El caso del talento temperamental

Mientras Bob Salinger, CEO de Tidewater Corporation, un fabricante de embarcaciones a motor de lujo, inspeccionaba los daños, le resonaron en la cabeza las palabras de Morris Redstone, líder de la reorganización de Tidewater: «Más le vale que venga aquí inmediatamente, Bob. Ken Vaughn se ha vuelto loco. Ha roto un ordenador y ha destrozado su oficina. Parece que un toro salvaje acaba de irrumpir».

Morris tenía razón. Ken arrojó una silla contra el monitor CAD/CAM, volcó su escritorio y barrió todo lo que había en las estanterías de su oficina. «Algo realmente lo debe haber hecho estallar esta vez», suspiró Bob. Todo lo que Morris había dicho por teléfono era que Ken y él se iban a reunir para tratar los planes de reorganización. Esas reuniones se habían convertido en un ritual semanal y, según todos los informes, en uno cada vez más tormentoso. Pero esta vez Ken había ido demasiado lejos.

Bob cogió el modelo averiado del último diseño de barco de Ken y se lo llevó a su coche. Pasó su Lexus por el aparcamiento de la empresa y condujo una corta distancia hasta la autopista, donde lo esperaba el tráfico habitual en hora punta. Mientras regresaba poco a poco a su casa, reflexionó sobre la carrera de Ken en Tidewater. Ken era uno de los mejores y más brillantes, y todos reconocían su valor para la empresa. Bob lo había contratado personalmente para dirigir su departamento de diseño. Duro, agresivo, inteligente. Era Ken. Tenía una habilidad única para gestionar problemas de diseño complejos y crear soluciones innovadoras. A Bob le gustaba mucho Ken. Habían pasado muchos sábados por la tarde juntos jugando al golf y planificando el futuro de Tidewater.

Pero Bob había escuchado cada vez más quejas sobre el lado oscuro de Ken. Ken se negaba cada vez más a cooperar con los demás departamentos. Se negó a hablar de sus últimos proyectos con nadie más que con Bob y convenció a su personal de que hiciera lo mismo. No era ningún secreto que tenía mal genio. En el reciente picnic anual, se emborrachó e insultó a varias personas del personal de ventas. Además, su vida personal era inestable. La esposa de Ken llamó a Bob hace poco para ver si sabía la causa de los fuertes cambios de humor de Ken. Fue entonces cuando Bob le recomendó a Ken que viera a Harold Bass, el director del departamento de recursos humanos, que estaba ansioso por incluir a Ken en el programa de asistencia a los empleados de Tidewater.

Últimamente, el comportamiento de Ken en el trabajo ha empeorado. Se había perdido varias reuniones importantes. Se había retrasado mucho en su nuevo diseño, lo que Morris, que se convertiría en el nuevo jefe de Ken, pensó que era un intento deliberado de generar disrupción en la reorganización. Excepto por algunos repentinos estallidos de enfado, Ken se quedó callado y retraído. Rara vez hablaba con alguien y pasaba la mayor parte del tiempo frente a su ordenador.

Lo más extraño de todo es que hace unas semanas, cuando Tidewater empezó a implementar sus planes de reorganización, Ken comenzó a ir a trabajar en una moto Harley-Davidson. Y sustituyó su chaqueta deportiva y su corbata por una chaqueta y una camiseta de cuero, como un Marlon Brando de los últimos días en El salvaje.

Bob sabía que Ken era demasiado valioso para perderlo, pero era imposible ignorar su comportamiento. Morris afirmó que Ken ponía en peligro toda la reorganización, una medida por la que Tidewater apostaba su supervivencia. La intensa competencia de los holandeses e italianos y la caída de la cuota de mercado obligaron a Tidewater a cambiar radicalmente. La tarea era abrumadora. Bob tuvo que tomar una empresa creada en torno a las nociones tradicionales de la construcción de barcos —que siempre había producido excelencia— y llevarla al siglo XXI. Tidewater tenía que seguir construyendo barcos mejores, pero tenían que costar menos y tenían que llegar al mercado más rápido. El plan de reorganización redujo los gastos generales, eliminó algunos puestos de larga data y dividió algunos departamentos, como el de Ken, en nuevas divisiones. «Tidewater está en un umbral», pensó Bob, «y Ken tiene que formar parte de esta nueva organización».

