El CEO y fundador de Praava Health habla sobre cómo reimaginar la atención en un mercado emergente

Mi obsesión por la atención médica en Bangladesh empezó con la apendicitis de mi madre.

Era 2011 y había llegado de mi casa en Nueva York a Daca, la capital de Bangladesh, para asistir a la boda de un primo. Cuando mi madre se quejó de un dolor debilitante en el costado, mi familia la llevó de urgencia al hospital. Sin embargo, la atención que recibió, y la atención que vimos recibir (o no) a otros pacientes, fue pésima. Tuvimos que perseguir a los médicos para que la examinaran, y aun así ninguno nos dio respuestas claras. Las exploraciones y las pruebas llevaron años, la lactancia fue francamente despreocupada y, lo más aterrador, su cirugía se retrasó y luego fue un fracaso. Al final, cuando su estado empeoró, la llevamos a Bangkok, donde los médicos le ordenaron una segunda cirugía. Un año después, necesitó un tercero, en Virginia, debido a las complicaciones del procedimiento original.

A pesar de que seguí mi carrera en Derecho y Política Exterior en los Estados Unidos, la experiencia se me quedó grabada. Tras visitar uno de los principales hospitales bangladesíes, en una de las economías de más rápido crecimiento del mundo, tuvimos que salir del país para recibir una atención de calidad. ¿Por qué?

Pronto me di cuenta de que no se trataba solo de un problema sino de una oportunidad: crear un nuevo y mejor sistema de atención médica para Bangladesh que se basara en las mejores prácticas internacionales, se centrara en el paciente y fuera asequible. Me dediqué a aprender sobre la industria y el país, que, como bangladesí nacido y criado en Estados Unidos, había visitado pero en el que nunca viví. En 2015 elaboré un plan de negocios y empecé a cortejar a los inversores, superar los obstáculos regulatorios, contratar a un equipo fundador y a trabajar para delinear una misión, un conjunto de valores y una cultura corporativa claros. En 2018 abrimos nuestro primer centro médico de última generación en Daca. Llamamos a la empresa Praava Health, combinando las palabras broma («vida») y aava («rayo») para sugerir el rayo de la vida.

Hoy en día, más de 600 000 pacientes confían en Praava Health para su atención, lo que lo hace más grande que la mayoría de los sistemas de salud de los EE. UU. Somos un nombre muy conocido en una de las megaciudades del mundo. A través de nuestra plataforma de «hacer clic y ladrillo», garantizamos citas de 15 minutos en un país en el que 48 segundos es la media de una consulta. Nuestro Net Promoter Score supera constantemente los 80, más que el de la mayoría Fortuna 500 empresas. Tenemos un flujo de caja casi positivo a nivel empresarial, y estudiantes de MBA y profesionales de la salud de todo el mundo estudian nuestro modelo de negocio. Le debemos este éxito a todos los miembros del equipo de Praava, que hacen realidad nuestra visión y se ganan la confianza de nuestra comunidad, un paciente a la vez.

Fundamentos

No soy el primer empresario de mi familia. En 1954, cuando Bangladesh aún era Pakistán Oriental, mi abuelo paterno, Hamidur Rahman Sinha, fundó una empresa farmacéutica que ahora es la más antigua y una de las más exitosas del país. Como yo, no era científico ni médico ni farmacéutico, pero tenía una visión. En ese momento, el 80% de los medicamentos del mercado regional eran falsificados. Creó un negocio que fabricaba medicamentos de calidad, y advertía constantemente: «Si alguna vez engañamos al consumidor, será nuestro fin». Murió cuando tenía 16 años; a menudo desearía que siguiera aquí para aconsejarme.

Su hijo, mi padre, creció en lo que hoy es Bangladesh, pero llegó a los Estados Unidos en 1964 con una beca. Esperaba estudiar química y luego regresar a casa para ayudar a administrar el negocio familiar. Sin embargo, tras el estallido de la guerra por la independencia de Bangladesh, decidió quedarse en Estados Unidos y ser profesor. En una visita a Bangladesh, conoció a mi madre y pronto se casaron. Se establecieron en Roanoke, Virginia, donde mi hermano, mi hermana y yo pasamos nuestra infancia. De vez en cuando, nuestra familia viajaba a Bangladesh cuando éramos pequeños, y esas visitas despertaron mi interés por el desarrollo económico.

