El CEO de Abbott habla sobre la renovación de su innovador dispositivo para la diabetes

Hoy en día, más de 500 millones de personas tienen diabetes, una enfermedad autoinmune que hace que el páncreas produzca poca o ninguna insulina, lo que hace que los pacientes no puedan regular la glucosa en el cuerpo y el torrente sanguíneo. Es una de las enfermedades crónicas más prevalentes y de más rápido crecimiento en el mundo, y se espera que afecte a más de 740 millones de personas en 2045. Y cuando no se controla ni se trata, puede poner en peligro la vida rápidamente.

En 2008, Abbott presentó un nuevo y revolucionario dispositivo, el FreeStyle Navigator, diseñado para mejorar la vida de las personas con diabetes. Antes de su lanzamiento, tenían que comprobar sus niveles de glucosa hasta 10 veces al día con dolorosas extracciones de sangre con un pinchazo en el dedo. En cambio, Navigator ofrecía una monitorización continua mediante tecnología enzimática cableada que podía traducir una señal electroquímica del cuerpo en datos de glucosa precisos y en tiempo real a través de un sensor conectado al brazo y conectado a un receptor independiente.

Los médicos y las personas que probaron el dispositivo lo apreciaron. Una madre de un niño con diabetes tipo 1 nos dijo que Navigator le había dado la tranquilidad suficiente como para dormir toda la noche por primera vez desde su diagnóstico, al saber que, si se producía un problema, el sistema hacía sonar una alarma. Pero Navigator era voluminoso, difícil de fabricar y caro. Y sin una adopción generalizada, no tendría el impacto que esperábamos. En un año supimos que teníamos que volver a la mesa de dibujo.

Es difícil desechar un producto que ha dedicado años a desarrollar y en el que muchos clientes confían. Pero eso es justo lo que hicimos. Nuestra tecnología enzimática principal se mantendría, pero necesitábamos diseñar un dispositivo de administración que fuera más sencillo, fácil de usar y asequible.

En 2014 lanzamos FreeStyle Libre, un sistema rediseñado de monitorización continua de la glucosa (MCG) en el que un sensor mucho más pequeño aplicado en la parte posterior de la parte superior del brazo enviaba datos a un lector portátil, ahora una aplicación para teléfonos inteligentes. Hoy en día se vende al por menor a unos 140 dólares al mes (aunque el coste se reembolsa ampliamente, por lo que la mayoría de la gente no paga nada o un pequeño copago), lo utilizan millones de personas en todo el mundo. El año pasado generó más de 5000 millones de dólares en ingresos, lo que lo convirtió en el dispositivo médico más exitoso (según el uso y las ventas) de la historia.

El FreeStyle Libre, que se aplica en la parte posterior del brazo, registra los niveles de glucosa. (izquierda); Más de 6 millones de personas en todo el mundo utilizan FreeStyle Libre. (derecha) Kevin Serna (izquierda); cortesía de Abbott (derecha)

Nuestro paso de Navigator a Libre fue una de las decisiones más importantes de Abbott en la historia reciente, y creemos que otros pueden aprender de los principios que seguimos para llegar a esa elección y luego ejecutarla. Empezamos con debates sinceros y colaborativos que nos ayudaron a llegar a un consenso. Anticipamos la disrupción del mercado de MCG que habíamos creado y optamos por generar nuestra disrupción antes de que la competencia pudiera hacerlo. Nos centramos en los clientes y escuchamos atentamente sus comentarios e inquietudes. Hemos encontrado formas de eliminar la complejidad sin sacrificar la excelencia técnica. Y, quizás lo más importante, insistimos en lanzar un producto que tuviera un impacto ampliamente positivo no solo en nuestros resultados, sino también en el mayor número posible de personas con diabetes.

Comprometido con la innovación

El fundador de Abbott también quería, ante todo, ayudar a la gente. En 1888, Wallace Abbott, médico y propietario de People’s Drug Store en Chicago, comenzó a fabricar medicamentos a partir de plantas y hierbas en formulaciones que, según él, eran más eficaces que los remedios anteriores. Los clientes estuvieron de acuerdo y, seis años después, la empresa pasó a llamarse Abbott Alkaloidal Company.

A principios del siglo XX, se había expandido a Europa y produjo el primer medicamento sintético: un antiséptico innovador que se usó para tratar a los soldados heridos en la Primera Guerra Mundial. Siguió creciendo como empresa pública, incluso durante la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial, siendo pionera en vitaminas, soluciones intravenosas y más antisépticos y antibióticos. Para la década de 1960, Abbott también se había convertido en líder del mercado de la nutrición con la adquisición de M&R Dietetics, el fabricante de la fórmula para bebés Similac. En la década de 1970 nos expandimos al diagnóstico, con la introducción del análisis bioquímico de la sangre y la detección de la hepatitis. Y en 1985, en medio de la crisis del SIDA, la empresa obtuvo la aprobación de la primera prueba autorizada para identificar el VIH en la sangre.