A la mañana siguiente, Bob llamó a Morris y Harold Bass a su oficina. «Como ya sabe, me preocupa la lentitud del progreso de nuestro plan de reorganización. Se ha arrastrado mucho el pie y ahora Ken se ha ido al límite. ¿Su comportamiento va a tener un efecto demasiado negativo? Y si lo es, ¿qué debemos hacer al respecto?»

Morris respondió: «Desde el principio, Ken ha apoyado verbalmente el plan y ha hecho todo lo que ha estado en sus manos para arruinarlo. Ha sido especialmente difícil tratar con él desde que decidimos incluir su división de diseño en el desarrollo de productos. Y ahora que sabe que no vamos a dar marcha atrás, se ha comportado como un completo imbécil. Cree que es una especie de héroe de la guerra de guerrillas que va a liderar a otros en contra de la reorganización. No podemos satisfacer su ego y dejar que la empresa siga cayendo solo porque no le gusta el tamaño de su nueva caja de arena. Creo que debería despedirlo. Las cosas han ido avanzando hacia esto durante mucho tiempo, pero tras el arrebato de ayer, tiene una razón clara. Eliminaríamos un obstáculo importante y enviaríamos un mensaje a algunos de los otros descontentos que están arruinando el programa».

«No tengo que decirle que si despedimos a Ken Vaughn nos metemos en serios problemas», dijo Bob. «Nadie diseña como Ken y su equipo. Necesitamos nuevos productos tanto como cualquier cosa. Si no los tenemos, perderemos cuota de mercado más rápido de lo que puede cambiarse de zapatos. Y en cuanto se corra la voz de que han despedido a Ken, los cazatalentos lo atacarán por todas partes. Va a ir a por un competidor y nos van a sacar del agua. Y no sería solo Ken. Se llevará a todo el equipo de diseño».

Morris sacudió la cabeza. «Usted mismo lo ha dicho, Bob: la reorganización es nuestra única oportunidad de estar aquí dentro de cinco años. Ken está en el autobús o se baja del autobús. Desde mi punto de vista, no solo se baja del autobús, sino que nos está rajando los malditos neumáticos». Entonces Morris añadió enfáticamente: «Despídalo, Bob».

Bob miró a Harold Bass. «¿Qué opina, Harold?»

«Esto tiene que ser confidencial. Normalmente no hablaría de asuntos tan personales, pero hay mucho en juego, tanto para Ken como para la empresa». Se volvió hacia Morris. «Bob envió a Ken a verme hace tres meses, después de que desapareciera un par de días a mitad de semana sin decirle a nadie a dónde iba, ni siquiera a su esposa. Ken y yo tuvimos una reunión muy desagradable. Ken no quiso enterarse del programa de asistencia a los empleados, así que le recomendé que fuera a un terapeuta. Bueno, Ken se sintió humillado. La única razón por la que fue es porque creía que estaba siendo presionado por Bob para que hiciera algo. El terapeuta es sobresaliente y trabaja con personas como Ken todo el tiempo. Pero Ken solo asistió a dos sesiones antes de insultar al hombre y marcharse, definitivamente».

«Creo que es peligroso», intervino Morris.

Harold ignoró la observación de Morris y continuó. «El caso de Ken es un poco complicado por los problemas personales que tiene ahora mismo. Sabe, no es raro que ejecutivos de mediana edad como Ken tengan un comportamiento aberrante cuando están bajo una presión intensa. Para Ken, significa llevar un disfraz de moto y dar vueltas en una Harley. Va a volver a una época en la que era más joven y sentía que tenía más el control de su vida».

«Pero el verdadero problema no es Ken. Tampoco es el plan de reorganización en sí. Es el factor humano. El cambio es intrínsecamente estresante. Ken quiere hacer un buen trabajo y ve que la reorganización le dificulta realizar el trabajo de calidad que tanto valora, el tipo de trabajo que lo ha convertido en una estrella. Además de sus problemas personales, no es de extrañar que haya hecho estallar».

«Así que algunas personas tienen problemas para hacer frente al cambio», dijo Morris. «El hecho es que tienen que adaptarse. Esa es la realidad. No quiero ser frío, pero la supervivencia de la empresa es más importante que evitar los temas candentes de Ken Vaughn».

