El caso del ordenador sin fines de lucro

«Haré que Fred pague la cena», pensó Jack Thompson, CEO de Praxim, Incorporated, mientras conducía hacia el norte por la Interestatal 101 hacia Il Fornaio, su restaurante favorito en Palo Alto. Fred Wong, un amigo desde hace mucho tiempo, había sido uno de los primeros en apoyar a Praxim, y Jack sabía que se enteraría del continuo y mediocre desempeño de su empresa. «Me llevaré todo el dolor», se dijo Jack. «Al menos Fred puede pagar la cuenta».

Jack llevaba 18 años en Praxim y fue CEO los últimos 12. Podría llevarse gran parte del crédito por convertir la empresa en un negocio multimillonario de venta de estaciones de trabajo, ordenadores, servidores, software y servicios. Pero ahora, tras muchos años de fuerte crecimiento y rentabilidad, Praxim se ve arrastrado a la baja por una competencia cada vez más intensa en el segmento de consumo. La empresa vendía a los consumidores desde principios de la década de 1990, siempre y cuando hubiera clientes de lujo dispuestos a pagar$ 2000 o más para un equipo rápido y potente, Praxim lo había hecho bien. Pero ese mercado de ingresos más altos estaba ahora saturado y Praxim, como la mayoría de los fabricantes de ordenadores, competía cada vez más en precio.

La división de consumo cuenta actualmente con 20% de las ventas de Praxim, pero el margen bruto había caído a un pésimo 12%%. Apenas dos días antes, Praxim había anunciado su sexto trimestre consecutivo y decepcionante y el precio de las acciones se había visto duramente afectado. Las opciones sobre acciones de toda la empresa se habían hundido aún más.

Jack empezaba a preguntarse si sería posible ganar dinero con este negocio.

Su nueva directora de la división de consumo, Linda Marcus, estaba totalmente segura de que era posible. De hecho, fue en parte por su certeza de que podían dar un giro al negocio por lo que Jack la alejó de una importante empresa de productos envasados, donde dirigió una exitosa división de nuevos productos. Pero entonces, Linda parecía segura de todo. Conducía un Ferrari rojo y jugaba al golf de forma competitiva en su tiempo libre. No era fácil de convencer.

Jack se estiró y reprodujo mentalmente la reunión matutina de su personal superior, en la que Linda había presentado sus planes iniciales.• • •

«Si pretendemos ganar en el negocio del consumo, necesitamos un enfoque totalmente nuevo», comenzó Linda. «Tenemos que vender a los consumidores de manera diferente, promocionarles de manera diferente y atenderles de manera diferente». A diferencia de los demás presentes en la reunión (la mayoría de los cuales llevaban camisas de punto y caqui), Linda llevaba un traje de negocios. Su tono también era de negocios y no permitía discutir; no cabe duda de que llamó la atención.

«Piense en lo duro que nos esforzamos para desarrollar las relaciones con nuestros clientes comerciales», continuó. «Lo hacemos porque, si entendemos sus necesidades, podemos venderles no solo ordenadores, sino todos sus productos y servicios relacionados con la informática. Construimos una relación genuina con ellos y vuelven una y otra vez».

«Nos esforzamos por desarrollar relaciones con nuestros clientes comerciales. ¿Por qué no lo hemos hecho con los consumidores?»

Mientras Linda hablaba, Jack escaneó su grupo ejecutivo. Entre todos los ejecutivos que prestaban mucha atención, estaba Mike Eisenstein, el director de tecnología, que, como de costumbre, estaba jugando con su ordenador portátil, aparentemente ajeno a todo lo que pasaba en la reunión.

«Entonces, ¿por qué no hemos hecho de la construcción de relaciones una prioridad estratégica en el mercado de consumo?» Linda continuaba. «Si podemos encontrar la manera de hacerlo con éxito, obtendremos los mismos beneficios. Si los compradores individuales nos ven como una marca de confianza (la que la gente puede acudir para todas sus compras relacionadas con el ordenador), podemos vender paquetes, no cajas. Paquetes que incluyen artículos con márgenes altos, como software, contratos de servicio y acceso a Internet. Y si encontramos la manera de mantener esa relación, les venderemos equipos y servicios durante toda la vida. Recuerde que el mercado futuro estará compuesto principalmente por compradores habituales, por lo que fidelizar puede dar sus frutos».

Bob Tanshaw, el vicepresidente de la división comercial, se movió de asiento y Jack pudo sentir su irritación. Bob era un hombre bajito y astuto que podía, y a menudo lo hacía, hablar de una racha azul. Era un vicepresidente eficaz, pero a Jack siempre se le ocurría excusas para evitar pasar tiempo casual con él.

«¿Algo que decir, Bob?» Preguntó Jack, sabiendo por experiencia que Bob estaba a punto de interrumpir a Linda.

«Sí, sí. O sea, bueno, aquí vamos de nuevo. ¿Cuántas estrategias de consumo hemos probado y abandonado, amigos? El hecho es que los consumidores no nos serán leales. No le serán leales a nadie. La única diferencia es que gastaremos millones en alguna campaña de marca que funcione para pasta de dientes pero no para ordenadores. Los consumidores piensan que los ordenadores son todos iguales, una mercancía. Y tienen razón».

Linda tenía una respuesta lista. «Bob, sus clientes no acuden a usted por una caja. Vienen en busca de ayuda para resolver problemas empresariales. Tenemos que utilizar ese enfoque con los consumidores individuales. Puede que no se dé cuenta, pero los que compran por primera vez hoy están nerviosos por la tecnología. Compran porque piensan que se lo deben a sus hijos o por la vaga sensación de que tienen que estar en Internet. Están desesperados por encontrar a alguien que los guíe en el proceso no solo de comprar un ordenador, sino también de comprar software, configurar el sistema y usarlo. Quieren un único punto de contacto, alguien que no hable balbuceos tecnológicos cuando algo se rompe o parece que se rompe. Ese alguien deberíamos ser nosotros. Y si lo primero que hacemos es mejorar la experiencia de compra y posesión de un ordenador, podemos conseguir clientes leales».

Mike, apenas levantando la vista de su cuaderno, dijo: «Cuesta mucho, ese tipo de cogerlo de la mano. ¿De dónde viene el dinero?»