Este siglo ha sido testigo de un desarrollo, cambio y crecimiento igualmente rápidos en nuestra cartera de productos y tecnologías como en nuestras operaciones, que ahora se extienden por más de 160 países. Tras varios lanzamientos importantes, incluidos el de Kaletra, para el VIH, en 2000, y Humira, el primer fármaco con anticuerpos monoclonales humanos, en 2002, Abbott decidió en 2013 escindir su división farmacéutica exclusiva en lo que hoy es un Fortuna 100 empresas, AbbVie, al tiempo que conserva sus principales negocios de dispositivos médicos, diagnósticos, nutricionales y productos farmacéuticos genéricos. Durante la última década, además de lanzar FreeStyle Libre, hemos introducido una nueva familia de sistemas de diagnóstico e informática y hemos realizado dos adquisiciones clave: Alere, para su tecnología líder de pruebas en los puntos de atención, y St. Jude Medical, para añadir innovación y experiencia en el campo cardiovascular y de la neuromodulación. Durante la pandemia, también pudimos crear e implementar rápidamente varias pruebas nuevas de la COVID-19, incluida la BinaxNow, líder del mercado.

Me incorporé a Abbott en 1996 como director de una unidad de negocio de diagnóstico y, después, fui ascendiendo en varios puestos y divisiones en todo el mundo. Durante los últimos 28 años, me he comprometido cada vez más con la empresa y su misión de hacer un trabajo que mejore la vida de las personas. Por eso me pareció tan frustrante el hecho de que FreeStyle Navigator no ganara tracción.

Un lanzamiento decepcionante

En 2008 llevaba una década trabajando en nuestra división de cuidados de la diabetes. Sabíamos que la monitorización de la glucosa con un dedo era un enorme problema (literal y figurativamente) para las personas con la enfermedad. En 2004 adquirimos una empresa, Therasense, específica para su tecnología enzimática cableada, que sabíamos que podía revolucionar el proceso. Creamos un grupo independiente dentro de nuestra unidad para centrarnos en crear un dispositivo en torno a él, desde la I+D hasta los ensayos clínicos y el marketing. Los miembros del grupo fueron puestos en su propio silo y aclamados como salvadores. Las expectativas eran altas.

Me ascendieron para gestionar la parte comercial del negocio de la diabetes justo cuando Navigator se lanzaba en los Estados Unidos. Como he mencionado, los médicos y los pacientes que accedieron a él lo vieron como una enorme mejora con respecto a los sistemas anteriores. Las lecturas eran muy precisas y, de hecho, el dispositivo les cambió la vida a algunos. Pero su diseño era torpe y la interfaz poco intuitiva. La fabricación era complicada y difícil de escalar. Y los altos costes de producción se tradujeron en un precio minorista de alrededor de 7 000 dólares al año, que las aseguradoras rara vez cubrían, lo que hacía que fuera prohibitivamente caro para la mayoría de la gente.

Como gerente a largo plazo en el negocio, con afecto por nuestra gente y la tecnología, al principio dudé en denunciar esos temas. Pero me beneficié de la perspectiva de mi jefe, el presidente de la división, que venía de otra área de la empresa y nos presionó para que enfrentáramos el problema de frente: ¿Por qué esta tecnología tan prometedora no iba a ninguna parte?

Nos reunimos como equipo directivo para hablar del tema. Un campamento sugirió inmediatamente que elimináramos Navigator y empezáramos de nuevo. A otro le preocupaba que hacerlo devastara a las miles de personas que estaban contentas con ello. Al principio estaba en este último grupo. Pero cuando escuché a mis colegas exponer sus argumentos y empecé a sopesar los pros y los contras de las pequeñas revisiones con la renovación total, me di cuenta de que la solución estaba clara. Aunque habíamos fracasado en nuestro primer intento, las oportunidades de crecimiento e impacto empresarial seguían ahí. Así que nos debíamos a nosotros mismos y a nuestros clientes darle una segunda oportunidad y hacerlo bien esta vez.

Tras unos cuatro meses de reuniones, acordamos un plan y lo presentamos a los líderes corporativos. Reconocimos nuestros errores colectivos al desarrollar Navigator. Le explicamos lo que queríamos hacer de forma diferente para la segunda versión y hacia dónde pretendíamos llevar el diseño. Hicimos hincapié en lo mucho que aún creíamos en nuestra misión. Y tenemos la aprobación.