El cuidado de la salud formó una parte importante de nuestras vidas desde el principio, porque mi hermano estaba muy enfermo desde el nacimiento, necesitó una cirugía a las pocas horas del parto y, luego, sufrió inexplicables problemas de piel, asma y convulsiones durante los primeros años de su vida. Los médicos no siempre se tomaron en serio las preocupaciones de mi madre, pero por fin encontró un inmunólogo pediátrico en el Johns Hopkins que pudo ayudarlo. Esa fue una lección temprana sobre el poder de la atención médica centrada en el paciente y la perseverancia necesaria para encontrarla.

Tras graduarme en el Wellesley College, en 1999, trabajé como consultora en PwC antes de obtener un doctorado en la Facultad de Derecho de Columbia y un máster en Desarrollo Internacional en la Escuela Kennedy de Harvard. Mi educación consolidó mi creencia de que el sector privado es la forma de desarrollo más sostenible. Pasé cinco años en un bufete de abogados de Nueva York y en 2007 me uní a la campaña de Obama como asesor externo de política exterior. Tenía la firme convicción de que las personas que fijan la política estadounidense con respecto a otras partes del mundo deberían experimentarlas, así que en lugar de unirme a la administración del presidente cuando ganó las elecciones de 2008, me mudé a Afganistán con el Banco Mundial, luego a Tailandia con las Naciones Unidas, luego a Qatar con el BCG y, finalmente, de vuelta a Afganistán con el Instituto de la Paz de los Estados Unidos. Tuve algunas experiencias extraordinarias, pero eché de menos la responsabilidad y el ritmo del sector privado, así que volví a mi carrera legal en los Estados Unidos.

En el laboratorio de Praava, de izquierda a derecha: Mahbubur Rahman, el director del laboratorio; Sinha; y Shafiul Azam, el supervisor del laboratorio molecular Cortesia de Praava Health

Sin embargo, después de unos años, me di cuenta de que deseaba un trabajo más creativo y un impacto más directo en la vida de las personas. La experiencia de la apendicitis de mi madre todavía me perseguía. Y por mi conexión con Bangladesh, un país de 170 millones de habitantes, sabía que estaba haciendo enormes progresos. Descrito como un «caso perdido» por Henry Kissinger cuando se independizó en 1971, a principios de la década de 2010 se había convertido en una de las economías de más rápido crecimiento del mundo y había reducido la proporción de ciudadanos que vivían por debajo del umbral de pobreza del 40% en 2005 a menos del 30% en 2010, al tiempo que creó una clase media dinámica y en crecimiento de más de 40 millones de personas y progresó hasta convertirse en «renta media» según el Banco Mundial, lo que llevó al Foro Económico Mundial a llamarlo «el próximo tigre asiático». Bangladesh creció a un ritmo más rápido durante un período de tiempo más largo que incluso China. Cuenta con un PIB per cápita superior al de la India y un PIB de más de 300 000 millones de dólares, lo que la sitúa en camino de convertirse en una de las 30 economías nacionales más grandes del mundo en 2030.

Era un mercado que necesitaba una atención médica de calidad. En agosto de 2014 decidí ver si podía crear algo para hacer frente a ese desafío.

Investigando el problema

Tenía mucho que aprender sobre el país, su sistema de salud, los negocios y los sistemas de la industria en todo el mundo y el espíritu empresarial. Al principio, mi investigación se autofinanció. Hice una gira de escucha por todo el mundo, reuniéndome con pacientes y profesionales bangladesíes y aprovechando las redes de Asia, los Estados Unidos, Europa, América Latina y más allá para estudiar los modelos de negocio de la atención médica. Conocí a alguien que estaba dispuesto a enseñarme algo.

A lo largo de los años, había escuchado otras historias de terror sobre el cuidado de la salud de mis familiares bangladesíes. Una vez, mi tía y su hija fueron juntas a un hospital privado de Daca para hacerse mamografías de rutina, y los médicos le dijeron a mi primo que habían encontrado un punto preocupante que había que investigar. Pero cuando fue a hacerse un seguimiento en Bangkok, sus tomografías eran nítidas y se dio cuenta de que los mamógrafos bangladesíes habían confundido sus resultados con los de su madre. Mi tía tuvo un cáncer de mama que exigió una mastectomía completa. Tiempo después, cuando la misma tía no tenía cáncer pero sufría de dolor en las articulaciones, los médicos de Daca le escanearon los huesos, determinaron que estaban llenos de tumores y le recetaron radiación intensiva. Pero cuando buscó una segunda opinión en el extranjero, el verdadero diagnóstico resultó ser osteoporosis, que requirió un tratamiento muy diferente al de la radiación, lo que solo habría empeorado las cosas.