«Gracias por la introducción, Mike», dijo Linda, sonriendo. «La segunda razón por la que necesitamos una nueva estrategia son los beneficios. Un mejor empaquetado (paquetes más extensos) puede darnos el aumento de beneficios que necesitamos. Los márgenes brutos oscilan entre el 20%% a 80% en periféricos, software y consumibles, en lugar de los 12% a 14% entramos en la caja. Aunque solo nos quede una parte de eso, nos va mejor».

Bob seguía teniendo dudas. «Entonces, ¿cómo ve hacer que esto suceda?»

Linda respondió con confianza. «Para empezar, necesitamos un contacto más directo con los clientes, así que vamos a poner a nuestra propia gente en las tiendas en las horas de mayor venta. Los clientes descubrirán que tenemos más conocimientos que el típico vendedor minorista. También vamos a crear un número 800 de preventa con personas que puedan responder a las preguntas en inglés sencillo. Claro, esto añadirá costes a nuestro negocio, pero, con el tiempo, fidelizará a los clientes».

«Deme un respiro», dijo Bob. «No conseguirá clientes leales sin mucho contacto directo. Así que, a menos que quiera ir completamente directo, olvídelo. Está hablando de añadir una fuerza de venta directa además de un canal indirecto. Sin una prima de precio poco realista, no puede permitírselo. No podemos permitírnoslo».

Bob estaba dando pasos agigantados, y cuando Linda intentó entrar habló por encima de ella con un torrente de palabras. «Déjeme terminar, por favor», dijo irritado. «También tendrá que gastar mucho dinero en crear la infraestructura y la marca antes de saber si funciona. Podría llevar años. Mientras tanto, nuestras ganancias bajarán. ¿Tiene alguna idea de lo que eso afectará a nuestra valoración?» Bob no tuvo que mencionar el impacto negativo en las opciones sobre acciones de todo el mundo. «Perderemos a algunos de nuestros mejores empleados, incluidos los de algunos de nuestros negocios rentables. El tipo de inversión del que habla es demasiado arriesgada».

Jack escuchó a Bob en dos niveles: para escuchar lo que decía realmente y para evaluar su nivel de enfado. Bob, como la mayoría de ellos, recibía llamadas habituales de cazatalentos. Si el valor de sus opciones sobre acciones bajara demasiado y si Bob no aceptara el nuevo enfoque de consumo, podría marcharse en cualquier momento.

Jack alzó la voz. «Esperen un segundo, amigos. Recordemos que trajimos a Linda porque sabemos que lo que son hacer no funciona. ¿Qué haría de otra manera, Bob?» Cuando el grupo se volvió hacia Bob, Jack tomó subrepticiamente una pastilla antiácida y la regó con agua de manantial.

Bob respiró hondo e intentó ir más despacio. No fue fácil. «Este es un negocio de productos básicos», dijo, «así que céntrese en los costes. Los márgenes brutos son bajos y van a bajar. Linda debería aprovechar más los costes sobre los que tiene cierto control, como el marketing, las G&A y el servicio de atención al cliente. Si reducimos más costes que nadie, podemos reducir los precios, aumentar el volumen y utilizar esa influencia para reducir aún más los costes a los proveedores. Si exprimimos el limón con más fuerza que nuestros competidores y dejamos que algunos ellos desperdicie dinero en marca, podemos volver a ponernos en números negros».

Antes de que Linda pudiera responder, Mike habló. «Pero Bob», dijo, con la voz llena de una paciencia exagerada, «las economías de escala no importan en el negocio de los ordenadores. Ya lo sabe. La mayoría de nuestros costes se destinan a la compra de materiales, ¿verdad? Y los proveedores no están precisamente deseosos de ofrecernos descuentos por volumen en ellos. En el mejor de los casos, obtendríamos un 1% ventaja de costes al esforzarse más, pero eso no tiene sentido. Y estaríamos locos si redujeran los costes del servicio. La prensa ya está criticando al sector por mantener a los clientes en espera 45 minutos o más.

«Todos ustedes saben dónde I creo que deberíamos invertir. Deberíamos adelantarnos a todos los demás con la próxima aplicación increíble, el dispositivo que viene después de la combinación de PC-TV. Quienquiera que llegue primero superará a la competencia». Mike escribía a rabiar en su cuaderno, hablando todo el rato. «Pero esa es una discusión para otro día. Me gustaría saber qué piensa Linda que vamos a vender, aparte de la «confianza». ¿Paquetes de hardware y software? ¿Servicio? ¿Acceso a Internet?»

Linda parecía agradecida de tener la pelota de nuevo en su cancha. «Todo eso y más. Estamos pensando en segmentar diferentes grupos con diferentes necesidades (por ejemplo, los que navegan por Internet frente a los compradores de oficinas en casa o los padres)»

Mike resopló. «¿Esto es lo que entiende por marca? No está exactamente centrado, ¿verdad?» Mike sacudió la cabeza y Jack lo oyó murmurar: «Esto usado ser una empresa de tecnología. Ahora solo hablamos de basura de marketing».

A Jack no le preocupaba que Mike desertara, a pesar de las ofertas habituales. Llevaba en la empresa casi desde siempre y tenía un anticuado sentido de la lealtad. Pero si no le gustara la dirección de la empresa, podría jubilarse fácilmente. Como todo el personal superior, tenía seguridad financiera. A diferencia de los demás, vivía con sencillez. Conducía una vieja camioneta y vestía el uniforme de pantalones cortos y sandalias de los primeros gurús de la técnica. Si Mike se fuera, gran parte del espíritu de Praxim se iría con él.

Linda parecía un poco nerviosa por la destitución de Mike. «Mire, nadie ha hecho nunca un marketing de consumo sofisticado para ordenadores. Averiguar lo que quieren los clientes (meterse en sus cabezas y, luego, usar lo que encuentre allí) es una buena estrategia empresarial. No es ‘marketing basura’». Miró fijamente a Mike. «¿Han seguido alguna vez al Sr. Centroamérica por una supertienda de ordenadores, viéndolo intentar comprar un ordenador? Es patético. No porque_él es_ patético, pero porque ninguna de las personas que le quieren vender, y esto nos incluye a nosotros, se ha molestado en averiguar quién es y qué necesita. En el lugar de donde vengo, nos pasamos la vida haciendo eso. Y ganamos mucho dinero cuando lo hacemos bien».