Nuestra siguiente tarea fue comunicar este cambio a los principales líderes de opinión del sector y a nuestros clientes. En un centro de llamadas en las afueras de Filadelfia, capacitamos a unos 70 miembros del equipo sobre cómo mantener una difícil conversación sobre la interrupción con las aproximadamente 3000 personas que utilizaban el dispositivo (o sus padres). Ofrecimos reembolsos completos y sugerimos sistemas alternativos, pero es comprensible que la gente siguiera enfadada. Escuché algunas de esas llamadas porque sabía que escuchar la frustración de los clientes me motivaría. Prometimos que volveríamos con un dispositivo mejor. Ya había llamado a mi homóloga de nuestra principal competencia para decirle que tenía que preparar su equipo de servicio de atención al cliente, porque estábamos a punto de empezar a recomendar a nuestros usuarios su producto. Pero también le dije que teníamos la intención de recuperar esos clientes pronto y de ganarnos a muchos más.

Nuestro exitoso segundo intento

La buena noticia es que nuestra tecnología era sólida: ya teníamos un sensor que podía proporcionarnos datos precisos sobre la glucosa del líquido intersticial del brazo. Lo que necesitábamos arreglar era el diseño del producto, así que contratamos a personas con esa experiencia específica para que realizaran estudios exhaustivos de clientes y de mercado y para que colaboraran directamente con nuestros equipos científicos y de fabricación. Luego pasamos a la creación rápida de prototipos: mostrar los modelos propuestos a las personas con diabetes, recibir sus comentarios, trabajar de la noche a la mañana en los cambios y presentar nuevas versiones. Redujimos el sensor al tamaño de una moneda y lo diseñamos para que se fabricara a escala de forma rentable. Nuestro objetivo de experiencia de usuario era hacer que el dispositivo fuera «apto para Fisher-Price», es decir, tan fácil de «jugar» como los juguetes de la empresa. En cuanto al coste, nuestro objetivo era no cobrar más del equivalente a «un café con leche al día».

Operando de esta manera, alcanzamos grandes hitos. Recuerdo el día en que el director del proyecto nos dijo que su equipo había conseguido aumentar la vida útil del sensor de cinco a 14 días, lo que básicamente había reducido nuestros costes en dos tercios. Luego informó que habían descubierto la manera de evitar la onerosa tarea de los usuarios de calibrar el sensor todos los días; se podía hacer una vez en la fábrica. Pronto nos enteramos de que el grupo que trabajaba para agilizar la producción había conseguido automatizar por completo el proceso. Todos los meses, los viernes, nos reuníamos con el presidente de la división de 8 a. m. a 5 o 6 p. m., para revisar el proyecto un día completo, incluidas todas las decisiones que se habían tomado y las ramificaciones interseccionales de cada una de ellas.

Cuando FreeStyle Libre estuvo listo, tuvimos que fijar un precio. En el cuidado de la salud, los márgenes altos suelen ser la recompensa a la innovación que sus competidores no pueden igualar. Los precios superiores también sugieren una relación calidad-precio alta. Pero si nuestro nuevo dispositivo fuera aceptado por personas y aseguradoras de todo el mundo, tendríamos que ponerle un precio asequible. Los sistemas CGM de la competencia, como Navigator, tenían un precio de alrededor de 7 000 dólares al año. Podríamos haber cobrado 3000 dólares. En cambio, tras un largo debate interno, nos decidimos por entre 1000 y 1200 dólares, lo suficientemente alto como para obtener una rentabilidad de nuestros años de inversión, pero lo suficientemente bajo como para acelerar inmediatamente la adopción.

Nuestra estrategia de comercialización comenzó en 2014 en Europa, y los proveedores de atención médica, normalmente los gobiernos, eligieron inmediatamente el nuevo dispositivo. Para ellos, un MCG preciso, fácil de usar y asequible era una obviedad, y las ventas se dispararon rápidamente de Francia a Inglaterra, de Alemania a Italia. El mercado estadounidense era más un desafío porque implicaba a muchos intermediarios y guardianes: aseguradoras públicas y privadas, médicos y farmacéuticos, algunos de los cuales ya eran leales a los productos existentes y más caros. ¡Un pagador incluso nos dijo que nuestro precio era demasiado bajo! Sin embargo, con el tiempo empezamos a hacer avances, sobre todo porque empezamos a hacer marketing y a vender directamente a los consumidores y, después, a ayudarlos a tramitar el proceso de reclamación del seguro. Creamos nuestra propia tienda online y nos anunciamos en los medios tradicionales.

