El CEO del Sistema Nacional de Salud Infantil habla sobre liderazgo, innovación y prestación de cuidados especializados

El Dr. Kurt Newman se convirtió en cirujano pediátrico porque le atraían la cultura innovadora y la extraordinaria variedad de problemas a los que se enfrentan los médicos en los hospitales infantiles, así como las dramáticas recuperaciones que pueden lograr los niños. Pasó a ser presidente y director ejecutivo del Sistema Nacional de Salud Infantil en Washington, DC, y recientemente publicó una autobiografía, Sanar a los niños: historias de un cirujano desde las fronteras de la medicina pediátrica. Hablé con él sobre las ventajas y los desafíos de los hospitales infantiles especializados. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación. 

HBR: Los resultados de los pacientes para los niños son mejores en los hospitales pediátricos especializados. ¿Por qué es eso?

Newman: La medicina pediátrica atrae a personas a las que les apasiona marcar la diferencia en una etapa temprana de la vida de los niños. La venganza es tan significativa que atrae a personas que son creativas e innovadoras y que piensan de manera diferente. Están dispuestos a correr el riesgo de entrar en un campo en el que tal vez la paga no sea tan alta, o sea más difícil o sea más emocional, debido a la relación riesgo-recompensa.

Hace poco publicado un estudio, basado en un enorme conjunto de datos de información sobre Medicare, que descubrió que los médicos más jóvenes tienden a tener mejores resultados que los médicos de más edad. Una de las teorías de los investigadores sobre por qué es que los médicos más jóvenes atienden a más pacientes y, por lo tanto, están familiarizados con más afecciones. Ha hablado de que algo similar ocurre en los hospitales infantiles.

Cada vez hay más pruebas de que, en el caso de diagnósticos o situaciones particularmente complejos, los médicos que tienen más experiencia con esas afecciones obtienen mejores resultados. En los hospitales infantiles, los escenarios de rutina se ven con frecuencia, pero también los valores atípicos. A menudo, en los niños no se trata solo de un diagnóstico o de un órgano, sino que participan varios servicios o especialistas. Y tiene que tenerlos a todos juntos para consultarse entre sí. Los pacientes realmente complejos requieren un equipo, no solo del médico y los médicos especialistas, sino también de las enfermeras, los trabajadores sociales y los especialistas en vida infantil. No solo piensa en el problema médico en cuestión, sino en el desarrollo de ese niño de manera más integral. Creo que es mejor hacerlo en el escenario de un hospital infantil.

Además, entre los hospitales infantiles se comparten mucho las mejores prácticas y las mejores ideas. Obviamente, hay un poco de competencia, todo el mundo trata de ser el mejor, pero hay más solidaridad y colaboración de las que se imagina. Todos nos unimos y compartimos nuestros números de seguridad. Puede ver quién obtuvo los mejores resultados y adoptar sus prácticas. Tenemos un propósito compartido.

¿Cómo puede adaptarse el sistema de salud para llevar ese tipo de experiencia especializada a más familias?

Lo que me preocupa es que no creo que la salud de los niños sea una prioridad nacional en este momento. Cuando oigo y escucho con atención los debates en el Capitolio y otros lugares, los niños no participan tanto en la conversación como deberían ser. Me preocupan los recursos que se proporcionarán en el futuro, ya se trate de la cobertura de Medicaid, las inversiones en los Institutos Nacionales de Salud o la formación de suficientes pediatras y especialistas en pediatría. Creo que debe ser una prioridad nacional y debemos analizarla exhaustivamente. Lo hacemos con las personas mayores y con Medicare, pero no tenemos el mismo tipo de enfoque con respecto a los niños.

También hay una cuestión de costes diferente: los costes médicos del tratamiento de las enfermedades de la infancia pueden parecer absolutamente enormes, pero de hecho se puede ahorrar dinero a largo plazo si el tratamiento resuelve un problema que habría provocado problemas de salud crónicos en el futuro.

Hay muchas pruebas que respaldan la intervención temprana y la evitación de los costes a largo plazo. Un ejemplo convincente es la salud mental y conductual. Una quinta parte de los niños desarrollará algún tipo de problema de salud mental o conductual a lo largo de su vida o durante su infancia. Y las investigaciones muestran que cuanto antes haga un diagnóstico o identifique el problema, mejores serán los resultados del tratamiento y las personas podrán evitar muchas de las complicaciones y el dolor de esos problemas.

Así que creo que hay argumentos sólidos a favor de la atención pediátrica al debatir la legislación y las reformas de la salud. Se habla mucho de los recortes en Medicaid, por ejemplo. Más de la mitad de los beneficiarios de Medicaid son niños. Yo diría que probablemente necesitemos invertir más dinero en eso en lugar de recortarlo, porque existe el valor de la identificación, la prevención y la intervención temprana para evitar algunas de las grandes enfermedades de los adultos y los costos de esas enfermedades, ya sea la diabetes, la obesidad o la hipertensión. Puede que haya intervenciones que podamos realizar desde el principio no solo para mejorar vidas, sino también para ahorrar mucho dinero.

