El CEO como arquitecto organizacional: entrevista con Paul Allaire de Xerox

Como presidente y CEO de Xerox Corporation, Paul Allaire dirige una empresa que es un microcosmos de los cambios que están transformando los negocios estadounidenses.

Con la introducción de la primera fotocopiadora de papel normal en 1959, Xerox inventó una nueva industria y se lanzó en una década de crecimiento espectacular. Pero el fácil crecimiento llevó a Xerox a descuidar los fundamentos de su actividad principal, lo que dejó a la empresa vulnerable a la competencia japonesa de bajo coste. A principios de la década de 1980, la cuota de mercado de Xerox en fotocopiadoras se había reducido a la mitad y la rentabilidad de los activos se había reducido al 8%%.

A mediados de la década de 1980, Xerox emprendió un esfuerzo a largo plazo para recuperar su posición dominante en los mercados mundiales de fotocopiadoras y crear una nueva plataforma para su crecimiento futuro. El primer paso: utilizar las técnicas de la calidad total para rediseñar los fundamentos del negocio: el desarrollo de productos, la fabricación y el servicio de atención al cliente. Gracias al programa Leadership through Quality de la empresa, Xerox se convirtió en la primera gran empresa estadounidense en recuperar la cuota de mercado de manos de los japoneses. Y la rentabilidad de los activos aumentó al 14%%.

Desde que se convirtió en CEO en 1990, Allaire ha actuado rápidamente para llevar la transformación corporativa de Xerox a un nuevo nivel. Ha redirigido la estrategia de la empresa para posicionar a Xerox como «la empresa de documentos», en la intersección de los dos mundos de la información electrónica y en papel. Y Allaire ha guiado a la empresa a través de un rediseño fundamental de lo que él denomina la «arquitectura organizacional» del negocio de procesamiento de documentos de Xerox, que representa aproximadamente el 77,5% de la empresa$ 17 800 millones en ingresos de 1991.

Muchas empresas se están reorganizando para hacer frente a las nuevas realidades competitivas, pero pocos directores ejecutivos han abordado el proceso de rediseño organizacional de manera tan sistemática y metódica como lo ha hecho Allaire. Durante los últimos dos años, ha creado una nueva estructura corporativa que equilibra las divisiones de negocio independientes con las organizaciones integradas de investigación, tecnología y operaciones con clientes. Ha redefinido las funciones y responsabilidades de la dirección, ha cambiado la forma en que se selecciona y compensa a los directivos y ha renovado los puestos de alta dirección de la empresa. Y ha articulado los nuevos valores y comportamientos que los directivos de Xerox necesitarán para prosperar en un entorno empresarial más competitivo y que cambia rápidamente.

Allaire acepta este desafío con un profundo conocimiento de la organización Xerox. Desde que se incorporó a la empresa como analista financiero en 1966, ha ocupado diversos puestos de alta dirección tanto en Rank Xerox, la empresa conjunta europea de la empresa, como en la sede de Xerox en Stamford (Connecticut). Además de su puesto de CEO, fue elegido presidente del consejo en mayo de 1991.

La entrevista la realizó en la sede de Xerox en Stamford, Robert Howard, editor sénior de HBR.

HBR: En la última década, las empresas de toda la economía han estado descentralizando, reduciendo su personal y aplanando. ¿Qué hace que la reorganización de Xerox sea diferente de la que están haciendo otras empresas o, de hecho, diferente de la que Xerox ha hecho en el pasado?

Paul Allaire: Cuando la mayoría de las empresas se reorganizan, normalmente se centran en la estructura formal de la organización (las casillas del organigrama).

Por lo general, la alta dirección simplemente mueve a la gente o trata de hacer tambalear la empresa desmantelando bases de poder arraigadas. Rara vez los altos ejecutivos se plantean cambiar los procesos y comportamientos básicos mediante los que opera una empresa.

Hasta hace poco, Xerox no era diferente. En la década de 1980, pasamos por una serie de reorganizaciones. Pero ninguno de ellos abordó la cuestión fundamental de cómo dirigimos la empresa.

El cambio que estamos haciendo ahora es más profundo que cualquier cosa que hayamos hecho antes. Nos hemos embarcado en un proceso para cambiar por completo la forma en que gestionamos la empresa. Cambiar la estructura de la organización es solo una parte de eso. También estamos cambiando los procesos mediante los que gestionamos, los sistemas de recompensas y otros mecanismos que dan forma a esos procesos y el tipo de personas a las que colocamos en puestos directivos clave. Por último, estamos intentando cambiar nuestra cultura informal: la forma en que hacemos las cosas, los comportamientos que impulsan el negocio.

De hecho, el término «reorganización» no refleja realmente lo que intentamos hacer en Xerox. Estamos rediseñando la «arquitectura organizativa» de toda la empresa.

¿Qué pasa en su negocio que hace que este cambio más fundamental sea tan necesario?

Nuestro negocio se está volviendo cada vez más competitivo y complicado. Xerox pasó de ser una empresa emergente de alta tecnología a convertirse en una de las mayores corporaciones del país, en gran parte porque éramos el único juego en la ciudad. Luego, en la década de 1980, nos enfrentamos a nuestra primera competencia seria por parte de los japoneses. Esto representaba una amenaza real para la empresa, pero gracias a nuestro proceso de calidad, hemos respondido muy bien a esa amenaza.

Sin embargo, los desafíos competitivos no terminan ahí. Xerox se encuentra ahora en medio de una transformación tecnológica que está revolucionando nuestro negocio. Está cambiando las habilidades que necesitan nuestros empleados, la competencia a la que nos enfrentamos y, de hecho, la propia naturaleza del negocio en el que estamos.