A medida que hablé con más gente en Bangladesh, descubrí que esas historias eran muy comunes. La gente me decía siempre que no confiaban en el sistema de salud. He descubierto dos razones principales. En primer lugar, la calidad de la atención en los sistemas público y privado varió considerablemente, en parte porque el gobierno carecía de la capacidad de regularla. De hecho, en los países de ingresos bajos y medios, como Bangladesh, la principal causa de mortalidad no es la falta de acceso a la atención sino la atención inadecuada. En segundo lugar, la demanda superó a la oferta. Al igual que en otros mercados emergentes, el gasto en salud en Bangladesh crecía a una tasa compuesta anual del 10%, superando a la economía. Con el sistema público con poco personal y sobrecargado, los centros privados tuvieron que cubrir el vacío, pero eran costosos, se centraban en la atención episódica e impulsados por incentivos que empujaban a los médicos a hospitalizar a los pacientes y a pedir pruebas y medicamentos innecesarios.

La oportunidad de causar un impacto era convincente. El acceso a una atención médica fiable es un derecho humano y algo que los ciudadanos de Bangladesh se merecían. La oportunidad financiera también era evidente: en toda Asia, empresarios de otras economías en crecimiento con desequilibrios similares entre la oferta y la demanda habían creado sistemas prósperos con dos o tres veces más valoraciones bursátiles de empresas similares en los Estados Unidos. Cada vez estaba más convencido de que podía desarrollar una alternativa mejor para Bangladesh, una que creara más responsabilidad en el sistema y desafiara a todos los proveedores del país a hacerlo mejor.

Imaginando un nuevo modelo

Para la primavera de 2015 tenía un plan de negocios de 100 páginas y un modelo financiero para un sistema de salud integrado verticalmente que se centrara en la atención primaria y la medicina familiar de alta calidad (la base de la confianza de los pacientes) e incluyera la atención secundaria y especializada, los procedimientos ambulatorios, el diagnóstico interno de laboratorio y por imágenes de primera clase; y una farmacia que solo compraba directamente a los fabricantes. Contaría con el apoyo del primer sistema de información hospitalaria totalmente integrado de Bangladesh, su primera aplicación para pacientes y herramientas como la telemedicina y una farmacia electrónica para mejorar la responsabilidad, el control de calidad, la eficiencia y el acceso. La idea era ser la primera llamada y el recurso más confiable para cualquier problema médico y ayudar a los pacientes a gestionar su salud de manera que se evitaran las hospitalizaciones.

Recaudamos 1,4 millones de dólares en nuestra primera ronda de financiación, a finales de 2015, y desde entonces hemos conseguido más de 15 millones de dólares, todos de inversores ángeles. Empecé a crear un consejo consultivo mundial para llevar las lecciones aprendidas en el cuidado de la salud y el emprendimiento en los mercados emergentes a Bangladesh. Este grupo incluye ahora a Omar Ishrak, MD (Intel, Medtronic); Esther Dyson (23andMe, Wellville); David Petraeus (general retirado del ejército de los Estados Unidos, KKR); Rushika Fernandopulle, MD (Iora Health, One Medical); y Jeremy Lim, MD (Oliver Wyman, Amili).

Empecé a reclutar profesionales experimentados para Praava incluso antes de que pudiera darme el lujo de contratarlos. Entre ellos estaban Mahbubur Rahman, un bioquímico clínico con una amplia experiencia en la gestión de laboratorios de primer nivel, que pasó a ser nuestro director de laboratorio, y Zaheed Husain, un eminólogo del cáncer que había pasado 30 años en el Hospital Beth Israel y en la Escuela de Medicina de Harvard y que creó el primer laboratorio de PCR para el diagnóstico del cáncer molecular de Bangladesh en Praava. Simeen Akhtar, médico bangladesí y experto en gestión de la calidad que había ejercido la medicina en todo el mundo, accedió a salir de su jubilación para ser nuestro director médico, mientras que Sabrina Imam, ingeniera de software con más de doce años de experiencia en IBM y recientemente en tecnología de la salud, se incorporó como directora de TI. Sawsan Eskander, uno de los pocos actuarios formados en Bangladesh con una amplia experiencia en seguros médicos, se incorporó como nuestro director de innovación. Kutub Uddin Kamal, un experiodista que nunca había trabajado en el sector de la salud pero que ahora es nuestro jefe de experiencia de pacientes, se unió por su pasión por cambiar el sistema. Todos estaban frustrados con el estado actual de la medicina en Bangladesh y querían formar parte de la realización de Praava.

