El caso de la difícil situación de los precios

En cuanto la secretaria de Scott Palmer le dijo que Joanne Braker de Occidental Aerospace estaba hablando por teléfono, supo que le esperaba un día largo. Heredar la cuenta Occidental le ayudó a conseguir las principales comisiones de venta el año pasado, la primera en Standard Machine Corporation. Pero hace un mes, Joanne informó a Scott de la nueva y más agresiva política de ofertas competitivas del departamento de compras y le dijo que se aplicaría a la adquisición de una fresadora computarizada para el nuevo centro de formación de Occidental.

Sin embargo, Scott presentó su$ 429.000 propuestas con mucha confianza e incluso presumió ante su gerente regional de ventas de que la oferta estaba «en la bolsa». Sin embargo, después de dos semanas de llamadas telefónicas sin respuesta, Scott tuvo la sensación de que su confianza estaba muy fuera de lugar.

«Hola, Joanne. Mucho tiempo, sin oír. ¿Qué pasa?»

Joanne fue directo al grano. «Scott, tengo un$ 22 000 problemas que puede resolver».

«¿Qué quiere decir?»

«Sabe que tenemos que analizar detenidamente las compras de este tamaño con varios vendedores diferentes. Y su oferta está muy por encima de la de la competencia. Kakuchi cayó$ 390.000 y Akita Limited a poco más de 400 000.»

Ella esperó y Scott le devolvió la espera, sin querer mostrar su ansiedad. «La forma en que lo cuento», continuó finalmente, «usted es$ 22 000 demasiado y simplemente no puedo venderlo aquí».

«Bueno, Joanne, obtiene lo que paga en este mundo. Sabe que Standard tiene el mejor equipo de máquina-herramienta del mundo. Sin mencionar nuestro servicio y formación. Así que tenemos que vender a precios de lista razonables, ni más ni menos, si queremos seguir ofreciendo el tipo de productos y servicios que espera de nosotros».

Scott comenzó a relatar la larga y fructífera relación de Occidental con Standard y el rendimiento inigualable de sus fresadoras, rectificadoras y mandrinadoras. Pero Joanne lo interrumpió. «Scott, no tiene que venderme su equipo», dijo. «Y entendió lo que significaban las nuevas políticas de pujas cuando las anunciamos. Estamos trabajando para reducir costes, así que tenemos que buscar otros proveedores. No puedo dejar de lado esto hasta que venga al centro en algún lugar. Así son las cosas».

De hecho, Scott siempre se había preguntado cuándo la política de precios fijos de Standard encontraría una fuerte resistencia por parte de un cliente, pero no esperaba quejas de Occidental. Esa empresa había mantenido su ventaja en la fabricación al invertir en el tipo de automatización de última generación que proporcionaba Standard, y no había instalado prácticamente nada más que equipos estándar durante más de 20 años.

Scott le dijo a Joanne que apreciaba su problema y su franqueza con respecto a las otras ofertas. Pero siguió defendiendo el caso de Standard. «Enviamos mucho más equipo que los demás», sostuvo, «y lo enviamos a tiempo. Nuestros precios tienen que reflejarlo. Y ha visto cómo formamos a sus operadores y nos quedamos después de la instalación hasta que todos se pongan al día».

«Akita y Kakuchi dicen que ellos también lo harán», respondió Joanne con firmeza. «Debo decirle que ambos dieron testimonios bastante convincentes de otras cuentas estadounidenses».

«No quiero golpear a Akita», respondió Scott. «Algunos de sus equipos básicos son decentes. Pero, ¿qué tan fiable será en caso de crisis? ¿Qué habría hecho cuando se topó con su capacidad el año pasado? ¿Lo instaló prácticamente de la noche a la mañana, como lo hicimos nosotros? Habría tenido que capacitar a su personal en japonés en 24 horas». Hizo una breve pausa para hacer efecto. «Está muy lejos cuando está en apuros».

«Es cierto que ninguno de los clientes de Akita tiene plantas tan grandes como las nuestras o que parezcan crecer tan rápido», admitió.

«Por cierto, ¿ha analizado detenidamente el software de Kakuchi?» Scott aburrió. «Si su gente puede averiguar cómo usarlo, se llevarán un Premio Nobel. Su división de formación es casi inexistente. Y he oído que algunos de los clientes europeos de Kakuchi llaman a su grupo de servicio de campo «circo de campo».

Joanne se rió. «Yo también lo he oído. Por eso esperamos acercarlo a la oferta de Akita. Su paquete A71 tiene un aspecto bastante bueno».