¿Puede la telemedicina ampliar el alcance de los hospitales infantiles existentes?

Creo que tener acceso a especialistas mediante enfoques de telemedicina es un avance enorme. He visto muy prometedores algunos estudios piloto sobre salud mental, en los que se puede acceder en tiempo real a los recursos psiquiátricos y psicológicos que pueden no estar disponibles en un entorno de atención primaria mediante un enfoque de teleconsulta. Sin embargo, tenemos que ir más allá de los pilotos para poder aprovechar realmente la tecnología, y hay muchos obstáculos reglamentarios y burocráticos que lo dificultan.

En los hospitales infantiles suele haber un equipo con diferentes especialidades que trabaja en conjunto, pero cuando no hay alguien cuyo trabajo sea organizar a todos, son los padres los que tienen que hacer gran parte de la coordinación. Sé que Atul Gawande ha hablado de tener los médicos de atención primaria actúan como una especie de director de proyectos en medicina para adultos. ¿Ha probado algo innovador para resolver ese problema?

No puedo decir que tenga una fórmula mágica y creo que probablemente haya muchas maneras de intentar resolver el escenario que usted describe. Poco después de que me nombraran CEO, me di cuenta de que teníamos muchísimos problemas para coordinar los diferentes servicios para las familias de niños con autismo. Muchas de las cosas que hacíamos estaban desencadenando sus comportamientos, porque no entendíamos muy bien cuáles eran sus necesidades o cuáles eran las necesidades de sus familias. Creó situaciones muy incómodas y desagradables, y lo que podía ser atención ambulatoria a menudo se convertía en atención para pacientes hospitalizados. Robé una idea del mundo de los adultos: la idea de enfermeros navegantes para mujeres con cáncer de mama, que se ha replicado en otras situaciones de cáncer. Creé un puesto para una enfermera navegante: su objetivo era ser la «mariscal de campo» y trabajar con la familia y todos los diferentes especialistas y ayudar a sortear este complejo sistema. Bien, cuando un niño venga para un procedimiento o una visita, el equipo habrá recibido información sobre el autismo. Los proveedores y el personal de recepción saben lo que reconforta a este niño en particular, lo que hace que la experiencia sea tranquila, a diferencia de una extracción de sangre en la que se llama a seguridad para tratar de sujetar a un niño.

Hospitales gestionados por médicos obtener un 25% más en las puntuaciones de calidad que los hospitales gestionados por directores profesionales. ¿Cómo ha afectado su experiencia como cirujano a su toma de decisiones como CEO?

Cuando se me presentó la oportunidad de ser CEO del hospital en el que estaba, argumenté que si atendíamos bien a los pacientes y sus familias, si la empresa estaba atendiendo a los pacientes y sus familiares y a los médicos y las enfermeras, las finanzas vendrían bien. Las finanzas de un hospital infantil no son fáciles. En nuestro caso, el 55% de nuestros hijos reciben Medicaid, y los desafíos de los niños y los gastos de cuidar a los niños son muy altos. No tenía necesariamente pruebas, pero tenía la intuición de que si se nos daba bien cuidar a los niños, encontraríamos la manera de hacer que las finanzas funcionaran. Ser director ejecutivo médico es más que un simple símbolo. Afecta a la cultura y a los valores fundamentales del hospital. Empieza a atraer a personas que comparten esos valores y el deseo de mejorar la calidad, los resultados y la seguridad. Todos ellos tienen un lado positivo desde el punto de vista financiero, pero lo que es más importante, los mejores médicos e investigadores se sienten atraídos por ese tipo de ambiente.

¿Qué tuvo que aprender cuando se convirtió en CEO?

Tuve que solucionar una deficiencia, la falta de experiencia, con la financiación del hospital. Sabía que tenía que conseguir un director financiero importante. Tenía que escucharlos y tuve que ceder. Tenía que tener la suficiente intuición sobre las operaciones como para hacer las preguntas correctas y tenía que ser capaz de detectar, contratar y retener a los mejores talentos. Creo que eso es lo que debe hacer un CEO: establecer una visión de grandeza.

¿Cuál fue el mayor desafío a la hora de crear una cultura más innovadora en el hospital?

Para mí, era mantener el ritmo. No podría hacerlo todo de una vez. No es que no quisiera tener una cultura de innovación y creatividad y que la primera línea presentara ideas sobre cómo podríamos mejorar las cosas, pero tenía que ser juicioso y reflexivo en cuanto a la rapidez con la que podíamos incorporar las cosas, la profundidad de los recursos para lograr todo lo que queríamos hacer. Creo que lo más difícil es equilibrar la innovación y la creatividad con la calidad, la seguridad y los resultados. Así es como mantenemos la sagrada confianza que necesitamos, porque cuidamos a los niños.