Sin embargo, el éxito requeriría algo más que un plan de negocios, un capital y un equipo. Así que en agosto de 2015 di el mayor salto: mudarme permanentemente a Daca. Estaba totalmente de acuerdo.

Un médico de familia de Praava se reúne con su paciente. Cortesia de Praava Health

Sabía que la transición sería un desafío, porque no tenía información privilegiada ni un forastero total; era un «niño de la tercera cultura». Incluso hoy soy el único bangladesí nacido en Estados Unidos que conozco en Daca que se mudó allí por cualquier motivo que no sea el matrimonio. Pero mi visión era tan clara que no me preocupó. Me rodeé de un equipo local fuerte y de un ejército mundial de seguidores para construir los puentes que necesitábamos.

Cuando me reuní con posibles inversores, posibles contrataciones y funcionarios del gobierno, me hicieron preguntas comprensibles. ¿Cuáles eran mis motivos? ¿Estuve ahí a largo plazo? ¿Por qué, un estadounidense bangladesí de 37 años, pensé que podía resolver este gran problema? Nadie dijo: «¿Quién se cree que es?» pero algunos eran ciertamente sospechosos y, en ocasiones, antiextranjeros, sexistas y antiextranjeros. Aun así, que me subestimaran y pasaran desapercibidos me permitieron concentrarme en el trabajo. A los que estaban abiertos a ello, les expliqué pacientemente mi visión, mis intenciones y el tipo de empresa que quería crear, y me gané a todos los que necesitaba. También estoy agradecido a las personas que me desafiaron, porque hacer frente a sus preguntas me preparó mejor para lo que me esperaba.

Alrededor de una docena de agencias gubernamentales municipales y nacionales regularían el tipo de empresa de atención médica que estábamos creando, y teníamos que construir relaciones para asegurarnos de que podíamos obtener los numerosos permisos y licencias necesarios para operar. Los procesos eran transparentes pero tediosos. Más tarde, desarrollamos un código de conducta estricto y políticas anticorrupción, antisoborno y de denuncia de irregularidades para proteger a nuestro equipo y a los inversores.

Unidos en torno a los valores y la cultura

En la primavera de 2017, reuní al incipiente equipo de 20 personas de Praava para definir el propósito, los valores y la cultura de nuestra organización. Una animada sesión de intercambio de ideas dio lugar a nuestra visión («Prevemos un sistema de salud de primera clase que anteponga a los pacientes»), nuestra misión («Aspiramos a ser su socio de confianza en materia de salud») y nuestros valores fundamentales: el servicio, mi Praava, la integridad, la escucha y la excelencia.

SONRISA: Los cinco valores de Praava

La misión, la visión y los valores de Praava surgieron de una animada sesión de intercambio de ideas con su equipo fundador.

Servicio

Praava es un lugar seguro que ofrece una cálida bienvenida y servicios personalizados.

• Soy respetuoso y estoy dispuesto a trabajar juntos para crear la mejor atención.
• Practico conductas seguras en todo lo que hago y tomo medidas para anteponer siempre la seguridad.
• Proyecto una imagen y una energía positivas.

Mi Praava

Soy responsable de una parte importante de Praava, sin importar lo grande o pequeña que sea.

• Estoy comprometido y dedicado a hacer de Praava lo mejor posible.
• Estoy aprendiendo y mejorando constantemente.
• Siempre me desafío a mí y a los miembros de mi equipo a hacerlo mejor.
• Alzo la voz para asegurarme de que Praava cumple nuestras promesas.

Integridad

Praava significa atención en la que mis pacientes y yo podemos confiar.

• En cada interacción (con los miembros de mi equipo, los pacientes y la comunidad) soy honesto, confiable y transparente.
• Respeto la privacidad de los miembros de mi equipo y de los pacientes.
• Utilizo mi tiempo y mis recursos de forma inteligente.