«Comprendo que estemos aquí para hablar de Ken Vaughn», dijo Harold, «pero debo decirle que Ken no es el único que se deja llevar por la presión de la reorganización. He tenido un flujo constante de gente durante el último mes quejándose del estrés que hay por aquí. Algunos se han enfermado físicamente. Varios han hablado de irse. ¿Cuántas personas podemos permitirnos perder? Podemos despedir a Ken —ha hecho estupideces—, pero hay otros Kens trabajando en Tidewater. De hecho, si la gente ve que podemos despedir a alguien cuyas contribuciones a la empresa han sido tan visibles como las de Ken, se sentirán aún más inseguras en su trabajo».

«Bob», continuó Harold, «creo que el único al que Ken escuchará es a usted. Tendrá que llegar a un acuerdo con él y tendrá que hacerlo de inmediato».

«Lo sé», respondió Bob, «pero ya no estoy seguro de cómo comunicarme con él. Mire, solo tiene que dejar de pensar en sus problemas personales y centrarse en los desafíos que se avecinan». Bob se volvió hacia Morris. «Morris, creo que puede arreglárselas con Ken. Harold le dará algunos consejos sobre cómo tratarlo. Considérelo una oportunidad de oro para demostrar sus habilidades de gestión. Darle la vuelta a Ken podría hacer mucho por su reputación por aquí».

Morris sacudió la cabeza. «Siempre me he enorgullecido de mi habilidad para motivar a la gente, pero no hay manera de que pueda gestionar a Ken. No estoy tratando con una persona racional. Lo único que satisfará a Ken es que vuelva a ser independiente. De hecho, ni siquiera sé si eso lo haría feliz. Además, tengo otras personas en las que pensar. No puedo mimar a un tío solo porque tiene algunos problemas que no puede solucionar».

Harold miró a su jefe y le dijo: «Bob, Ken no nos escucha, y especialmente a Morris, a quien ve como el enemigo. Tiene una relación personal con él. Le gusta y se preocupa por él. Tendrá que hacerse cargo».

«Estoy de acuerdo. Tiene que hacerse cargo», dijo Morris. «Deshágase de él antes de que haga más daño».

Bob se quedó sentado en silencio durante un momento, pensando en lo que habían dicho Morris y Harold. Lo habían convencido de que algo tenía que ceder. «Voy a necesitar un poco de tiempo para pensarlo bien», dijo Bob al ver a sus invitados llegar a la puerta. «Intentaré tomar una decisión mañana».

Solo en su oficina, Bob cogió el modelo de barco roto de Ken y se lo dio la vuelta en sus manos. «Un poco de pegamento aquí y allá y quedará como nuevo».

¿Ken Vaughn es demasiado valioso para disparar o demasiado volátil para conservarlo?

Pierre Cassé es profesor en el Instituto Internacional de Desarrollo Directivo de Lausana (Suiza).

El retraso entre las primeras señales de problemas con Ken Vaughn y la decisión formal de abordar el problema ha dejado a Tidewater en una crisis. Debido al tiempo perdido, las emociones se han elevado a un nivel peligroso, lo que hace que el arrebato de Vaughn sea aún más difícil de resolver.

Vaughn es, sin duda, una estrella y la empresa necesita gente como él. Pero la gente como Vaughn es prima donnas, extremadamente quisquillosa y, en el contexto de una empresa muy dirigida, un factor inestable. Estas características forman parte de la composición psicológica de un «artista». Si la empresa necesita un artista para prosperar, debe aprender a gestionar con éxito lo que parecen ser rasgos inmanejables. Las personas como Vaughn dan lo mejor de su creatividad cuando sienten que son especiales y necesarias y pueden conservar su independencia y libertad. La dirección de Tidewater parece no entender este punto.

Al hacer que Vaughn dependa de Morris Redstone según el plan de reorganización de Tidewater, Bob Salinger ha dejado de lado la creatividad de Vaughn y ha destruido su voluntad de trabajar. Redstone carece de la comprensión, la diplomacia y el tacto necesarios para tratar un asunto tan delicado. La reorganización elimina las responsabilidades de las que Vaughn disfruta y ha tensado su relación con sus colegas. Salinger cometió un grave error al enviar a Vaughn a un psicoterapeuta; una acción así solo puede provocar resentimiento.