¿Cómo es eso?

Nuestro negocio tradicional son las fotocopiadoras y duplicadoras con objetivos ligeros, dispositivos mecánicos electroópticos bastante sofisticados. Cada vez más, incorporan muchos sistemas informáticos (para controlar la calidad de las copias, por ejemplo), pero las entrañas de la máquina son electroópticas y mecánicas. Son dispositivos independientes.

Sin embargo, con la evolución de la tecnología digital y su rápida reducción de costes, el elemento de lente luminosa de una fotocopiadora ahora se puede sustituir por un dispositivo de escaneo que digitaliza la información de la página. Una vez que haya capturado la imagen electrónicamente, podrá hacer todo tipo de cosas con ella, además de hacer una copia.

Tomemos el ejemplo de nuestra nueva fotocopiadora digital a color. Una vez que escanee un documento para colocarlo en la fotocopiadora, podrá cambiarle los colores. Quizá sea un documento antiguo o dañado. Bueno, puede mejorarlo y limpiarlo. También puede editar el documento e incluso añadir fotografías. Puede combinar la información electrónica (procedente de un ordenador personal, una computadora central o de la red) con la información en papel. Y una vez que esté completo, puede enviar su nuevo documento electrónico para imprimirlo en otro lugar. También puede guardarlo electrónicamente, por lo que ya no tendrá que lidiar con engorrosos archivos en papel. Nuestros tradicionales dispositivos de copia «independientes» se están convirtiendo rápidamente en componentes de complejos sistemas de documentos digitales.

¿Qué significa esta transformación tecnológica para la empresa?

Enorme oportunidad y desafíos igual de enormes. En este nuevo entorno tecnológico, ya no basta con fabricar y vender productos discretos. Más bien, tenemos que ofrecer a nuestros clientes capacidades distintivas que tengan un gran impacto en su forma de hacer negocios.

A medida que los mundos de la información en papel y la información digital se fusionan, hemos redefinido nuestra dirección estratégica para centrarnos en «el documento». Creemos que los documentos, ya sean electrónicos o en papel, son clave para que las organizaciones sean más eficientes. Al centrarse en gestionar los documentos y utilizarlos de forma más eficaz, Xerox puede ayudar a nuestros clientes a mejorar la productividad.

¿Cuáles son las implicaciones de esa estrategia para Xerox como organización?

Tenemos que cambiarnos. Por un lado, nuestra gente necesita nuevas habilidades. Los diseñadores de productos ahora tienen que tener muchos más conocimientos sobre los sistemas informáticos y la electrónica. Tienen que saber cómo funcionar en el nuevo entorno de «sistemas».

Pero probablemente el mayor impacto se produzca en nuestra relación con los clientes. A medida que nos adentramos en el mundo de los sistemas, ya no nos limitamos a fabricar y vender cajas. Cada vez más, trabajamos con los clientes para diseñar y rediseñar sus procesos empresariales básicos. En el futuro, Xerox no solo venderá fotocopiadoras. Venderá enfoques innovadores para realizar el trabajo y mejorar la productividad.

Pero eso significa que nuestros vendedores tienen que entender el negocio del cliente, cuáles son sus necesidades reales y cómo va a utilizar el cliente nuestros productos. Es una asociación en la que adoptamos un enfoque más consultivo.

¿Puede dar un ejemplo?

Hace poco estuve en Austin, Texas, para llamar a un cliente que hasta entonces no quería tener nada que ver con nosotros. El director de información de la empresa no quería ningún papel en su organización y, por lo tanto, no quería fotocopiadoras porque las fotocopiadoras generan papel.

Cuando por fin tuvimos una reunión, nuestro vendedor no dijo ni una palabra sobre las fotocopiadoras. Habló de la documentación del producto. «¿Ha tenido alguna vez retrasos en la entrega de su producto porque su documentación no estaba lista?» Bueno, por supuesto, la respuesta fue sí. Así que nuestro vendedor dijo: «Puede que tengamos alguna capacidad para ayudarlo con eso. Queremos entrar y ver la forma en que está haciendo la documentación y ver si podemos encontrar una forma mejor de hacerlo. Si pudiéramos sacar sus productos más rápido, con una documentación más actualizada y, dicho sea de paso, más barata, ¿le interesaría?»

No hace falta decir que lo era. Así que nuestro vendedor hizo un estudio para analizar cómo la empresa podría organizar su trabajo de manera más eficaz. No solo eso, sino que le dio al CIO una gira por otra empresa más adelante en la que ya habíamos hecho algo similar. E hicimos la venta.

Mencionó que el nuevo entorno empresarial también implica nuevos competidores.

Nuestros competidores se multiplican. Algunos de nuestros rivales japoneses, como Canon, sin duda nos acompañarán en este nuevo mundo digital. Pero también competiremos con empresas que ahora se dedican al negocio de la impresión o al negocio de los sistemas informáticos. Cada vez más, nos adentramos en un entorno empresarial más complejo en el que ya se encuentran muchas empresas de ordenadores, en el que competiremos contra las empresas en algunas situaciones y cooperaremos con ellas en otras.

Es más, no podemos simplemente decir: «Que salga lo viejo y entre lo nuevo». A pesar de que desarrollamos nuevas habilidades, definimos nuevas formas de interactuar con el cliente y nos enfrentamos a nuevos tipos de competencia, debemos seguir con nuestro negocio tradicional. Tenemos que mantener y desarrollar todas las habilidades que hemos desarrollado en el negocio de los lentes fotográficos. Pero al mismo tiempo, debemos gestionar esta transformación tecnológica. Tenemos que hacer dos cosas a la vez.