Escuchando

La atención compasiva comienza con escuchar a nuestros pacientes y a los demás.

• Escucho con empatía para poder actuar con eficacia.
• Soy cortés y respetuoso con todos.

Excelencia

Praava está estableciendo un estándar completamente nuevo para la atención centrada en el paciente.

• Desempeño mi función de manera eficiente para que los pacientes aprovechen al máximo sus visitas.
• Hago todo lo posible para superar las expectativas de los pacientes.

Para nosotros, invertir en cultura es más que una actividad para sentirse bien, es una estrategia empresarial. Mientras planificábamos los recorridos de los pacientes, renovábamos lo que se convertiría en nuestra clínica insignia de Daca, redactábamos nuestras directrices de marca y nos preparábamos para los pacientes, también desarrollamos un programa intensivo de formación hotelera para conectar a todos con la experiencia de paciente que nos imaginábamos. Todos nuestros primeros 65 empleados de Praava, desde guardias de seguridad hasta médicos e ingenieros de software, asistieron a la primera sesión de formación, en agosto de 2017. Compartimos experiencias de salud y, a veces, historias emocionales sobre seres queridos que habían muerto a causa de un diagnóstico erróneo, al sufrimiento y el dolor personales y a prácticas poco éticas toleradas por otros equipos directivos.

Fue un poderoso recordatorio de por qué lanzamos Praava. Nuestro trabajo consistía en tratar a las personas que entraban en nuestras instalaciones como nos gustaría que nos trataran a nosotros en las mismas circunstancias. Terminamos ese día con un inspirador vídeo sobre la empatía. El segundo día vimos una charla TED sobre la experiencia de los pacientes y luego nos dividimos en grupos más pequeños para intercambiar ideas sobre cómo cada uno de nosotros podría dar vida a los cinco valores de Praava en nuestras distintas funciones. Luego, el tercer día, cada grupo interpretó parodias que ilustraban tanto una mala experiencia de atención médica como cómo podría haberse mejorado, una buena manera de fomentar la colaboración creativa y la creación de relaciones entre colegas de diferentes departamentos. (Seis años después sigo impartiendo estas sesiones una vez al trimestre como parte fundamental de la incorporación de los empleados).

En febrero de 2018 inauguramos oficialmente el centro médico Praava en Daca, una ventanilla única de atención médica ambulatoria con 19 salas de consulta, un laboratorio avanzado, servicios de diagnóstico por imágenes básicos y avanzados y una farmacia. En unos meses, nuestra aplicación para pacientes, la primera de Bangladesh, estaba disponible. En su mayor parte, logramos que nuestro producto se ajustara al mercado desde el principio. Ofrecíamos una atención médica confiable, integrada y con tecnología que el país no había visto antes.

Desde el primer día preguntamos a los pacientes: ¿Lo escucharon nuestros profesionales médicos? ¿Respondieron a sus preguntas? ¿Fueron empáticos? Los directores y jefes de equipo de Praava se reúnen semanalmente para revisar todos los comentarios de los pacientes. Dedicamos unos cinco minutos a los comentarios positivos y el resto de una hora a los ambivalentes o negativos, intentando aprender, adaptarnos y mejorar nuestro trabajo en consecuencia. La ciencia no es perfecta, y los médicos y el personal de Praava tampoco, pero cuando cometemos un error, nos hacemos responsables y tratamos de evitar incidentes similares en el futuro.

Al principio gastábamos muy poco en marketing. Cada paciente al que atendimos se convirtió en embajador y vendedor de boca en boca, y los pacientes seguían llegando. En noviembre de 2018, en nuestro décimo mes de operaciones en toda regla, nuestra unidad insignia alcanzó el punto de equilibrio.

Sin embargo, con la aspiración de construir clínicas más pequeñas como radios en Daca y, finalmente, ampliar un modelo similar en ciudades de todo el país, aún nos quedaba trabajo por hacer. Sabía que centrarse en los valores y la cultura nos posicionaría mejor para la expansión. En 2019 emprendimos una iniciativa formal para crear una baraja cultural. Primero encuestamos 30 documentos culturales de empresas de todo el mundo que tenían marcos que admirábamos. Luego hablamos con los empleados de todos nuestros grupos para entender cómo su trabajo se alineaba con nuestros objetivos y cultura corporativos y qué es lo que les encantaba de trabajar en Praava. Al mismo tiempo, lanzamos una encuesta en toda la empresa. Todos esos aprendizajes y los detalles de nuestros cinco valores se destinaron a la baraja cultural que ahora utilizamos junto con la formación hotelera para incorporar las contrataciones y refrescar a los equipos existentes.