Victor Huang se aclaró la garganta y el grupo se dirigió a él. Vic siempre podía hacer uso de la palabra sin que pareciera que lo intentaba. Era el CFO más relajado que Jack pudiera imaginar. Salía puntualmente a las 4:30 todos los días, hacía varios viajes de pesca al año y nunca se perdía los recitales de piano de su adorada hija.

«Con el debido respeto, Linda, analicemos esta pregunta desde la perspectiva financiera. Llevo tres años en esta empresa y he realizado 11 teleconferencias trimestrales con analistas de Wall Street. Cada vez, es el mismo ejercicio. «¿Por qué sus beneficios no suben? Está haciendo crecer la línea superior, pero la línea de fondo es pésima. Siempre hay al menos un analista que se pregunta por qué no hemos desconectado el negocio de consumo.

«Creo que debemos enfrentarnos a la realidad. No es nuestra culpa, simplemente es lo que hay. Nos enfrentamos a una docena de competidores con mucho dinero. Cualquier nueva fuente de beneficios, del marketing o la tecnología, será eliminada por la competencia. Al menos en el negocio comercial, tenemos la oportunidad de crear algo de valor para los accionistas». Victor se cruzó de brazos, se echó hacia atrás y sonrió.

Jack miró con curiosidad al CFO y le preguntó: «¿Qué sugiere, Vic, que abandonemos por completo el negocio de consumo?»

Jack miró con curiosidad al CFO y le preguntó: «¿Qué sugiere, Vic, que abandonemos por completo el negocio de consumo?»

«No, no del todo», respondió Víctor. «Pero creo que debemos limitar nuestra participación e inversión. ¿Por qué no vender productos comerciales, con modificaciones muy pequeñas, al mercado de consumo? ¿Y por qué no utilizar la infraestructura comercial (servicio de atención al cliente, soporte técnico) para atender también a los consumidores? Personalmente, no me imagino gastar dinero en promociones o marcas. Y, qué diablos, mantener el precio de venta lo suficientemente alto como para que, por cada unidad que vendamos, obtengamos beneficios. Deje que los clientes elijan por sí mismos. Claro, nuestro volumen bajará, quizá mucho. Pero nuestras ventas comerciales son altas. Todavía tendríamos influencia con los proveedores. La gran diferencia», finalizó, «es que dejaremos de perder dinero».

Con eso, todos empezaron a hablar a la vez. Jack levantó la mano para impedir seguir discutiendo. «Escuche. No vamos a tomar ninguna decisión radical ahora mismo. Agradezco las cuestiones que todos han planteado. Pero, como ya sabe, contratamos a Linda para que adoptara un enfoque de bienes de consumo en este negocio».• • •

Cuando Jack entró en el aparcamiento de Il Fornaio, se dio cuenta de que el viaje no había tenido el efecto calmante habitual. De hecho, se sentía inusualmente indeciso. Su instinto era dedicarse a la marca, pero su personal desde luego no estaba de acuerdo. Si no se ganara un compromiso al menos a regañadientes, sus mejores talentos podrían votar con los pies, posiblemente en unas semanas.

Y, lo que es peor, no estaba muy seguro de lo que necesitaría para triunfar.

¿Qué estrategia debe seguir Jack?

Geoff Moore es presidente y fundador del Grupo Chasm en San Mateo (California) y socio de riesgo de Mohr Davidow Ventures. Es el autor de Cruzar el abismo: comercialización y venta de productos tecnológicos a los principales clientes (Harper Business, 1991); Inside the Tornado: estrategias de marketing de la vanguardia de Silicon Valley (Harper Business, 1995); y El juego de los gorilas: una guía para inversores sobre cómo elegir a los ganadores en alta tecnología (Harper Business, 1998).

Pobre Jack. Cada uno de sus subordinados directos tiene la sabiduría de una posición arraigada y ninguno de ellos puede salir de la caja para ver el contexto que lo atrapa. Como resultado, se supone que Jack debe negociar una decisión entre opciones equivocadas o derrotistas.

De todos los puntos de vista expresados en la reunión, el más interesante y atractivo es el de Linda. No solo es enérgica y comprometida, sino que tiene razón en su crítica al fracaso de la empresa —de hecho, del sector— a la hora de satisfacer al consumidor de forma tradicional. Pero se equivoca al suponer que si la empresa cambiara su enfoque de la manera que sugiere tendría éxito. Entender por qué es la base de lo que hace que el marketing de alta tecnología sea una disciplina diferente del marketing de productos de consumo envasados.

El marketing de productos de consumo envasados funciona cuando hay consumo. El consumo implica la compra repetida de un consumible. Tras comprar lo mismo muchas veces, el consumidor considera que el riesgo de compra es insignificante. Esto permite que la decisión de compra se convierta en habitual en lugar de considerado. En el ámbito de las compras habituales, las marcas tienen un enorme poder tanto para retener a los compradores actuales como para atraer a otros nuevos.

Las marcas se dividen en dos categorías. Por un lado están carismático, o prestigio, marcas, como Nike, Mercedes y Dom Perignon. Por otro lado, son seguridad, o seguridad, marcas, como Goodyear, Duracell, Kodak y McDonald’s. Las primeras se inspiran al ofrecer la participación en una comunidad de élite; las segundas tranquilizan al ofrecer un nivel de productos y servicios constante y confiable. Las primeras tienden a venderse a un volumen menor con un margen más alto que las segundas, pero ambas son buenas inversiones.

La industria de los ordenadores nunca ha tenido mucha suerte con las marcas carismáticas. Apple fue, con diferencia, la que más éxito tuvo, pero el enorme volumen de ventas de dispositivos compatibles con PC la ha abrumado. Silicon Graphics hizo un intento poco entusiasta de captar parte del prestigio residual, pero sin mucho éxito. PalmPilot es probablemente lo más parecido a una marca de prestigio en la actualidad, y Microsoft está intentando perseguirla activamente. En lugar del carisma, la industria se ha caracterizado desde el principio por las marcas de seguros (IBM fue la original, luego Compaq y luego) y he aquí lo mejor de este estudio de caso: Microsoft e Intel.