Así que la nueva arquitectura de Xerox es una respuesta directa a estos nuevos desafíos empresariales.

Por supuesto. Operar de forma eficaz en este entorno empresarial más complejo y volátil requiere la capacidad de hacer frente a los cambios y a un ritmo muy rápido. La tecnología cambia rápidamente. Las exigencias del mercado también están cambiando. Es más, ambos son objetivos en movimiento. Van a seguir cambiando. Así que tenemos que cambiar la propia empresa.

Por un lado, es simple: si pretendemos vender a los clientes nuestra experiencia como diseñadores e implementadores de procesos empresariales nuevos, más eficaces y productivos, más vale que nos aseguremos de que nuestra propia organización es un escaparate de mejores formas de trabajar.

Pero lo que es aún más importante, tenemos que crear una nueva arquitectura organizativa lo suficientemente flexible como para adaptarse a los cambios. Queremos una organización que pueda evolucionar, que pueda modificarse a sí misma a medida que la tecnología, las habilidades, la competencia y todo el negocio cambien.

¿Qué aspecto tenía la antigua arquitectura de Xerox y por qué no era adecuada para estos nuevos desafíos?

Hasta hace poco, Xerox tenía la estructura, las prácticas y los valores de una gran empresa clásica. En primer lugar, éramos una organización extremadamente «funcional». Si se dedicaba a la fabricación, se esforzaba por hacer que la fabricación fuera lo mejor posible y, solo en segundo lugar, por que las empresas a las que afectaba la fabricación funcionaran bien. Lo mismo ocurrió con las ventas, la I+D o cualquier otra función.

En segundo lugar, nos guiaba el personal. El personal era principal, los negocios de línea eran secundarios. Antes era el director de gabinete de Xerox, así que sé de lo que hablo. En ese momento, a mediados de la década de 1980, me veía —debo añadir de forma bastante inexacta— como la segunda persona de la empresa. Desde luego, no lo fue en términos de responsabilidad. Había personas con una responsabilidad en materia de ingresos y beneficios por valor de miles de millones de dólares, mientras que yo no tenía ninguna. Sin embargo, fui el principal asesor del CEO y dirigí el proceso de gestión. Podría empuñar mucho peso sin mucha responsabilidad real.

Así funcionaba la estructura de poder, y por una buena razón. El hecho es que, en una organización funcional, se necesitan muchas funciones de personal para que las cosas funcionen. Para garantizar que la fabricación, por ejemplo, estuviera vinculada a las ventas, ambas tenían que estar vinculadas a la empresa.

¿Qué tiene de malo una organización funcional impulsada por el personal en el nuevo entorno empresarial que describe?

Genera dependencia y pasividad. En una organización funcional, hay una tendencia natural a que los conflictos se lleven arriba. La gente se acostumbra demasiado a quedarse de brazos cruzados y esperar a que la decisión venga de arriba. Bueno, a veces la decisión se toma. Pero a veces no. E incluso cuando lo hace, a menudo llega demasiado tarde, porque las condiciones del mercado ya han cambiado o un competidor más ágil ha llegado primero. O tal vez la decisión simplemente sea errónea, porque la persona que la toma está demasiado lejos del cliente.

Hacíamos un gran ejercicio aquí cada otoño con el grandioso nombre de «optimización de recursos». Básicamente, el equipo de alta dirección, con la ayuda del personal de marketing, se llevó todo nuestro gasto en I+D, algunos$ 800 millones para$ 900 millones y preguntó: «¿Cómo vamos a asignar ese presupuesto?» Primero, calculamos cuánto dinero podíamos gastar; luego, fijamos las prioridades de nuestros proyectos de I+D en función de estos recursos para decidir qué se financiaba y qué no.

Era como si las personas que realmente tenían que gastar el dinero vivieran en un estado de bienestar. Nos dijeron lo que necesitaban—» Necesito$ 50 millones», «Necesito$ 40 millones», «Necesito$ 30 millones». Luego esperaron. En algún momento, alguien volvía y les decía: «¿Qué pasará si tan solo consigue$ 30 millones en lugar de$¿40 millones?» Y luego revisaban sus planes según la nueva cifra. Por último, alguien regresaba una vez más y decía: «Vale, ya entiende $ 35 millones». Así es como funcionó el proceso. Fue una locura total.

El modelo antiguo es muy conocido. Pero, ¿cuál es el nuevo modelo?

Estamos intentando romper los lazos que unen la energía y el compromiso en una gran empresa. Nuestro objetivo es hacer que esto$ 17 000 millones de empresas más emprendedoras, innovadoras y con mayor capacidad de respuesta al mercado. De hecho, pretendemos crear una empresa que combine lo mejor de ambos mundos: la velocidad, la flexibilidad, la responsabilidad y la creatividad que se obtienen al formar parte de una organización pequeña y muy centrada, y las economías de escala, el acceso a los recursos y la visión estratégica que puede ofrecer una gran empresa.

¿Cómo lo va a lograr?

Redefiniendo los tres componentes clave que componen cualquier arquitectura organizacional. La primera, la llamamos «hardware». Estas son las cosas que los gerentes suelen considerar estructura organizacional, los procesos formales mediante los cuales hacemos las cosas: el sistema de planificación empresarial, los mecanismos de control, los sistemas de medición, las relaciones de información, los sistemas de recompensas y similares.