«Bastante bueno no es suficiente, Joanne. Usted lo sabe y yo lo sé. Estoy seguro de que el resto de las compras lo saben. ¿Y cree que los chicos de la industria quieren comprometer la calidad para ahorrar un 5%?% ¿en un equipo?»

«Mire, Scott», dijo, «todos sabemos lo que sabemos. Sabe que Akita es sólido, al igual que su equipo. Y sus gerentes saben que hay muchos negocios potenciales en las dos plantas que tenemos previsto construir en los próximos cuatro años. Todo el mundo en la industria sabe que esas plantas están en fase de diseño. Así que en realidad se trata de su actitud hacia el futuro, no solo del precio de cotización de un equipo».

Joanne dijo que la fecha límite para las ofertas finales era en dos semanas. Scott le explicó que no podía ceder ni un ápice el precio a menos que pudiera convencer a su director regional, Tony Della Pena.

Scott colgó y su mente se dirigió inmediatamente a la oficina del otro lado del pasillo. Se preguntó si una nota cuidadosamente redactada para Tony no daría mejores resultados que simplemente entrar a su oficina. Pero como sentía que estaba luchando contra el reloj, Scott acudió directamente a Tony y le informó sobre la conversación con Joanne, y finalmente le sugirió que Standard volviera a hacer una oferta en$407,000.

Tony se mantuvo firme en la propuesta original. «Scott, ha hecho un gran trabajo en un año, realmente de primera categoría. Pero si hubiera estado vendiendo para nosotros un poco más, entendería por qué no jugamos con nuestros precios, ni un poco».

«Pero Tony, piense en esas dos nuevas plantas. Joanne prácticamente nos prometió ese negocio por$ 22 000 menos en esta oferta. No parece inteligente dejar que Occidental adquiera experiencia con otros equipos y proveedores ahora».

«Lo sé, lo sé. He visto los nuevos productos de Akita y Kakuchi. El software de la A71 tiene muy buen aspecto. Y Akita no ha estado tan mal en servicio en los Estados Unidos desde que construyó esos centros de campo aquí».

«No lo sabía», dijo Scott tímidamente.

«Pero este negocio es mucho más que el precio», continuó Tony. «No queremos arruinar la industria. No vendemos una materia prima. Por supuesto que queremos el negocio a largo plazo de Occidental, pero no podemos permitir que todos los clientes paguen cinco centavos por cada oferta. Haga eso y bien podría vender chapa de acero».

«Sé que queremos condiciones estables. Pero no es que perdamos dinero con$ 407 000. Y puede que perdamos una cuenta grande justo cuando está a punto de crecer mucho».

«Scott, ya sabe cómo esta empresa llegó a donde está. Standard se basa en la calidad y la fiabilidad. Somos innovadores. No podemos mantenernos a la vanguardia si nuestros precios no respaldan nuestros costes de desarrollo. ¿Cuántos años de trabajo cree que se necesitaron para crear el software para nuestro 1052? ¿O para actualizarlo para que funcione con los nuevos procesos de producción? Y ya sabe lo que gastamos en servicio de atención al cliente. Por eso hemos tenido el negocio de Occidental durante todos estos años: mediante una instalación exhaustiva, la formación y el envío apresurado de piezas de repuesto». Tony hizo una pausa. «Pagando lo suficiente a nuestros vendedores para que sepan lo que pasa con nuestros clientes. No es una ventaja para Occidental reducir los precios si eso significa que perderá su ventaja de fabricación en el futuro».

«Entiendo lo que dice, Tony. Pero ahora mismo Occidental no parece valorar tanto nuestro servicio y asistencia como el dinero que quiere ahorrar. ¿No podría al menos ir a hablar con Bob Davis sobre la posibilidad de hacer un pequeño ajuste en la política de precios fijos?» Davis fue vicepresidente corporativo de ventas.

«No voy a exagerar al abogar por una excepción a una política que existe desde hace mucho más tiempo que cualquiera de nosotros». Tony parecía decidido. «Es una empresa antigua y exitosa. No va corriendo al decimocuarto piso cada vez que toma una decisión que no le gusta, Scott. ¿Por qué no ve qué más puede hacer por Occidental en lugar de quejarse conmigo de nuestras políticas de precios?»

Scott recibió el mensaje y se dirigió hacia la puerta, comentando de la manera más casual que pudo: «Se acerca el invierno, Tony. A los dos nos vendría bien una semana bajo el sol. Y esas nuevas plantas occidentales podrían traernos unos rayos muy agradables».

De vuelta en su oficina, Scott reunió pruebas para el memorándum que se dio cuenta de que debería haber enviado a Tony en primer lugar. Tony lo había reprendido en el pasado por estar demasiado impaciente por cerrar un trato en una empresa en la que el ciclo de ventas solía ser largo. Scott hojeó revistas especializadas en busca de artículos sobre la invasión asiática y envió a su secretaria a la fotocopiadora repleta de historias de pesadilla sobre la disminución de la cuota de mercado de los fabricantes estadounidenses establecidos en industrias como la de Standard.

