El CEO de Bolthouse Farms habla sobre Making Carrots Cool despierta interés en las zanahorias

Dave Lauridsen

H_¿Cómo se hacen las zanahorias frías?_ En 2008, cuando fui nombrado CEO de Bolthouse Farms, esa era la pregunta que teníamos que responder. Como la mayoría de las empresas agrícolas, la empresa había estado preocupada durante gran parte de sus 93 años de historia por la oferta: llevar sus productos (principalmente zanahorias, pero también zumos y aderezos) del campo y la fábrica a la mesa familiar. Nos gustaba una demanda constante y predecible, por supuesto, pero nadie buscaba un crecimiento radical.

Como veterano de 20 años en la industria de los refrescos, no me satisfizo con eso. Si Coca-Cola pudiera persuadir a la gente de que bebiera más de mil millones de porciones de su refresco cada día, ¿por qué no podríamos hacer lo mismo con una verdura? Las empresas de comida chatarra eran expertas en la creación de demanda; solo teníamos que usar algunas de sus tácticas.

Empezamos con unos sencillos ajustes en nuestras estrategias de precios y envasado de zumos. Luego, en 2010, llegó el gran impulso: una campaña de marketing multimillonaria, «Come como comida chatarra», en la que se utilizaron anuncios irónicos en televisión, prensa y digitales para comparar zanahorias tiernas con cheetos, doritos y otros aperitivos favoritos. Tuvo un éxito instantáneo, generó una importante atención de los medios de comunicación y aumentó las ventas un 13%.

Pero no nos detuvimos ahí. Hemos puesto nuestros productos en máquinas expendedoras, hemos obtenido el permiso de uso Barrio Sésamo personajes en nuestro paquete y se venden en tiendas, desde 7-Eleven hasta Walmart. Hemos creado paquetes de aperitivos de zanahoria, con sabores rancheros y de otros tipos; hemos desarrollado 27 variedades de zumos y batidos; y hemos puesto deliciosos purés de verduras y frutas en tubos exprimibles. No sé si hemos hecho zanahorias u otras verduras y frutas frías. Pero sí creo que hemos cambiado su imagen en el mercado de consumo. (Y nos llamó la atención de Campbell Soup, que ahora es nuestra madre.)

De Coca-Cola a Zanahorias

Cuando era el menor de cinco niños, siempre pensé que mi función era desafiar el status quo en casa, en la escuela y a lo largo de mi carrera. Pero al final de mi estancia en Coca Cola, en 2003, sentí que me estaba quedando corta. La gente bebía suficientes refrescos; ya no necesitaba venderlos.

Con ganas de dedicarme a un espacio mejor para usted, dejé la empresa y pasé un breve período como CEO del holding de aperitivos Ubiquity Brands, supervisando su reorganización. Cuando Madison Dearborn, la firma de capital privado que controlaba Bolthouse, me preguntó si me interesaría el puesto de directora ejecutiva, aproveché la oportunidad. Aunque Bolthouse ya era una empresa muy exitosa (fue pionera en la «zanahoria bebé» en 1985 y lanzó una línea de zumos en 2003), pensé que podría añadir valor convirtiéndola de una empresa agrícola familiar en una organización innovadora, gestionada y de marca profesional. Hice varias contrataciones importantes (un nuevo director de operaciones y los directores de ventas, marketing, fabricación, recursos humanos e TI) para ayudarme a liderar la iniciativa de cambio.

Logramos una victoria temprana simplemente aplicando un principio básico del negocio de los refrescos a nuestros zumos: las bebidas se adoptan una bebida a la vez. Así que Bolthouse no podía simplemente vender caros cuartos de galón o galones de su 100% zanahoria o verdura, como lo había estado haciendo; necesitábamos botellas de una sola porción. Lanzamos una nueva estrategia de tres paquetes, con una promoción agresiva en el precio de una sola porción, y en nueve meses superamos a Odwalla para convertirnos en la máquina de zumos más vendida del país. Fue un gran momento para el equipo: todos podían darse cuenta de que estas mejores prácticas eran portátiles. Y ahora teníamos margen de maniobra para considerar medidas más revolucionarias, como nuestra alocada campaña de marketing de zanahorias.