La segunda son las «personas», las nuevas habilidades que los gerentes necesitan, incluido el tipo de personalidad y carácter que deben tener para funcionar de manera eficaz en el nuevo entorno. Está claro que si dirige una organización funcional, opta por expertos en funciones y se las arregla con un montón de personal que desempeña las funciones juntas. Pero en una organización descentralizada y más emprendedora como la que tenemos ahora, se necesita un tipo de gerente completamente diferente.

Por último, el tercer componente de nuestra nueva arquitectura es lo que llamamos «software». Esto es lo más difícil de describir, pero probablemente lo más importante: las redes y prácticas informales que unen a las personas, el sistema de valores, la cultura. Cualquier empresa que los deje fuera de su esfuerzo de cambio organizativo comete un grave error.

¿Por qué es eso?

Piense en cómo funciona cualquier organización. La organización informal suele ser mucho más importante que la forma del organigrama o quién está en qué cuadro. Dos empresas que tienen exactamente el mismo aspecto si se comparan sus organigramas pueden resultar, de hecho, que funcionan de manera muy diferente.

Una organización exitosa es aquella en la que la organización formal y la informal trabajan juntas, en lugar de trabajar siempre una contra la otra. Cuando no hay una buena combinación entre ellos, se desperdicia demasiada energía y creatividad humanas simplemente haciendo que la organización funcione. Pero si alinea lo formal y lo informal, la mayor parte de su energía se puede centrar externamente en lograr los objetivos de la empresa.

Empecemos por «hardware». ¿Qué aspecto tiene la nueva organización formal de Xerox?

Cuando empezamos a pensar en nuestro nuevo diseño hace dos años, necesitábamos resolver una paradoja básica. Por todas las razones que he mencionado, queríamos deshacernos de nuestra organización funcional tradicional y crear más unidades de negocio empresariales.

Sin embargo, para una empresa como Xerox, no basta con configurar un montón de pequeñas unidades autónomas. La mayoría de nuestras empresas se basan en una base tecnológica común. Es más, estamos ante un mercado en el que, en muchos casos, el mismo cliente nos compra una variedad de productos diferentes. Por eso es importante no perder las ventajas de una situación en la que un vendedor pueda decir: «Yo soy la única persona que representará a Xerox ante usted. Y si tiene algún problema en cualquier parte del mundo, nos ocuparemos de usted».

Tomemos, por ejemplo, nuestra garantía de satisfacción total. Cualquier persona que compre un producto de Xerox, sin importar quién lo venda o dónde lo compre el cliente, tiene una garantía de satisfacción válida en todo el mundo. Eso es muy, muy poderoso. Entonces, ¿cómo puede tener velocidad, flexibilidad y autonomía y aun así poder ofrecer al cliente esa garantía?

¿Cómo ha resuelto esa paradoja?

Hemos creado una organización que, por su propia concepción, obliga a los directivos a enfrentarse y gestionar las tensiones necesarias entre la autonomía y la integración. La pieza central de nuestra nueva arquitectura es un conjunto de nueve divisiones de negocio relativamente independientes. Se trata de empresas independientes organizadas en torno a productos y mercados específicos y con responsabilidad por pérdidas y ganancias. Cada división se compone de varios equipos empresariales, entidades más pequeñas vinculadas al mercado según una necesidad específica del cliente. De hecho, el líder del equipo empresarial es el nuevo puesto de director general inicial de la empresa.

Pero estas divisiones no existen en el vacío. Están vinculados a otras partes de la empresa cuya responsabilidad es aprovechar los recursos y las relaciones de toda la empresa en apoyo de las divisiones.

En cierto sentido, hemos puesto de su lado a la empresa tradicional organizada verticalmente. En un extremo está la tecnología y hemos mantenido una organización corporativa integrada de investigación y tecnología. En el otro extremo está el cliente. Hemos organizado a nuestro personal de ventas y servicio en tres divisiones geográficas de operaciones con los clientes para poder mantener una cara común con el cliente. Entre estos dos polos se encuentran las nuevas divisiones de negocio. Su propósito es crear un poco de «atracción» en la tecnología e introducirla en el mercado.

Por último, hemos creado una nueva unidad llamada «servicios estratégicos» que apoyará a las divisiones de negocio en áreas como la fabricación y las compras especializadas, donde las economías de escala siguen marcando una gran diferencia. Y hemos creado una oficina corporativa para seis personas, atendida por un personal corporativo mucho más reducido, para asegurarnos de que todas estas unidades encajan de una manera estratégicamente coherente.

Una gran ventaja de esta estructura es que es extraordinariamente fácil de adaptar. Cuando veamos surgir nuevos mercados o nuevas tecnologías que no se ajustan a nuestra estructura actual, simplemente podemos añadir otro equipo empresarial o incluso una división completamente nueva. Del mismo modo, podemos dividir una división empresarial (o incluso eliminar una por completo) sin cambiar la arquitectura básica de la empresa.

Pero como usted señala, la estructura por sí sola no basta para que una empresa funcione. ¿Cómo se asegura de que las personas gestionen la tensión entre la autonomía y la integración?

En primer lugar, vamos a dejar muy claro a los presidentes de estas divisiones que su principal responsabilidad es hacer que estos negocios tengan éxito. En la oficina corporativa les pondremos algunas restricciones, algunos límites. Si piensan que tienen que cruzar esos límites, entonces esperamos que nos lo digan. Pero por lo demás, tienen la libertad de dirigir el negocio, establecer los objetivos que nos han comunicado e implementar la estrategia que han presentado. Por supuesto, si no creemos que su plan de negocios sea creíble, nos opondremos y hablaremos con ellos al respecto. Pero la iniciativa depende de ellos.