Tanto el modelo económico de Microsoft como el de Intel se basan en la ley de Moore, que aumenta cada vez más la relación precio-rendimiento: las empresas introducen ciclo tras ciclo de productos tan mejorados que hacen que los modelos anteriores queden obsoletos. Solo en esta década, hemos visto el lanzamiento del software Windows 3.0, Windows NT, Windows 95, Windows NT 4.0, Windows 98, Office, Office 95 y Office 97 de Microsoft, junto con los microprocesadores Intel 486, Pentium y Pentium II. Cada vez que Intel presenta una nueva familia de microprocesadores o Microsoft presenta un nuevo sistema operativo, provocan tsunamis de cambios menores pero críticos en todas las aplicaciones, software, hardware, periféricos y productos de red relacionados. Para los consumidores, esta situación se traduce en un juego interminable, agitado y tumultuoso de ponerse al día, marcado cada año por la fiebre navideña.

En este contexto, no hay posibilidad de que se establezca un patrón de consumo habitual. No existe ningún producto estable que pueda convertirse en una compra segura y repetible. Simplemente hay demasiada tecnología nueva que absorber. Los consumidores odian esto y expresan su disgusto centrándose exclusivamente en el precio. Eso ejerce una enorme presión sobre los fabricantes de ordenadores, pero hasta la fecha no han encontrado ninguna salida.

En un entorno de alta tecnología que cambia rápidamente, el deseo del consumidor de una marca segura es muy alto. Pero cuando todas las empresas prometen esta garantía y cuando la dinámica subyacente del sector hace imposible que ninguna de ellas la ofrezca de forma coherente, ¿qué puede hacer el mercado? De hecho, sabe exactamente qué hacer: elige al líder del mercado por defecto. No porque el líder del mercado tenga una mejor visión del consumidor que cualquier otra empresa, sino simplemente porque sus productos suelen ser más fiables. Debido a su volumen, es más probable que las ofertas del líder del mercado se hayan probado para comprobar su compatibilidad con todos los demás productos de la cadena de valor.

Esto es un éxito de cuota de mercado, no de la marca, sino que con el tiempo la cuota de mercado crea una marca, ya que el líder del mercado pasa a ser sinónimo de seguridad. Eso permite a la empresa cobrar márgenes más altos y disfrutar de una distribución privilegiada.

Además, las empresas pueden ser proactivas en este esfuerzo. Dell Computer, al rediseñar su cadena de suministro y ofrecer un servicio de ventas y atención al cliente superiores, ha ofrecido un nivel de fiabilidad que le ha permitido quitarle cuota de mercado a los productos de mejores marcas. No logró ese resultado mediante la mejora de las comunicaciones de marketing para los consumidores. El conocimiento de la marca de los consumidores es, en cambio, un indicador final de su éxito. El indicador principal es la cuota de mercado, que se gana primero en el mercado empresarial y, luego, se transfiere de boca en boca al mercado de consumo.

¿No hay forma de jugar para una marca de consumo que no tenga raíces empresariales? Apple era esa obra. Pero en el mundo de Wintel hasta la fecha, la respuesta ha sido un rotundo no. ¿Podría haber una oportunidad de establecer una marca de consumo en el futuro? Cada Navidad, los lemmings se reúnen para perseguir este objetivo, pero hasta que la dinámica de las tecnologías subyacentes no se estabilice, yo diría que la respuesta seguirá siendo no.

Los próximos años simplemente no van a ser un buen momento para que Jack y su empresa estén en el mercado de consumo.

Volviendo a Jack, los próximos años simplemente no van a ser un buen momento para que su empresa entre en el mercado de consumo. Si Praxim tiene que estar ahí por motivos, por ejemplo, de volumen o distribución, Jack debería jugar a la defensa, no a la ofensiva. Si no tiene que estar allí, no debería estar.

Donna Dubinsky es CEO y cofundador de JD Technology en Menlo Park, California. Es la expresidenta de Palm Computing, fabricante de los populares ordenadores portátiles PalmPilot y Palm III.

¿Quiere Praxim dedicarse al negocio de los productos de consumo? Y si lo hace, ¿cuál será su fuente de ventaja competitiva?

Para responder a la primera pregunta, la empresa necesita instrucciones claras por parte de Jack, y el personal de Jack tiene que aceptar su visión. Pero parece que Jack no sabe la respuesta por sí mismo, aunque sí que dio un gran paso en la dirección de los productos de consumo al contratar y contratar a un experto en marketing de consumo. A pesar de esa medida, ninguno de los otros tres altos directivos se compromete a cambiar la estrategia de Praxim.

Si la empresa decide apostar en el mercado de consumo, tiene que estar preparada para un período de inversión prolongado. Es un juego de alto riesgo y hay mucho en juego. Si tiene éxito, Praxim podría acabar siendo uno de los tres principales proveedores de ordenadores para los consumidores. Pero un fracaso en el segmento de consumo podría extenderse a la parte comercial. Una mala imagen en el mercado de consumo podría provocar que los clientes comerciales pierdan la fe en la empresa y dejen de comprar. Y los empleados de primer nivel se desanimarán y buscarán trabajo en empresas más exitosas.

Si Praxim vuelve a comprometerse con el mercado de consumo, Linda tendrá que explicar mucho mejor cómo la empresa obtendrá una ventaja competitiva.

Pasemos ahora a la segunda pregunta. Si Praxim vuelve a comprometerse con el mercado de consumo, Linda tendrá que explicar mucho mejor cómo la empresa obtendrá una ventaja competitiva. Puede instar a Praxim a seguir una de las cinco estrategias:

Diferenciación de productos. Esta estrategia es difícil de implementar en el negocio de los ordenadores. Los diseñadores de ordenadores están atrapados técnicamente entre los requisitos de Intel para el hardware, los requisitos de Microsoft para el software y otros estándares del sector en áreas como los módems y las unidades de CD-ROM. En otras palabras, Bob tiene razón: los ordenadores son una mercancía.