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Pronto empezamos a ver el tipo de aceptación con el que habíamos soñado. Antes de 2014, solo decenas de miles de personas en todo el mundo tenían sistemas de MCG. Para 2016, 250 000 personas en todo el mundo utilizaban FreeStyle Libre. Hoy en día, esa cifra supera los 6 millones de personas en más de 60 países y, a medida que sigamos mejorando el dispositivo cada año, esperamos que las ventas se dupliquen hasta alcanzar los 10 000 millones de dólares en 2028.

Lecciones aprendidas

Nuestra organización aprendió mucho durante la transición de FreeStyle Navigator a FreeStyle Libre. Al igual que yo. Tras liderar el lanzamiento de Libre desde mi puesto principal en el grupo de cuidado de la diabetes, me contrataron para gestionar todo nuestro negocio de dispositivos médicos, que también abarca nuestros negocios cardiovasculares y de neuromodulación. Luego pasé a ser COO y más tarde CEO; ahora también soy presidente de la empresa. En cada una de estas funciones, he presionado a nuestros equipos para que se centren no solo en la innovación innovadora, sino también en la accesibilidad, la asequibilidad y la sostenibilidad para lograr un impacto a largo plazo.

Empezamos con la disciplina estratégica: ¿dónde va a competir? ¿Y cómo lo hará? Abbott es una empresa diversificada con posiciones en muchos segmentos del mercado de la salud y en muchos lugares geográficos; nuestra cartera varía según las necesidades del mercado local. Pero para cada empresa y para la organización en su conjunto, nos hacemos constantemente esas preguntas clave.

También quiero que sigamos haciendo disrupciones, lo que significa que algunos de nuestros equipos venderán los productos y tecnologías existentes para financiar a los colegas que están trabajando en nuevas ofertas que acaben con las antiguas. Los empleados pueden especializarse, pero los líderes saben que deben gestionar las operaciones y la transformación en curso al mismo tiempo y celebrar ambas partes por igual. En todas las unidades y dentro de ellas, nuestro mantra es «Todos para uno, uno para todos». Una parte importante de mi trabajo consiste en mantener esta cultura de colaboración y, al mismo tiempo, seguir impulsando la innovación. Sí, aplaudimos nuestros logros. Pero también nos mantenemos paranoicos. Bromeamos diciendo que chocamos los cuatro en lugar de chocar los cinco. Siempre hay algo que mejorar o cambiar.

Nuestro exitoso giro en la MCG no podría haberse producido sin un cambio hacia un trabajo en equipo más abierto e interfuncional y una mayor innovación impulsada por los consumidores. Así es como al final encontramos el camino para ofrecer un dispositivo de alta calidad que, además, fuera fácil de usar y extremadamente rentable.

El viaje del Navegador a Libre demostró inequívocamente que el fracaso es un estado definitivo solo si lo deja ser. Si tiene un gran problema que debe abordarse, pero su primera solución es regular, resista las ganas de quedarse con lo que tiene. Vuelva a intentarlo desde un ángulo diferente. Vimos otro ejemplo en Abbott, cuando una nueva tecnología de administración de fármacos para stents destinada a mejorar la salud cardíaca arrojó malos resultados en las pruebas beta. Podríamos haberlo archivado. Pero alguien del equipo de dispositivos médicos observó que la innovación podría aplicarse a otro desafío: desbloquear las arterias por debajo de la rodilla. Cuando el director de la unidad de dispositivos médicos me presentó la idea como CEO, me vi en 2010, con el equipo de atención de la diabetes, lanzando el cambio de MCG. Y mi veredicto fue igual al de mi predecesor: «No sé si esto funcionará, pero este equipo parece inspirado y estoy dispuesto a apostar por esa pasión».

Porque buscamos la innovación al servicio de la salud humana, nunca paramos. Tenemos que seguir esforzándonos, evolucionando y teniendo el coraje de generar disrupción. ¿Cómo lo hace con el producto de tecnología médica más exitoso de la historia? Lo ve como una plataforma y piensa aún en grande. Así que anunciamos la creación de Lingo, un dispositivo bioportátil que ayuda a las personas sanas a mantenerse en sintonía con sus niveles de glucosa, lo que les permite mejorar su salud y bienestar en general y reentrenar su metabolismo.

El compromiso de Abbott con una estrategia nítida, la disrupción continua, el profundo trabajo en equipo, la conexión con los consumidores y la resolución incesante de problemas tiene como objetivo lograr el mejor y mayor impacto posible. Sí, queremos crear productos y tecnologías que tengan éxito financiero. Pero la recompensa de mayor nivel es que personas de todo el mundo nos digan que les hemos cambiado la vida.