Tomemos el ejemplo del gasto en I+D que mencioné anteriormente. Antes, fijar las prioridades era un proceso de arriba hacia abajo. Ahora, vamos a poner ese proceso completamente patas arriba. Estamos diciendo a los presidentes de las divisiones de negocio: «Díganos lo que va a ofrecer y los recursos que necesita para hacerlo». Ahora están marcando las prioridades. Y deberían serlo porque son las personas más cercanas al mercado.

Verá, deberían llegar a la dirección corporativa de la misma manera que un emprendedor va a un capitalista de riesgo o un banquero. Y nosotros, en la cúspide, deberíamos analizar las estrategias individuales y la forma en que esas estrategias se combinan para la empresa en su conjunto. No deberíamos empezar con un presupuesto fijo de I+D. ¿Cómo diablos es alguien lo suficientemente inteligente como para decir cuál debe ser la cantidad correcta?

Pero, por supuesto, los presidentes de las divisiones de negocios no son realmente emprendedores independientes. Forman parte de una gran empresa.

Eso es cierto. A pesar de que estos presidentes de división desarrollan sus propios negocios, también tienen que pensar con su sombrero corporativo puesto. Una vez más, la tecnología es un buen ejemplo. Uno de los grandes desafíos a los que nos enfrentamos al pasar a un entorno tecnológico basado en los sistemas integrados es crear una arquitectura de diseño común para nuestros productos. Cuando todos nuestros productos eran dispositivos independientes, una arquitectura común no importaba demasiado. El único objetivo era optimizar el diseño de los productos individuales. Como resultado, tenemos fotocopiadoras en las que el papel va de izquierda a derecha e impresoras en las que el papel va de derecha a izquierda.

Pero cuando se trata de diseñar un sistema integrado que incluya todos los componentes de la fotocopiadora y todos los componentes de la impresora, obviamente no puede tener las dos cosas. Entonces, ¿quién decide cuál será la arquitectura unificada? No me interesa tomar esa decisión solo. No soy ni de lejos lo suficientemente inteligente. Y aunque hemos creado una unidad de arquitectura tecnológica en nuestra organización de investigación corporativa, tampoco quiero que nuestros tecnólogos decidan por sí mismos.

Por lo tanto, hemos puesto en marcha un proceso de toma de decisiones en el que participarán directamente los directores de las divisiones de negocio. Por supuesto, a veces tendrán que hacer concesiones. Es muy posible que haya una tecnología óptima para una división y otra muy diferente para otra. Como no podemos permitirnos desarrollar ambas, tendrán que sentarse y decir: «¿Cuál es la tecnología adecuada para Xerox en su conjunto?»

También por parte del cliente. Queremos que el cliente integre la empresa. No queremos integrar la empresa y luego ir al cliente. La tarea de las divisiones de operaciones de clientes consistirá en establecer una relación con el cliente y, luego, averiguar con las divisiones de negocio cómo integrar nuestras ofertas para el cliente. Para ello, el personal de operaciones de clientes tendrá que entender no solo al cliente, sino también las estrategias e instrucciones de las divisiones.

Parece que la tensión entre la autonomía y la integración está integrada en las nuevas funciones directivas que ha creado. ¿Qué tipo de personas necesita para desempeñar esas funciones de forma eficaz?

Queremos personas que puedan tener dos cosas en la cabeza al mismo tiempo, que puedan pensar en términos de sus organizaciones individuales, pero también en términos de la empresa en su conjunto. Nuestra arquitectura no funcionará si las personas tienen una visión limitada de su trabajo y no trabajan juntas.

Para ello se necesita un enfoque empresarial total, algo que la organización funcional limitada no ofrece. Fue un gran problema cuando seleccionábamos a las personas de nuestra división de negocios. El hecho es que simplemente no tenemos tantos directores generales como necesitamos que tengan una experiencia tan amplia. No existe una trayectoria profesional tradicional en Xerox para convertirse en director general de un equipo empresarial o presidente de una división empresarial.

Entonces, ¿cómo encontró a las personas adecuadas?

Puede que a la gente le cueste creerlo, pero de hecho diseñamos toda la organización sin pensar en ninguna persona en particular. Eso se aplica a los principales puestos directivos de las divisiones de negocio. Incluso se aplica a mi equipo de alta dirección de la oficina corporativa. No hablamos de quién ocuparía esos puestos hasta que decidimos qué tipo de estructura necesitábamos y queríamos.

Sin embargo, una vez que diseñamos la nueva organización, intentamos ser explícitos en cuanto al tipo de personas que necesitamos para trabajar dentro de ella. Empezamos borrón y cuenta nueva y definimos las características ideales de un directivo en la nueva Xerox. Desarrollamos un conjunto completamente nuevo de criterios para evaluar a las personas: 23 características en total, 7 de las cuales decidimos que eran absolutamente fundamentales para dirigir una división o un equipo empresarial. Muchas son cosas que, francamente, nunca antes habíamos considerado tan importantes.

¿Cómo qué?

Tomemos el pensamiento estratégico. En la antigua organización, eso no era muy importante para la mayoría de las personas, excepto para los que estaban en la cúspide de la empresa. Pero si es presidente de una división de negocios en la nueva arquitectura, es crucial.