Esto puede parecer mucha energía para que una startup invierta en cultura. Pero creo que nos ayuda a garantizar que todos los que trabajan en Praava están de acuerdo con respecto a lo que somos y, como resultado, se puede confiar en que actuarán de acuerdo con nuestros valores sin importar las decisiones que tengan que tomar. Eso es especialmente importante para los trabajadores de primera línea, que se enfrentan constantemente a escenarios y personalidades impredecibles.

Nuestra respuesta a la pandemia de la COVID-19 fue un buen ejemplo. Nuestro equipo estuvo a la altura del momento, en gran medida gracias a nuestras inversiones en cultura, y no podría haber estado más orgulloso. Al principio nos enfrentamos a una terrible crisis de efectivo: no pudimos pagarle a nadie durante dos meses. Pero a finales de marzo de 2020 fuimos el primer centro privado en asociarnos con el gobierno en materia de telemedicina y ofrecerla a nuestros pacientes, y en mayo de 2020 lanzamos nuestra farmacia electrónica. Ese mismo mes nos encargaron ser uno de los primeros proveedores privados en procesar las pruebas de Covid y, en junio, recibimos una subvención pública para una herramienta de gestión de la atención remota que se tradujo en una reducción de dos tercios en las tasas de hospitalización. Al igual que los sistemas de salud de todo el mundo, al principio estábamos agotados y teníamos largos tiempos de espera para nuestro centro de llamadas y atención. Pero todos trabajaron sin descanso las 24 horas del día para atender a todos los pacientes que nos necesitaron.

El camino por delante

Durante los últimos años, hemos aprovechado la buena voluntad que nos ganamos durante la pandemia y hemos seguido creciendo. Nos hemos mantenido fieles a nuestra visión y nuestros valores y nos entusiasma el futuro. Los datos de los más de medio millón de pacientes a los que hemos atendido muestran que tienen menos probabilidades de ser hospitalizados que los que reciben tratamiento en otros lugares. Entre nuestros médicos internos, tenemos una tasa de deserción del 0%: una vez que los médicos vienen a trabajar a Praava, no se van. Nuestro laboratorio es uno de los siete únicos del país que cumplen con las normas internacionales y también procesa las muestras recogidas en hospitales y médicos de más de la mitad de los 64 distritos de Bangladesh. Tenemos más de 2000 clientes corporativos que ofrecen a Praava acceso a sus empleados. Incluyen conglomerados locales; multinacionales como Unilever, Mastercard y Chevron; e instituciones como el Banco Mundial, la embajada de los Estados Unidos y una docena de agencias de la ONU, y representan más del 20% de nuestros ingresos. Buscamos capital para expandirnos a más áreas de Daca y, luego, al resto del país y más allá. Hemos visto a actores más importantes, como el BRAC (el Comité de Promoción Rural de Bangladesh, ahora conocido como Construir recursos en las comunidades) y los hospitales privados, empezar a copiar nuestro modelo en Daca, un concurso que acogemos con satisfacción si ayuda a más pacientes bangladesíes a acceder a una atención médica de alta calidad.

Lanzar una startup en un mercado emergente es lo más difícil que he hecho en mi vida, pero también es sin lugar a dudas mi mayor privilegio. Al fundar Praava, pude aprovechar mis experiencias y redes para llevar la atención médica a Bangladesh de una manera con la que estaba comprometido de manera única. Estoy orgulloso de haber creado una empresa con valores sólidos como una roca, una cultura cohesionada y un equipo dedicado, y de que nunca hayamos contratado inversores que nos alejaran de nuestra misión y visión iniciales. Queremos que Praava esté disponible para los 170 millones de habitantes de Bangladesh. También esperamos que nuestro modelo se implemente en muchos otros mercados emergentes, donde se necesita desesperadamente una atención médica de alta calidad.

Desconocidos se acercan con frecuencia a los miembros de nuestro equipo en Daca para darnos las gracias por la creación de la empresa. Eso solo alimenta nuestra impaciencia por brindar una atención de calidad a más pacientes. Acabamos de empezar.