos no tiene nada inevitable.