Otro ejemplo es la implementación estratégica. Tenemos mucha gente que era estratega o planificadora, pero que nunca tuvo la responsabilidad de implementar sus planes. Pero saber pensar estratégicamente ya no basta. También debe saber cómo actuar estratégicamente.

Y entonces, está claro que los elementos del «software» son fundamentales: el trabajo en equipo, la capacidad de delegar y empoderar a los subordinados. Otros criterios tienen más que ver con el carácter personal. Por ejemplo, una que llamemos «coherencia personal». Esa es una manera elegante de decir integridad, coraje personal, «gracia bajo presión». No queremos personas en estos puestos de alta dirección que estén por todo el mapa o que estén constantemente levantando los dedos en el aire para ver en qué dirección sopla el viento.

¿Qué hizo con estas características una vez que las identificó?

Hablé con algunos altos directivos y valoramos a unas 45 personas que creíamos candidatas para aproximadamente los 25 puestos más importantes de la empresa, incluido el puesto más alto en todas las divisiones de operaciones empresariales y de clientes. En primer lugar, cada uno de nosotros calificó a todos de forma individual. Luego comparamos y analizamos las valoraciones individuales de cada candidato y nos pusimos de acuerdo en una valoración común. Y lo hicimos sin tener en cuenta trabajos en particular. No fue hasta después cuando consideramos a personas para puestos específicos.

Seleccionamos a algunas personas muy poco tradicionales basándonos en este enfoque. Salieron a la superficie personas que no lo habrían hecho en el sistema anterior (consulte el prospecto «Tres directivos, tres perspectivas sobre la nueva Xerox»). Por ejemplo, 3 de nuestros 9 nuevos presidentes de divisiones de negocios llevan menos de un año en Xerox. Y alrededor de un tercio de las 40 personas más importantes de la empresa llevan menos de tres años en Xerox.

Tres directivos, tres perspectivas sobre la nueva Xerox

Paul Ricci, presidente de la división de Servicios Avanzados de Documentos de Oficina (AODS). «En muchos sentidos, mi división se parece mucho a una nueva empresa emergente.

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Es más, continuamos con este riguroso proceso de selección un nivel más en la organización. Hace poco, los 12 presidentes de las divisiones de negocios y operaciones de clientes la utilizaron para elegir a los directores generales y al personal de apoyo de su equipo empresarial. Calificaron a más de 100 personas para unos 50 puestos de trabajo.

Suponiendo que haya encontrado a las personas adecuadas, ¿cómo se las arregla para los nuevos comportamientos que necesita?

Una de las cosas que aprendí hace mucho es que si habla de cambios y luego deja el sistema de recompensas y reconocimientos exactamente igual, nada cambia. Y por una buena razón: la gente dice de manera bastante racional: «Escucho lo que dice, pero no es por lo que me pagan ni por lo que me ascienden. Entonces, ¿qué hay para mí?» Por lo tanto, si está intentando cambiar la forma en que dirige una empresa, una de las cosas más visibles que tiene que cambiar es la forma en que compensa, recompensa y reconoce a las personas.

La compensación de los altos ejecutivos ha recibido muchas críticas recientemente. ¿Influyó eso en la forma en que diseñó su nuevo sistema de recompensas?

Hay mucha emoción en torno al tema de la compensación de los ejecutivos ahora mismo. Pero francamente, cuando empezamos a diseñar nuestro nuevo sistema de compensación, nos centramos casi exclusivamente en nuestros objetivos internos: fomentar los nuevos tipos de comportamiento esenciales para que la nueva arquitectura organizacional funcione y para lograr nuestros objetivos empresariales. A medida que desarrollábamos nuestro plan, descubrimos que también ofrece exactamente lo que quieren los accionistas. Alinea la compensación individual con los objetivos estratégicos de la empresa. Recompensa el buen desempeño y penaliza el mal desempeño.

¿Cómo funciona el nuevo plan?

Como la mayoría de las empresas, teníamos un plan de incentivos a largo plazo basado en opciones sobre acciones y bonificaciones. Pero por la forma en que estaba estructurado, se le garantizaba el pago a menos que la empresa se derrumbara por completo. Por otro lado, si a la empresa le fue muy bien, el pago en realidad no subió mucho. Así que el plan no funcionó de manera eficaz como incentivo para que las personas trabajaran juntas e impulsaran la empresa de manera agresiva.

Decidimos añadir dos nuevas funciones a nuestro plan de incentivos para las personas que ocupen aproximadamente los 50 puestos más importantes de la empresa. En primer lugar, si bien sigue habiendo opciones sobre acciones, también tenemos un programa para conceder a la gente lo que denominamos «acciones de incentivo», subvenciones directas de acciones de Xerox. Sin embargo, estas acciones solo se ganan si la empresa cumple ciertos obstáculos fijados de antemano y en función de la rentabilidad de los activos. Todos tienen que trabajar juntos para hacer esos números, y los números no se restablecen de un año a otro. Si no lo cumplimos el primer año, significa que el objetivo del año que viene es mucho más difícil. Tenemos que hacerlo mejor en 1992 que en 1991 y volver a mejorar en 1993 y 1994.

Es más, creemos que para comprometerse plenamente con el éxito a largo plazo de la empresa, tiene que tener algo de piel en ello. Por lo tanto, hemos puesto como condición para participar en este plan que los altos directivos compren acciones de Xerox por valor de un año de salario.