Servicio de atención al cliente y facilidad de uso. Esta estrategia se acerca más a la propuesta de Linda. Como ella señala, la penetración de los ordenadores en el mercado de consumo se ha estancado porque las máquinas son difíciles de usar. Pero su sugerencia de que la empresa establezca relaciones individuales con los clientes no es práctica. El coste de añadir un canal directo a un canal indirecto es prohibitivo. Y la recomendación de Linda de que la empresa cree un personal técnico para ofrecer asistencia telefónica gratuita e ilimitada también es insostenible; el coste es simplemente demasiado alto.

Pero Praxim no debería descartar competir de esta manera. El grupo de productos puede diseñar una máquina diseñada específicamente para que sea fácil de configurar y usar. Es posible que este producto venga con todos los accesorios y el software ya instalados. O, como Gateway 2000 fue pionero con sus productos, los modelos Praxim podrían venir con cables codificados por colores para que los consumidores puedan ver fácilmente qué se enchufa y dónde. En cierto sentido, la empresa tendría que lograr cierto nivel de diferenciación de los productos, aunque se centrara en la facilidad de uso más que en las funciones adicionales.

Distribución alternativa. En concreto, me refiero a Internet. Vendiendo directamente a través de Internet, Praxim podría intentar convertirse en el Dell de los ordenadores de consumo. Este enfoque tiene ventajas y desventajas. Una empresa que vende directamente a través de Internet está mucho más centrada y, por lo tanto, es mucho menos arriesgada. Pero los canales de reventa de ordenadores llegan a un público numeroso, por lo que, si opta por Internet, Praxim debería esperar empezar con un negocio mucho más pequeño. Y si los consumidores no están preparados para comprar ordenadores a través de Internet a corto plazo, será difícil restablecer el canal de revendedores de ordenadores.

Precio. Esta estrategia, como señala Bob, requiere centrarse en la gestión de la cadena de suministro y en las inversiones en logística. Una estrategia de este tipo requeriría que Praxim cambiara su modelo financiero y reorganizara y reorientara su estrategia de inversiones.

Innovación. Mike tiene razón en lo de la innovación. Las grandes ganadoras en las empresas de tecnología serán las empresas que creen productos innovadores, obtengan ventajas de propiedad intelectual en nuevas categorías de productos o inventen una plataforma completamente nueva en la que otras empresas de alta tecnología puedan crear productos relacionados. Esto no es lo mismo que diferenciar productos; la «próxima aplicación excelente» de Mike no se ajustará a los requisitos actuales del mercado de los PC.

En Palm Computing, teníamos una estrategia basada en la innovación cuando creamos el organizador Pilot Connected original. La nueva e importante industria de la informática portátil ha surgido de esta innovación. Los productos PalmPilot no eran ordenadores diferenciados; hacían algo nuevo y creaban un nuevo mercado. La pregunta es: ¿Praxim tiene lo necesario para crear nuevos mercados? ¿Jack, o su CTO, tienen una visión muy clara de una nueva categoría importante de dispositivos que comprarán los consumidores?

Tras sopesar estas opciones estratégicas, Praxim debería declarar, en voz alta y segura, que la empresa tiene la intención de participar en el negocio de los ordenadores de consumo, o debería pedir disculpas a Linda, pagarle una buena indemnización por despido y centrar sus energías en ser líder en ventas al sector comercial.

Larry Keeley es presidente del Grupo Doblin, una firma de planificación de la innovación con sede en Chicago, Illinois. También es profesor adjunto de estrategia de diseño en el Instituto de Tecnología de Illinois.

Jack tiene razón al preocuparse, pero su indecisión le va a costar caro. Su empresa está atrapada en medio de un clásico apretón impulsado por migración de valores, que ocurre cuando la rentabilidad de un sector cambia de un punto a otro. Para Praxim, el impulso ha pasado de la fabricación, e incluso de la venta minorista, a la atención personalizada de las necesidades individuales.

Analicemos algunos temas. El ochenta por ciento de los ingresos de Praxim provienen de su núcleo rentable: el multimillonario negocio comercial de la empresa. Parte de esos ingresos se destina al negocio de consumo, que actualmente se encuentra en una hemorragia. En un intento por detener la hemorragia, Linda propone implementar una teoría tenue, grandiosa y cara sobre cómo crear una marca diferenciada. El resto del equipo sénior se opone a este plan por diversas razones que deben tomarse en serio. Mientras tanto, las opciones de todos están bajo el agua, lo que en Palo Alto significa que la fuga de talentos ya está en marcha. En resumen, Praxim se encuentra en estado agudo y tiene pocos grados estratégicos de libertad.

Jack tiene dos opciones: reducir sus gastos concentrándose en el principal mercado comercial de Praxim o salir a luchar por el negocio de consumo. Primero, debe calcular el coste de volver al núcleo. Estratégicamente, el hecho de que Praxim no logre cierto éxito en el sector de consumo puede provocar que la empresa pierda volumen de ventas y, finalmente, provocar desventajas de costes también desde el punto de vista empresarial, lo que la obligue a centrarse en un nicho pequeño. Psicológicamente, el coste puede ser aún mayor: Wall Street puede ver el abandono por parte de Praxim del lado del consumidor como una señal de que la empresa será una empresa de crecimiento lento a largo plazo. Los inversores (y el talento de Praxim) pueden centrar su atención en las empresas más sexys del Valle.

Supongamos que Jack decide seguir con su plan inicial para impulsar el negocio de consumo de Praxim. Puede que no se dé cuenta de que Linda le está dando una receta anticuada y poco inspirada para el éxito. Puede que a Linda no le falte confianza, pero sí que le falta claridad en su forma de pensar. Linda ha evaluado bastante bien las necesidades de un consumidor, pero ha cometido el clásico error de no ofrecer una visión profunda ni una respuesta pragmática a esa evaluación. Su receta, en pocas palabras, es seguir una estrategia de venta consultiva de ordenadores en varios canales.

Abogar por varios canales acabará con su carrera en Praxim antes de que comience realmente. Esa solución será demasiado costosa, demasiado lenta para obtener economías de escala y demasiado complicada de gestionar bien.

Linda va en el blanco en una cosa: cuando compra un ordenador, la experiencia de los consumidores en la tienda es miserable. Pero los márgenes prevalecientes en ese canal prácticamente garantizan que esas experiencias no mejoren, y Linda no debe hacerse ilusiones pensando que puede cambiar la situación.