Dada la mala administración de Tidewater, despedir a Vaughn puede parecer la solución más sencilla, pero no es la mejor. La empresa no puede darse el lujo de perder a un viajero tan importante ahora mismo. Tampoco puede enviar la señal a otros empleados de que la alta dirección no se preocupa por las personas. Además, despedir a Vaughn no hace más que evitar el verdadero problema: algo va mal en la forma en que la empresa gestiona sus planes de reorganización.

Existe una gran posibilidad de que Vaughn se comporte como lo hace porque no entiende por qué es necesario un cambio y, por lo tanto, lo percibe como una amenaza personal. Otros empleados podrían sentir lo mismo. Y la estructura propuesta no funcionará si la mayoría de los empleados están en contra.

La solución es que Salinger se involucre personalmente. Primero debería calmar la situación y tomar el control de las emociones implicadas. Vaughn necesita que lo tranquilicen y Salinger debe actuar con rapidez para demostrarle que es realmente valioso, único y necesario para el futuro de Tidewater. Salinger debería darle a Vaughn la oportunidad de calmarse y poner las cosas en perspectiva. Entonces debería incluir a Vaughn en la revisión de la situación general de la reorganización, su razón de ser en relación con la visión y la estrategia de la empresa.

Salinger tiene que hacer que Vaughn vuelva a entusiasmarse con el trabajo por el bien de la empresa. Está claro que Vaughn no quiere formar parte del equipo de desarrollo de productos. Quizás Salinger podría darle a Vaughn una nueva tarea de diseño especial en la que pudiera trabajar solo, lo que le daría la oportunidad de recentrarse y reorganizar.

En esta década, a medida que las empresas se reorganicen y asuman riesgos para seguir siendo competitivas, los directivos tendrán que tratar con personas como Vaughn cada vez más a menudo. Como los problemas de comportamiento rara vez desaparecen por sí solos, los directivos deben aprender a actuar ante la primera señal de problemas. En muchos casos, una situación como la de Vaughn indica un problema mayor en la empresa. Si se trata correctamente, un comportamiento como el de Vaughn puede ser una oportunidad de aprendizaje para toda la organización y fortalecerla a largo plazo.

Steve Niven es vicepresidente de recursos humanos de Central Atlantic Toyota Distributors, Inc. en Glen Burnie, Maryland.

Hoy en día hay una tendencia loable por parte de muchos miembros de la dirección a analizar una situación como la de Tidewater y aplicar métodos «racionales» para que todos se calmen y acepten la inevitabilidad del cambio. En este caso particular, ese enfoque puede ser una pérdida de tiempo. Las circunstancias ya han alcanzado una masa crítica.

Bob Salinger ha permitido que las cosas en Tidewater se salgan de control, quizás por una simpatía rencorosa por Ken Vaughn. Al fin y al cabo, Salinger contrató personalmente a Vaughn y, sin duda, lo ayudó a construir el negocio. En consecuencia, ambos se sienten muy vestados en el pasado de la empresa y se resistirían particularmente a los cambios. En el caso de Vaughn, la resistencia a la reorganización es inusualmente dramática y, en consecuencia, puede que sea fácil abordarla. Sin embargo, Salinger, cuya resistencia es mucho más insidiosa, presenta un problema más difícil.

Tomando primero a Vaughn, ha rechazado la oferta de la empresa de ofrecer asesoramiento a través de su programa de asistencia a los empleados y su comportamiento se ha vuelto cada vez más obstinado y destructivo. El efecto en sus empleados, compañeros y otros miembros de la empresa solo es imaginario. Sin embargo, se puede decir con seguridad que la atmósfera de miedo y aprensión que suele prevalecer durante una reorganización como la de Tidewater se ha visto exacerbada por su histriónica.

Deberían despedir a Vaughn inmediatamente y recibir una indemnización muy generosa. La oferta de indemnización debería adoptar la forma de un acuerdo por escrito que proteja los diseños y la información confidenciales de la empresa de los que Vaughn tenía acceso y, al mismo tiempo, ofreciera a Vaughn la protección de mantener la confidencialidad de las condiciones de su despido.

A primera vista, la decisión de despedir puede parecer precipitada, especialmente en vista del supuesto carácter indispensable de Vaughn para la empresa y su atractivo para la competencia. Pero teniendo en cuenta el daño que Vaughn ha infligido a Tidewater y su intensa conducta de separación, la decisión de despedir parece predestinada. Cualquier otra acción no haría más que aplazar el problema.