Por supuesto, la idea de «Come como comida chatarra» no era tan descabellada. Algunas de las campañas más memorables y eficaces de la historia reciente han sido para productos básicos. Piense en «¿Tiene leche? », naranjas de Florida, pasas de California y «La otra carne blanca» de la industria porcina. Cuando los profesores de la Universidad de Michigan consideraron 68 iniciativas de marketing de este tipo, descubrieron que el 100% de ellas habían conseguido impulsar la demanda. En 2009, aunque el crecimiento de Bolthouse fue lento y constante, nuestras divisiones de zumos y aderezos nos apoyaron; las ventas de zanahorias caían entre un 3 y un 4% anual. ¿Por qué no comprueba si algunos anuncios inteligentes podrían revertir esa tendencia?

Llevó tiempo persuadir a la junta y al equipo directivo. Estábamos en una recesión. Nuestros inversores de capital privado querían marcharse eventualmente, así que tuvimos que ser disciplinados con respecto a los costes. Y estábamos en medio de una consolidación de la planta inesperadamente complicada. Pero otra lección que aprendí en Coca-Cola es lo importante que es invertir en tiempos difíciles, especialmente en iniciativas de marketing, porque la rentabilidad de la inversión es mejor: la competencia reduce, los anuncios son más baratos y los clientes aprecian y, por lo tanto, recompensan su resiliencia.

Dimos a varias agencias un informe sencillo (desarrollar una campaña para acelerar el consumo de zanahorias tiernas) y, finalmente, contratamos a Crispin Porter + Bogusky, que tenía una buena racha creativa en ese momento. De las tres o cuatro ideas que presentó la agencia, «Come como comida basura» era, con diferencia, la más arriesgada, pero sabíamos que también era la mejor. Algunas personas de Bolthouse pensaban que habíamos perdido la cabeza. La empresa había gastado un total de unos 100 000 dólares en marketing antes y nosotros estábamos a punto de gastar 2 millones de dólares en un solo año. Pero nos arriesgamos y dio sus frutos.

Complementamos nuestros anuncios de televisión (uno incluía cohetes y explosiones, otro, una modelo con poca ropa que hablaba con entusiasmo por las zanahorias) con una serie web en la que aparecían dos empleados de una tienda de abarrotes más holgazanes y un feed de Twitter de @babycarrots que se burlaba de las populares marcas de comida chatarra. (Mi cuenta de Twitter es @ChiefCarrot.) Instalamos las primeras máquinas expendedoras Bolthouse en dos institutos, junto a las tradicionales llenas de patatas fritas y refrescos. Nuestras ventas subieron, nuestra cuota de mercado subió. Todo el mundo estaba feliz. Pero no queríamos deleitarnos con el éxito. Queríamos usarlo como trampolín hacia la industria de los aperitivos, no solo para Bolthouse sino para toda la industria de productos agrícolas.

Las tres A

Nuestra empresa ahora se organiza en torno a una nueva misión: «inspirar una nueva revolución». La prevención de la obesidad se ha convertido en una de las principales causas, defendida por personas destacadas como el exalcalde de Nueva York Michael Bloomberg y la primera dama Michelle Obama, y numerosos estudios de consumidores muestran que los padres quieren aperitivos más saludables para sus hijos. Sin embargo, tan recientemente como en 2012, el consumo per cápita de frutas y verduras se redujo un 7% anual, según datos del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos.

¿Cómo podemos cambiar eso? Nuestra estrategia, basada una vez más en mi experiencia en la industria de las bebidas, tiene tres vertientes.

Estamos asimilando las tácticas de los vendedores de comida chatarra para crear una sociedad más sana.

La primera es accesibilidad—hacer que nuestros productos sean más agradables y atractivos. Necesitamos que la gente quiere comer verduras. Para eso no solo se necesitan anuncios que despierten el interés en las zanahorias, sino también investigaciones de primera categoría sobre los clientes y el desarrollo de productos innovadores. Trasladamos nuestra sede corporativa de Bakersfield (California) a Santa Mónica para poder atraer el talento necesario para concebir, ejecutar y vender las mejores ideas.

Llévese nuestros Veggie Snackers. El concepto surgió de un grupo de discusión en Siracusa, Nueva York. Un chico de 16 años se preguntó por qué, si nuestras zanahorias se vendían en máquinas expendedoras, como los Doritos Cool Ranch y las patatas fritas a la barbacoa Lay’s, tampoco tenían sabores. Pedimos a nuestro equipo de I+D que estudiara la posibilidad y la línea de productos se introdujo en los mercados de pruebas en 2014.