En comparación con el plan anterior, existe la posibilidad de aumentar los pagos, pero también hay mucho más en riesgo. Hay más riesgo porque tiene que comprar acciones. En segundo lugar, si no cumplimos nuestros objetivos de rentabilidad de los activos, no recibimos ningún tipo de acciones de incentivo. Ahora tenemos una situación en la que la gente podría perder dinero si la empresa no actúa. Pero si lo hacemos bien, todos podemos hacerlo mucho mejor.

Pero ese plan de incentivos a largo plazo solo afecta a las personas más importantes de la empresa. ¿Cómo va a cambiar los sistemas de recompensas para las personas que están más abajo en la organización?

También hemos realizado cambios importantes en nuestro plan de bonificaciones, que incluye a las 2000 mejores personas de la empresa. En el viejo mundo, una ventaja era «aditivo». Diga, 30% se basó en el desempeño de la empresa durante el año. Tal vez 50% se basó en el desempeño de su división. Y 20% se basó en cómo le fue a usted como individuo.

Pero el efecto de un sistema de este tipo es animar a la gente a decir: «Bueno, no tengo un gran impacto en la empresa, así que simplemente optimizaré mis objetivos individuales o los de mi división. Y pase lo que pase en la empresa no será más que la guinda del pastel».

En nuestro nuevo sistema de recompensas, tenemos lo que yo llamo un enfoque «multiplicativo». Las categorías son las mismas: desempeño corporativo, desempeño de la división, desempeño personal. Pero en lugar de sumarlos, los multiplicamos unos por otros. Así que si a un gerente le va bien personalmente (digamos 120 en una escala de 100), pero a la empresa en su conjunto le va mal, digamos 70 en una escala de 100, su bonificación se verá afectada. Solo recibirá 84% de la bonificación prevista.

Por otro lado, si a un gerente le va bien y, gracias a sus esfuerzos y los de muchos otros, a la empresa también le va bien (por ejemplo, ambos obtienen 120 puntos en una escala de 100), su bonificación aumenta sustancialmente hasta los 144% de la bonificación prevista.

Esto cambia toda la dinámica. El mensaje para el director individual —no solo en términos de sus intereses propios, sino también en términos de la presión de sus compañeros— es: «Más vale que contribuya a la empresa en su conjunto».

Por último, hemos reservado una reserva de dinero adicional, hasta 10 adicionales% de toda la bolsa de bonificaciones, he hecho hincapié en los directivos que muestran un desempeño ejemplar en estos valores blandos. Tengo la opción de recompensar generosamente a estos directivos.

¿Por qué pone tanto énfasis en los intangibles del «software»?

Porque las cosas más difíciles son las blandas: valores, estilo personal, formas de interactuar. Estamos intentando cambiar la cultura total de la empresa. Cuando habla de eso en términos generales, todo el mundo está de acuerdo. Pero cuando habla de ello en términos de personas, es mucho más difícil. Sin embargo, si las personas no cambian, nada cambia.

¿Qué frena a la gente?

Imagínese a alguien de 45 años, que ha sido gerente durante 20 años y pico y uno exitoso, que ha llegado, por ejemplo, al nivel de vicepresidente. De repente, le decimos a esa persona: «Sabemos que ha tenido éxito, pero vamos a cambiar las reglas. Tiene que hacer las cosas de otra manera». Eso desencadena una enorme inseguridad. Porque es perfectamente natural que la persona piense: «Estoy en una bonita oficina de la esquina por mi forma de trabajar. Y, sin embargo, he oído todo eso sobre el cambio».

Tal vez la persona incluso comprenda la necesidad de un cambio, intelectualmente. Pero el verdadero problema es: «¿Cómo voy a actuar cuando me meta en problemas? ¿De verdad voy a confiar en todos estos nuevos enfoques? ¿De verdad me voy a sentir cómodo delegando responsabilidad y autoridad? ¿De verdad voy a asumir toda la responsabilidad y no a repartirla de manera inteligente para que nadie pueda lanzarme piedras?»

Pedimos a las personas que tomen la iniciativa, tomen decisiones y las apoyen. Bueno, eso es genial cuando las cosas van bien. Pero ¿qué pasa cuando no lo hacen?

¿Qué le dice a alguien así?

Solo tiene que ser lo más explícito posible con todo el mundo en cuanto a los nuevos criterios de éxito y, luego, dar a la gente comentarios honestos sobre su posición. Por ejemplo, cuando calificamos a los directivos según nuestros nuevos criterios de selección de puestos, también les dijimos: «Estas son las tres o cuatro características en las que es más débil. Es importante que se ocupe de estos puntos débiles, porque parte de la forma en que evaluaremos su éxito es su capacidad para trabajar de esta nueva manera».

¿Cómo ha reaccionado la gente?

Ha sido una especie de shock. En nuestro antiguo sistema de evaluación del desempeño, teníamos cinco niveles y los buenos jugadores solían puntuar cuatro o cinco. Pero con el nuevo sistema, calificamos a las personas en una escala de siete puntos. Como lo utilizábamos con fines de selección, intentamos ser totalmente honestos. Así que, muchas personas obtienen tres y dos según una característica específica. Lo miran y dicen: «Espere un minuto. ¿Soy una de las personas seleccionadas?»

Lo ideal sería tener una cartera de jugadores en estos trabajos que marquen cinco, seises y sietes. Pero siendo realistas, simplemente no tenemos muchas de esas personas todavía. En el nuevo sistema, la puntuación más alta posible es de 161. Bueno, nuestros mejores están en los 50 y los más bajos están en los 20. Créame, eso ha llamado la atención de la gente.