Hay una forma mejor de salir de este bosque. Si Praxim realmente necesita dedicarse al sector de consumo para sobrevivir, Jack debería insistir en una estrategia que sea de interés periodístico. Su mejor opción es aprovechar Internet como su único canal de venta. Vender por Internet le permitiría ofrecer el nivel de ventas y servicio personalizados que Linda imagina de una manera rentable.

La mejor opción de Jack es aprovechar Internet como su único canal de venta.

Linda podría ayudar a la empresa a llegar a ese punto enviando investigadores —antropólogos, idealmente— a tiendas y hogares para que observen lo que hace realmente la gente. ¿Qué los confunde? ¿Qué les intriga? ¿Qué les molesta? Los conocimientos de esa investigación podrían ayudar a inspirar a Mike y a sus colegas a inventar el próximo producto de moda, tal vez una gran máquina que sea tan fácil de usar y sin problemas como un televisor, pero que dé a la gente de casa una conexión a Internet de alta velocidad y sin fallos. La investigación también podría ayudar a Linda a crear paquetes que se adapten a las necesidades individuales de los clientes.

Hasta que Jack no tenga una estrategia mejor y más audaz para el sector de consumo, debería evitar las comidas picantes que le causen molestias estomacales. Y antes de que lo maten los patrones de migración de valores que él y sus colegas no han podido anticipar hasta ahora, debe desarrollar (y luego basarse) en una visión profunda sobre lo que los consumidores realmente quieren.

George Quesnelle es vicepresidente y director de marketing y ventas médicos de SmithKline Beecham Consumer Healthcare en Pittsburgh, Pensilvania. Supervisa los productos que pasan de ser de venta con receta a productos de venta libre.

La situación en la industria farmacéutica es en cierto modo similar a la que se enfrenta una empresa de alta tecnología que intenta «consumir» sus productos. Desde mediados de la década de 1980, SmithKline Beecham, por ejemplo, ha estado cambiando los productos del estado de venta con receta (en el que los medicamentos se comercializan a los médicos y las aseguradoras) a los de venta libre, en el que se venden directamente a los consumidores. Y esa tendencia se ha acelerado realmente en los últimos años. Nicorette y NicoDerm CQ, nuestros dos productos para dejar de fumar, son ejemplos muy conocidos. Tagamet HB, para la acidez estomacal, es otro.

No cabe duda de que nos hemos topado con algunos de los mismos desafíos a los que se enfrenta el grupo Praxim. Por ejemplo, la persona responsable de la marca «desde el punto de vista empresarial» (en nuestro caso, el lado de los medicamentos recetados) puede tener dificultades para ver el valor de una empresa de consumo. Pero una vez que la gente empieza a pensar en maximizar el valor por ambas partes como «la forma en que hacemos negocios», comienzan a cooperar. Y al igual que con los ordenadores, vender productos farmacéuticos directamente a los usuarios finales cuesta mucho más, por lo que normalmente los márgenes son más bajos.

En otros sentidos, por supuesto, las situaciones son diferentes. No solemos vender en ambos mercados al mismo tiempo: una vez que nos cambiamos, se acaba el camino para el producto recetado. Así que no podemos cubrir nuestras apuestas; es todo o nada para nosotros. Y nuestros cambios normalmente se activan cuando se acerca la caducidad de una patente, por lo que si hay un uso OTC legítimo, nos vemos obligados a cambiarnos para maximizar la vida útil de la marca. (Muy de vez en cuando, cambiamos un producto que sigue protegido por patente; lo hicimos con nuestro parche de nicotina, NicoDerm CQ, porque resultó que las personas que intentaban dejar de fumar rara vez consultaban a sus médicos).

Una lección que hayamos aprendido en más de diez años de experiencia en el cambio de producto puede serle especialmente útil a Linda. Como la mayoría de los vendedores de consumo, tiene una gran visión de los consumidores y debería seguir aprendiendo sobre sus clientes potenciales. Pero necesita entender mucho más a fondo el valor que ya existe en la marca. Cuando hacemos el cambio de los medicamentos con receta a los de venta libre, dedicamos mucho tiempo a hablar con los médicos, los farmacéuticos y los pacientes que han estado consumiendo el producto. Desarrollamos una comprensión muy clara del valor de la marca con esos clientes y utilizamos ese capital como base de nuestro enfoque del mercado de consumo.

Linda entiende bien a los clientes, pero necesita una comprensión más profunda del producto.

Si Linda dedica tiempo no solo a las personas que compran los ordenadores de Praxim para sus empresas, sino también a los propios usuarios finales, aprenderá mucho sobre los puntos fuertes y débiles de su producto. Esa visión profunda del valor de la marca, combinada con la información que ha desarrollado a través de sus estudios de consumo, le proporcionarán los conocimientos que necesita para comercializar su marca con éxito.

Ese enfoque tendrá una importante ventaja secundaria. Actualmente, con la excepción de su jefe, el equipo directivo de Praxim está firmemente en contra de Linda, nadie con más fervor que Bob, el vicepresidente de la parte comercial. Pero si ella pasara tiempo con Bob, aprendiendo de él sobre el aspecto comercial, conociendo muy bien a sus clientes y demostrándole que valora el capital que ha creado en la marca, podría convertirlo en un aliado.

Luego, dadas las dudas del equipo directivo ante la posibilidad de hacer un cambio importante, sorprende que no se hayan planteado las pruebas. Si Linda en serio quiere hacer algo caro, como superponer un canal directo a uno indirecto, ¿por qué no pone primero a prueba la idea? Mientras no exagere, este enfoque puede ser una forma rentable de mojarse los pies sin riesgo de ahogarse. Ahora mismo, el resto del grupo piensa que añadir un canal directo es una mala idea, pero podrían equivocarse. Si Linda obtiene buenos resultados en una prueba, podría hacerles cambiar de opinión.

Por último, Mike, el jefe de tecnología, probablemente tenga razón al señalar que Linda no está lo suficientemente concentrada. Puede que quiera encontrar un hueco para los productos de Praxim en lugar de intentar vender algo a todo el mundo. De nuevo, hablar con los principales usuarios empresariales la ayudará a tomar una decisión. Puede que descubra que algunos periféricos de Praxim son especialmente potentes, por ejemplo, y podría utilizar esos conocimientos para centrarse en un segmento más que en otros.