Por supuesto, el riesgo de perder empleados con talento debe minimizarse siempre que sea posible. Pero una empresa nunca debe ser rehén de ese concepto cuando un comportamiento como el de Vaughn amenaza el afán de supervivencia de la organización.

La reorganización de Tidewater es vital para el futuro de la empresa. Salinger tiene que analizar detenidamente su papel en la situación de Vaughn y lo que eso podría significar en relación con su apoyo a la reorganización. Quizás una conversación abierta y franca con Morris Redstone y Harold Bass pueda arrojar comentarios interesantes sobre el compromiso real del CEO con los planes de reorganización de Redstone y con el futuro de Tidewater. No cabe duda de que la pasividad benigna de Salinger no puede ser el enfoque de liderazgo adecuado que necesita una empresa que se enfrenta al tipo de cambios dolorosos que se están produciendo en Tidewater.

Carolyn Boulger Miller investiga y enseña economía de los medios, derecho y radiodifusión en la Universidad Estatal de Michigan, donde está terminando su doctorado en estudios de medios de comunicación.

Me identifico con Ken Vaughn. Como reportero de un periódico empleado en una empresa en rápido crecimiento, la dirección me obligó a encargar codiciados reportajes a un recién llegado sin experiencia periodística pero con muchos contactos. Parecía que todos en la empresa podían opinar sobre cuál sería mi nuevo puesto. Todos menos yo. Reacio a aguantar esta situación, dejé el periódico y, finalmente, el negocio. Estaba resentido con mi editor por tratarme tan mal, especialmente cuando sabía que me enfrentaba a problemas difíciles en otros ámbitos de mi vida.

En Tidewater, a Vaughn lo han hecho a un lado de manera similar. Bob Salinger afirma ser amigo de Vaughn, pero no se ha tomado el tiempo de hablar realmente con Vaughn sobre lo que va mal. Salinger supone que Vaughn está molesto con su trabajo y su situación en casa, pero no ha profundizado lo suficiente como para descubrir si Vaughn se enfrenta a problemas adicionales, quizás financieros o de salud. Vaughn puede sentirse traicionado porque Salinger lo trasladó a Harold Bass en Recursos Humanos como lo haría con cualquier empleado «normal». Si Salinger cree que Vaughn es realmente tan valioso para Tidewater, debería encargarse de la situación por sí mismo.

Durante años, Vaughn ha trabajado junto a Salinger y se le ha hecho sentir especial: el talentoso, la estrella brillante de la organización. Ahora Morris Redstone asumirá el cargo de jefe de Vaughn, lo que creará un abismo entre Vaughn y Salinger. Vaughn cree que Redstone le ha arrebatado su departamento, su estatus con sus compañeros de trabajo y su amistad con Salinger de una sola vez.

Redstone no entiende cómo la gente como Vaughn teme el cambio. Puede que tengan poco control sobre otros aspectos de sus vidas, por lo que es muy importante controlar sus vidas en el trabajo. Si se quiere que se produzca un cambio, los empleados como Vaughn quieren ser los que lo inspiren y lo lleven a cabo.

Vaughn está demasiado orgulloso para dejar de fumar, pero es demasiado miserable para quedarse en Tidewater en las condiciones actuales. Como yo, Vaughn quiere que se le resuelva el problema, que la experiencia quede atrás. Pero en su estado mental actual, no puede tomar las medidas necesarias para cumplir este objetivo. Sabía que dejar el periódico era la única solución, pero la gran negación por mi parte me hizo trabajar allí más tiempo del que era saludable. Mi enfado afectó a la calidad de mi trabajo y de mi vida. Y la ira puede ser un motivador mucho más poderoso que la ambición. Permanece mucho después de que los empleados descontentos sean despedidos o se vayan por su propia voluntad.