Pero no lo hacemos solo para ser perversos. El proceso de cambio que hemos iniciado es extremadamente difícil. Es difícil para cualquier organización salir de su historia. Tenemos que ser muy diligentes para que los viejos hábitos, prácticas y comportamientos no vuelvan a entrar a hurtadillas.

¿Qué tan común es eso?

Mi ejemplo favorito es el del equipo de administración que diseñó nuestra nueva arquitectura. Este es un grupo de 20 personas que, más que nadie en la empresa, han interiorizado el nuevo enfoque de la gestión de las cosas (consulte el prospecto «Diseñar una nueva organización»). Sin embargo, a la hora de decidir cómo organizar las divisiones de negocio, este grupo nos recomendó que empezáramos por el personal de la división empresarial (jefe de personal, director de finanzas, etc.) y que el personal ayudara a cada presidente de división a elegir a sus principales agentes operativos. En otras palabras, inmediatamente volvieron a adoptar el enfoque funcional tradicional de arriba hacia abajo.

Diseñando una nueva organización por: Robert Howard

Cuando Paul Allaire se convirtió en CEO de Xerox en agosto de 1990, sabía que quería reexaminar los principios operativos fundamentales de la empresa, pero no estaba seguro de

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¿Qué es la arquitectura organizacional? de: David A. Nadler de: Marc S. Gerstein

Cuando los directivos de Xerox hablan de la arquitectura organizacional de su empresa, hacen una afirmación ambiciosa: que el diseño de los sistemas sociales, como las

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Le dije: «Espere. ¿No lo tenemos al revés? ¿Pensaba que estábamos intentando llevar este negocio por línea? ¿Por qué seleccionaría al personal para ayudar a los presidentes a seleccionar la línea? ¿Por qué no lo hacemos justo al revés? ¿Quiénes son los principales gerentes de línea necesarios para dirigir estos negocios? Podemos ayudarlos a averiguarlo. No necesitan contratar personal individual para hacerlo. Podemos ayudarlos a nombrar a sus líderes de equipo, y luego los presidentes y los líderes de sus equipos podrán decidir juntos qué tipo de apoyo de personal necesitan».

Al principio, estaban convencidos de que me equivocaba. Pero a medida que lo hablábamos, se podía ver una conmoción de reconocimiento en el grupo. Todo el mundo empezó a decir: «Bueno, creo que acabamos de infringir uno de los principios con esta recomendación». Empezaron a darse cuenta de que eso enviaría exactamente un mensaje equivocado a la organización. Finalmente, alguien le dijo a la persona que había hecho la propuesta original: «Creo que es mejor que dé marcha atrás en esto. No solo es el jefe, sino que creo que tiene razón en este caso».

No dejo de recordar a la gente que lo que estamos haciendo no es fácil. De hecho, si les resulta fácil, deberían preocuparse, porque es una señal segura de que realmente no lo están logrando.

Todo el mundo conoce la tradición de la evaluación comparativa en Xerox. ¿Hay alguna empresa con la que compare a toda la organización? ¿Hay empresas que operan hoy en día como quiere que Xerox opere, digamos, dentro de cinco años?

Por desgracia, no. Digo «lamentablemente» porque sería mucho más fácil si lo hubiera. Somos bastante descarados en nuestra voluntad de robar buenas ideas de otros lugares. Pero no hay ninguna empresa que funcione como empresa como pretendemos hacerlo.

Lo importante que debe recordar es que esta nueva arquitectura organizativa es solo el principio. Nuestro objetivo final es organizar a toda la empresa en equipos de trabajo autogestionados, o lo que denominamos «comunidades de trabajo productivas».

Me imagino un momento en el que esta empresa esté formada por muchos, muchos grupos pequeños de personas que tengan la experiencia técnica, los conocimientos empresariales y las herramientas de información que necesitan para diseñar su propio proceso de trabajo y para mejorar y adaptar ese proceso de forma continua a medida que cambien las condiciones empresariales. Estos grupos de trabajo estarán vinculados directamente al cliente. Trabajarán en un entorno mucho menos supervisado. Y tendrán los recursos que necesitan para rediseñar su entorno de trabajo y modificar sus comportamientos según sea necesario para lograr sus objetivos en el mercado (consulte el prospecto «De la estrategia al producto: la historia de PaperWorks»).

De la estrategia al producto: la historia de PaperWorks por: Robert Howard

Xerox ha redefinido su estrategia y ha rediseñado su arquitectura organizativa. Pero, ¿cómo trata la empresa de traducir los ideales de estrategia y estructura en la realidad de

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Dicho de otra manera, la nueva arquitectura de Xerox no estará completa hasta que lo que está haciendo ahora en la cúspide de la empresa también se lleve a cabo en los niveles más bajos, hasta que todo el mundo se convierta en «arquitecto organizacional».

Cierto. Ahora, muchas empresas están experimentando con la creación de organizaciones autogestionadas. Puede ver una fábrica que funcione de esa manera o quizás un almacén o centro de servicio en alguna parte. De hecho, puede encontrar focos de innovación organizacional en muchas grandes empresas. Creo que los hemos visitado casi todos.

Pero no da la respuesta que buscamos: ¿Cómo lo hace en la escala de toda una gran empresa? No hay ninguna gran empresa que se gestione de esa manera. No hay ningún ejemplo —ni siquiera una teoría muy buena— de cómo dirigir una empresa multimillonaria de esa manera.

Tenemos la intención de seguir buscando y seguir experimentando. Porque creo firmemente que ese es el futuro. Y como organización, nos comprometemos a vivir en ese futuro.