Entonces, mi consejo para Linda es el siguiente: desarrolle un conocimiento mucho más profundo de la marca, ponga a sus colegas de su lado haciendo que participen en la búsqueda del mejor enfoque, ponga a prueba algunas de sus ideas y determine a qué segmentos debe dirigirse Praxim.

Scott Ward es profesor de marketing en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia.

Los altos directivos de las empresas de alta tecnología conocerán muy bien el pensamiento parroquial mostrado por los líderes de Praxim. El jefe de tecnología quiere buscar la «próxima aplicación genial». El CFO quiere limitar los gastos para poder reportar cifras buenas a Wall Street. El líder de la división comercial quiere reducir los costes, por el lado de los consumidores, por supuesto. Y Linda, la nueva directora de la división de consumo, parece adoptar un modelo «preparado para disparar». No hace más que reforzar las sospechas de sus colegas sobre el marketing: que no se trata más que de tácticas costosas que tardan años en funcionar, si es que funcionan. Las «soluciones» que ofrecen estos ejecutivos parecen una letanía del pensamiento gerencial de los ochenta. Los líderes de Praxim necesitan creatividad e imaginación para trazar el rumbo del éxito de la empresa en los mercados de consumo.

Jack puede empezar a crear un futuro para Praxim dedicándose a la marca. Pero primero debería decirle a Linda que aparque su Ferrari y guarde sus palos de golf para que pueda hacer sus deberes.

Debería buscar su libro de texto de marketing y hacerse las preguntas fundamentales: ¿Cuál es el mercado de los productos de Praxim en el ámbito del consumo? ¿Quién compra, quién no y por qué? ¿Quién es leal a Praxim? y ¿Por qué algunos clientes desertan? ¿Quién quiere comprar paquetes? ¿y son estos los clientes potenciales más valiosos de Praxim? ¿Cómo se posiciona Praxim en relación con sus competidores?

Parece que Praxim tuvo un éxito temprano en los mercados de consumo debido a su reputación de alta calidad en los mercados comerciales. Su mala posición ahora probablemente signifique que Praxim no ha logrado mantener esa reputación y mucho menos crear una marca atractiva.

En segundo lugar, Linda debería responder a la pregunta de Mike: ¿Qué es una marca? Como muchos directivos con formación técnica, Mike ve una falsa dicotomía: Praxim es una empresa de marcas o, como él dice, una empresa de tecnología. Pero una marca no es simplemente publicidad, promociones y ventas. Es el producto completo, que incluye «la caja», el servicio y la asistencia, y una gama de ventajas subjetivas y objetivas que los consumidores pueden asociar con el nombre Praxim.

Linda no necesita recurrir a su experiencia con productos de consumo envasados, por ejemplo. Puede señalar la reputación de IBM en cuanto a servicio y soporte, la reputación de Hewlett-Packard por sus productos de alta calidad y la reputación de Dell como empresa con la que es fácil hacer negocios. ¿Disfrutarían esas empresas del mismo nivel de éxito sin las asociaciones que vienen con sus marcas?

En tercer lugar, Linda debe articular una estrategia de marca. Puede empezar por demostrar cómo las estrategias propuestas por sus colegas son equivocadas. Bob parece dispuesto a tratar los productos de la empresa como materias primas, una estrategia que parece particularmente inadecuada para Praxim, ya que parece ocupar un nicho de alta calidad y precios premium. Victor, el CFO, justifica su argumento en contra de la marca con la fatua declaración de que los clientes «seleccionarán por sí mismos» Praxim. Debería preguntar cómo reaccionarán los clientes comerciales ante esa estrategia. Los mercados tecnológicos están plagados de restos de empresas que creían que los clientes vendrían simplemente porque los productos existían.

La estrategia de marca de Linda debe especificar una propuesta de valor que sea distintiva, una que Praxim esté preparado para crear y apoyar con todas sus funciones empresariales a largo plazo. Y, para convencer a Mike de que una marca es algo más que un concepto de marketing difuso, debe especificar objetivos claros y mensurables para la marca. Del mismo modo que Mike puede medir el rendimiento de una tecnología en términos de «feeds y velocidades», Linda debe identificar las medidas cuantitativas del rendimiento en áreas como el conocimiento de la marca, las asociaciones de marcas, la satisfacción y la lealtad de los clientes. Solo entonces podrá responder a las preocupaciones de Bob sobre cuánto tiempo y cuánto se tardará en construir la marca y ser rentable en el mercado de consumo.

No puede prometerlo todo a todo el mundo, así que Linda debe tomarse en serio la idea de cómo se segmenta el mercado y lo que quiere prometer a los segmentos a los que Praxim decide atender. Es probable que los segmentos se superpongan, y ella corre un gran peligro al hablar de seguir a «Mr. Middle America» en una supertienda de ordenadores. Praxim está condenado al fracaso en el mercado de consumo si persigue a este hombre. La propia frase implica que Praxim no se centra en un cliente en particular ni tiene clara su oferta distintiva, y estos problemas son un anatema para una marca fuerte.

Linda corre un gran peligro al hablar de seguir al «Sr. Middle America» en una supertienda de ordenadores. Praxim está condenado al fracaso en el mercado de consumo si persigue a este hombre.

Si Linda tiene éxito en la creación de la marca Praxim, es probable que el ambiente dentro de la empresa mejore. Del mismo modo que una marca poderosa unifica y aclara las percepciones de los clientes, también puede fomentar una visión común entre los colegas sobre por qué existe la empresa y qué debe hacer cada uno de ellos para cumplir una promesa clara de valor a segmentos de clientes específicos.

Philip Pifer es vicepresidente sénior de nuevas empresas en Frito-Lay en Plano, Texas. Anteriormente, fue vicepresidente de marketing en una empresa emergente de electrónica de consumo y socio en McKinsey & Company.

El debate que escuchamos en el equipo de Jack: ¿qué valor tienen la marca y el marketing de consumo en una empresa de tecnología «no destinada al consumo»? —es conocido, aunque se basa en dos suposiciones falsas. En primer lugar, no existe tal cosa como un negocio que no sea de consumo. Todas las empresas dependen de las personas —no de empresas o grupos— para comprar sus productos. Por lo tanto, las verdades del marketing de consumo deberían funcionar tan bien para los ordenadores como para las colas.