Un Vaughn despedido es la peor pesadilla de I+D de Tidewater. Incluso los empleados más leales compartirán secretos de la empresa si sienten que los han traicionado. Si el talento de Vaughn tiene la misma reputación, los competidores extranjeros ofrecerán salarios, condiciones y libertades lucrativos para atraerlo a él y a otros de Tidewater. Estos competidores podrían diseñar un paquete equivalente a los días en que Vaughn era feliz en Tidewater, creando un refugio para Vaughn y otros empleados descontentos. Si bien es posible que empleados como Vaughn no quieran dejar de fumar o que los despidan, pueden justificar su partida si se dan cuenta de que otra empresa los está atrayendo por su talento. Habría aprovechado la oportunidad de trabajar en un periódico de la competencia.

Salinger debe decidir si Vaughn es más valioso para Tidewater o para sus competidores. Debe ser la decisión de Vaughn quedarse en Tidewater, y solo decidirá quedarse si se siente indispensable. Es poco probable que acepte seguir las instrucciones de Redstone. Quizás un compromiso a corto plazo sea que Vaughn permanezca como consultor asalariado a tiempo completo en Tidewater, independiente de Redstone, pero con una oficina y personal de apoyo en las instalaciones de Tidewater. Esto le devolvería a Vaughn parte del control que tanto anhela y lo mantendría trabajando en Tidewater. La jugada más inteligente de Salinger sería dejar que Vaughn pensara que fue su idea.

Lyle Miller es director del Instituto de Bioconducta de Brookline (Massachusetts) y coautor de La solución al estrés.

El comportamiento de Ken Vaughn es un síntoma extremo de un plan reorganizativo que no ha tenido en cuenta el factor humano. La reorganización implica mucho más que la simple reorganización de uno o dos organigramas. Necesita la participación de los niveles inferiores y debe implementarse con prontitud y certeza. Prolongarlo solo maximiza la ambigüedad y la incertidumbre.

Pero la reorganización es solo una parte del problema de Vaughn. Como uno de los «mejores y más brillantes», Vaughn era uno de los principales objetivos para estresarse demasiado y agotarse. Mide su valía según sus logros en la oficina y espera que trabajar duro resuelva todos sus problemas. La reorganización de Tidewater es la gota que colma el vaso para Vaughn. Al sentirse abandonado y traicionado por su mentor, desahoga su decepción y su enfado retrasando la reorganización, luchando con Morris Redstone y destrozando su oficina en una rabieta adolescente.

El estrés es un fenómeno aditivo y, en el caso de Vaughn, la suma de las tensiones de su vida se ha convertido en una carga demasiado pesada para él. Algo tiene que ceder. Puede que incluso esté intentando que lo despidan para aliviar el estrés que siente en Tidewater.

En mi trabajo, veo con frecuencia a ejecutivos agotados, como Vaughn, que se resisten a cualquier tipo de «charla psicológica». De hecho, a algunos les gusta la idea de estar estresados por el exceso de trabajo; lo ven casi como una insignia de honor. Estos ejecutivos responden bien a un programa sistemático de relajación, autorregulación y gestión del estrés orientada a los problemas. Muchos de ellos regresan del agotamiento más fuertes y mejor preparados para hacer frente al estrés que nunca.

No se puede tolerar el comportamiento de Vaughn. Al final, tiene que enderezarse o irse. Sustituir a Vaughn podría resultar muy caro. Puede que a Tidewater le salga mucho más barato intentar rehabilitarlo. Vaughn puede volver, pero tiene que controlarse. Los profesionales pueden ayudar y Tidewater puede pagar la factura, pero es fundamental contar con la cooperación de Vaughn. Si no hace el esfuerzo por controlarse, Salinger tendrá que dejar ir a Vaughn sin importar las consecuencias para la posición competitiva de Tidewater.

Salinger y Vaughn deben hablar sobre cómo aliviar el estrés que ha provocado la situación actual. Para que vuelva al redil, Salinger debería hacerle hincapié a Vaughn en lo valioso que es para Tidewater y en lo vital que es la reorganización para la supervivencia de Tidewater. Debería solicitar la opinión de Vaughn sobre la reorganización y considerarla seriamente. Puede que Vaughn tenga algunas ideas creativas en las que ni Salinger ni Redstone hayan pensado.

Pero es poco probable que se produzca ese escenario porque el propio Salinger se resiste al cambio. Insiste en gestionar los problemas de la misma manera que siempre lo ha hecho, delegándolos, esta vez en Harold Bass y Redstone. ¿Por qué debería sorprenderle que los empleados se resistan a los cambios que la reorganización de Tidewater está introduciendo en sus vidas?