Nuestros Fruit Tubes son otro ejemplo de ello. Los niños se han acostumbrado a chupar yogur de paquetes económicos y comprimibles. Ahora pueden conseguir purés de frutas y verduras frescas sin conservantes ni lácteos ni azúcar añadido de la misma manera.

Por supuesto, también seguimos innovando en el ámbito del marketing. A principios de este año lanzamos una iniciativa (#urwhatupost) diseñada para fomentar una alimentación sana mediante el intercambio de imágenes de «pornografía gastronómica» en las redes sociales. Sin embargo, quizás nuestro mayor logro haya sido trabajar a través de la Asociación de Marketing de Productos para persuadir Barrio Sésamo para prestarnos su marca a nosotros y a otros miembros de la asociación sin coste alguno. Si hace feliz a un niño de cinco años de comerse una manzana poniéndole una pegatina de Elmo, se ha ganado a dos clientes, el niño y sus padres, quizás de por vida.

El segundo aspecto de nuestra estrategia es disponibilidad. Queremos que nuestros productos estén en todas partes. Mientras que antes dependíamos de las cadenas de supermercados para la distribución, ahora también trabajamos con grandes minoristas, como Walmart y Costco, y alentamos a los dos grupos a establecer o reforzar secciones de «aperitivos» en sus departamentos de productos, almacenando tanto los productos de Bolthouse como los de nuestros competidores directos e indirectos, de modo que la escala justifique la inversión de los minoristas. El objetivo es ofrecer a los padres un destino en las tiendas donde puedan encontrar alimentos frescos y saludables para sus hijos de forma fiable, y los programas piloto han tenido éxito. Bolthouse también se convirtió pronto en la idea de vender (y hacer marketing) a través de servicios de entrega en línea como Peapod y Amazon Fresh. Y estamos haciendo incursiones en tiendas más pequeñas, como 7-Eleven y Walgreens, que sirven de tiendas de abarrotes para familias con poco tiempo en algunos barrios.

Nuestra tercera punta es asequibilidad. A la Coca-Cola le va bien porque vende cada lata por menos de un dólar. Frito-Lay hace lo mismo con una bolsa de Doritos del tamaño de un aperitivo. Queremos asegurarnos de que nuestros productos no sean más caros. Nuestros tubos de fruta, por ejemplo, cuestan 40 centavos cada uno. Nuestros Veggie Snackers cuestan 79 centavos. A medida que los consumidores se informen mejor sobre la importancia de una dieta sana, no queremos que el precio sea un obstáculo. Por eso nos hemos esforzado por mejorar la eficiencia, mantener bajos los costes y repercutir esos ahorros en los clientes.

Unirse a Campbell’s

En 2012, dos años y medio después de la implementación de esta estrategia (y antes de que se produjeran algunos de los casos de éxito que he descrito), el crecimiento de Bolthouse comenzó a acelerarse, lo que provocó una oferta de adquisición de Campbell, que Madison Dearborn aceptó. Mi equipo ejecutivo y yo quedamos satisfechos con el acuerdo por un par de razones. En primer lugar, Bolthouse sigue siendo asunto propio. Se han integrado las funciones administrativas, como las financieras y las legales, pero hemos mantenido el control de las operaciones, las ventas y el marketing, con el entendimiento de que disponemos de los recursos de la sede. Actualmente tenemos dos científicos alimentarios con doctorado en Campbell en préstamo y aprovechamos las sólidas relaciones de la empresa con los grandes minoristas. En segundo lugar, nos beneficiamos de las perspectivas a largo plazo y de la solidez financiera de Campbell. (Hace poco me nombraron presidente de la división Campbell Fresh.)

Al principio, los observadores del sector estaban perplejos por la adquisición, ya que no hay superposiciones clásicas entre los dos negocios: Campbell vende productos enlatados en el centro de las tiendas; nosotros vendemos productos en el perímetro. Pero el trato era una estrategia de diversificación. Campbell tuvo la visión de ver el potencial en la categoría de alimentos frescos y en la marca Bolthouse.

Todavía no tenemos reconocimiento de marca en la escala de refrescos. Pero nuestra base de clientes es muy leal y está creciendo. El éxito de «Come como comida basura» nos dio el coraje no solo de promover nuestra propia agenda corporativa, sino también de llevar a nuestra industria a competir con los vendedores de alimentos poco saludables del mundo. Nuestro objetivo no es demonizarlos. Simplemente estamos asimilando sus tácticas y, espero, creando una sociedad más sana como resultado.