No existe tal cosa como un negocio que no sea de consumo. Todas las empresas dependen de las personas —no de empresas o grupos— para comprar sus productos.

La gente compra un producto porque tiene valor para ellos. Como todos sabemos, la clave de cualquier empresa es entender el valor que desean los clientes que eligen y ofrecerlo, haciendo un trabajo mejor y sostenible que el de la competencia. Suponiendo que el precio que la gente está dispuesta a pagar cubra con creces sus gastos, está en el negocio. Si no es así, no lo está. Según esta definición, el segmento de consumidores de Jack parece estar en riesgo.

¿Un nuevo enfoque de marca es por sí solo la solución al dilema de Jack? Probablemente no. Y eso lleva a la segunda suposición falsa en la que se basa el debate en Praxim: que las tácticas de marketing pueden sustituir a la estrategia empresarial. No pueden.

Como suele ocurrir en los debates de la alta dirección, hay algo de verdad en lo que dice cada miembro del equipo de Jack. Esta es mi intuición: la marca por sí sola no resolverá este problema (Bob tiene razón); empezar por el consumidor es el enfoque correcto (Linda tiene razón) y puede que no haya una respuesta (Victor y Mike tienen razón).

Empecemos por la marca. Una marca reconocida puede ayudar a lograr una o más de las siguientes cosas: hace que los consumidores consideren su producto (¡tenga siempre en cuenta!). Puede servir de desempate si las ofertas de la competencia tienen un valor similar entre sí o si los consumidores no pueden juzgar el valor del producto. Y, en el mejor de los casos, una marca reconocida le permite cobrar más que sus competidores. Para ello, una marca debe garantizar el valor funcional del producto para los consumidores (reducir el riesgo de compra percibido) o debe proporcionarles un valor intangible incremental al ofrecerles algún beneficio emocional. IBM era una marca clásica de «garantía de valor». ¿Recuerda el dicho: «Nunca despidieron a nadie por comprar Big Blue»? Y Nike es un buen ejemplo de marca que ofrece beneficios emocionales. Qué fin de semana el pulso del guerrero no se mueve solo un poco, pensando en el aspirante «¡Simplemente hágalo!» ¿anuncios?

Una marca sólida que garantice el valor y ofrezca un beneficio emocional gratificante para el ego puede convertirse en una gran barrera de entrada. Otra marca tiene que ofrecer una «propuesta de consumo» alternativa atractiva y gastar mucho dinero para competir. Y los revendedores, que quieren minimizar sus costes, suelen preferir las marcas fuertes antes que las más débiles. Si los líderes del mercado destinan los ingresos a reforzar sus marcas (las economías de escala definitivamente se aplican a la creación de marcas), entonces tienen fuertes fortalezas contra la competencia. Linda quiere construir esa fortaleza.

Sin embargo, esta marca (y el valor que ofrece a los consumidores) tiene que ser coherente con el producto y con la forma en que el producto se diferencia en el mercado. Cuando la imagen de la marca y la experiencia con el producto están sincronizadas, se crea un ciclo de retroalimentación que se refuerza a sí mismo. La experiencia con el producto fortalece la marca; la imagen de marca refuerza la experiencia.

Lamentablemente, los productores de ordenadores han tenido problemas para crear ese virtuoso ciclo de retroalimentación porque han tenido problemas para diferenciar el valor de sus productos del de los productos de la competencia. Es posible crear valor de marca en torno a productos básicos indiferenciados, pero creo que puede resultar difícil para Praxim, por dos razones. En primer lugar, se necesitan muchos recursos (dinero en publicidad, por ejemplo), así como una enorme creatividad en las tácticas de marca. En este juego, las economías de probabilidades y escala favorecen a los jugadores más importantes. En segundo lugar, los ordenadores son lo suficientemente caros como para que los consumidores consideren su compra detenidamente; cuando ese sea el caso, el rendimiento funcional del producto y su valor en relación con su precio serán un factor mucho más importante, sea cual sea la imagen de la marca.

La buena noticia es que, dado que los precios de los ordenadores siguen bajando, con el tiempo la decisión de compra del consumidor medio se tendrá cada vez menos en cuenta y, como resultado, habrá más oportunidades de crear marcas diferenciadas (incluso en torno a productos modestamente diferenciados). Al menos, esas son buenas noticias para los actores más importantes con los recursos necesarios para seguir estrategias de marca. También son buenas noticias para los primeros en moverse con buenas estrategias de segmento, y esa es la dirección en la que le aconsejo a Jack que vaya.

Praxim debería volver a los consumidores para averiguar si existen estrategias de productos y servicios prometedoras para los distintos segmentos de consumidores. Una vendedora de consumo con experiencia como Linda sabe que la información sobre los consumidores puede crear verdaderas oportunidades de negocio. El desafío consiste en encontrar grupos de consumidores significativos que tengan necesidades específicas de PC que Praxim pueda satisfacer con una solución diferenciada y, luego, crear una marca en torno a esa solución. Puede que sea posible segmentar a los consumidores según dimensiones como el rendimiento del producto, la configuración y los paquetes, el comportamiento de compra, el tipo de uso (como el acceso a Internet para los que no son expertos en tecnología) o quizás incluso la sensibilidad a los precios.

La alternativa a encontrar oportunidades específicas por segmentos es enfrentarse con los grandes que ofrecen un producto básico. Es una propuesta perdedora. Linda sugirió algunas ideas específicas sobre los segmentos. Yo recomendaría a Jack que obligara a Linda a confirmar a las personas con una investigación más rigurosa; demasiados vendedores están seguros de conocer al consumidor antes que ellos realmente. Puede que Jack solo tenga una oportunidad de hacerlo, ¿verdad?

Una ventaja adicional de una investigación rigurosa sobre los consumidores es que probablemente ayude a Jack a formar un consenso en torno a una estrategia empresarial genuinamente sostenible y orientada al consumidor. Y si el equipo de Jack no puede encontrar una estrategia de consumo que funcione, sabrán que tienen que encontrar una forma práctica de salir rápidamente del negocio de consumo, antes que todos los demás perdedores.