Al dejar el tiempo, Scott había rellenado una breve nota en la que le describía a Tony tres posibles concesiones en la política de precios fijos de Standard.

1. Solo para Occidental, Standard rebautizaría la 1052 por la 1052X, cambiaría el color del panel de control de gris a azul, realizaría algunos otros cambios estéticos, reduciría ligeramente la potencia del motor y ofrecería la máquina revisada en$407,000.

2. Standard podría volver a agrupar el paquete de servicios 1052 para justificar la$ Precio de 407 000$. Esto implicaría eliminar la habitual semana de formación in situ de los operadores y reducir el tiempo que los solucionadores de problemas permanecen en las instalaciones después de la instalación de dos semanas a una. Además, podría reducir el período de servicio «gratuito» de seis meses a dos meses.

3. Una combinación modificada de las dos primeras alternativas también podría costar$407,000.

Como apéndice, Scott escribió un breve análisis de la invasión de la competencia mundial y respaldó sus argumentos con los artículos de la prensa especializada. También le recordó a Tony la reciente feria de Múnich, en la que otros vendedores se quejaron de perder grandes cuentas a causa de la competencia de precios, especialmente por parte de Akita. Scott pensaba que sus argumentos eran sólidos, pero Tony tenía que decidir a dónde ir a partir de ahora.

¿Qué haría usted?

F. G. «Buck» Rogers trabajó 34 años en IBM antes de jubilarse en 1984 como vicepresidente de marketing. Da numerosas conferencias sobre temas de gestión y es autor de A la manera de IBM y Sacar lo mejor de sí mismo y de los demás.

No se trata solo de una discusión sobre el precio. Se trata de un argumento multifacético sobre una política profundamente arraigada en Standard que probablemente haya sido fundamental para su éxito a lo largo de los años. Esta situación también implica la necesidad de vender valor y un gerente que no ha hecho un buen trabajo formando a su personal de campo. Obviamente, Scott está intentando eludir la política de precios fijos y tomar el camino más fácil de vender. Quiere los negocios de Occidental a cualquier precio y sin tener que hacer sus deberes.

Lo que pasa está bastante claro.

Occidental está cambiando sus políticas de aprovisionamiento. La empresa ahora necesita varios postores. Joanne se dedica a compras y esa es la línea.

Está claro que a Occidental le gusta y prefiere Standard y quiere que Standard se quede con el negocio. ¿Por qué otra razón le diría Joanne a Scott con precisión cuánto tiene que bajar de precio? Más importante aún, el nuevo precio propuesto por Joanne sigue por encima de la oferta de Akita de «un poco más»$ 400 000» y la oferta de Kakuchi de «un poco menos»$ 390.000.» La verdad es que Standard no tiene por qué estar en «el medio de algún lugar». En resumen, Occidental está de acuerdo con el argumento de Scott sobre el paquete superior de Standard.

Scott no le está resolviendo ningún problema a Tony. Está creando problemas. Tony no presentará las propuestas de Scott a la sede. No es tonto; sabe que la sede verá las modificaciones de Scott como recortes de precios que no están muy bien disfrazados. Una propuesta a Bob Davis que socave con arrogancia la política de precios fijos haría que Tony pareciera tonto, cosa que presumiblemente no lo es. Puede que hable de algunas alternativas o estrategias con su jefe, pero Tony no va a hacer una propuesta formal ni a enviar el memorándum de Scott.

Por otro lado, la nueva competencia es real. Un cliente valioso se comporta de manera diferente y no se puede ignorar la amenaza que representan los proveedores japoneses. Y otros vendedores también sienten las presiones. Por supuesto, no debemos tomar las quejas de las ferias comerciales de Múnich al pie de la letra. El hecho de que un vendedor diga que perdió negocios por una oferta más baja no significa que por eso se haya perdido. ¿Qué más va a decir? «Lo perdí porque metí la pata. Era un pésimo vendedor. He manejado mal al cliente».

Por último, el enfoque de venta de Scott es totalmente incorrecto. Comete el pecado capital de vender la debilidad de otra persona en lugar del valor final de hacer negocios con Standard. Además, le dice al cliente que la responsabilidad de tomar medidas está fuera de sus manos.

Dejemos atrás los hechos del caso y consideremos la situación desde un punto de vista más general. En el duro y exigente mercado actual, los clientes industriales quieren negociar y, cuando el acuerdo sea lo suficientemente importante, puede estar seguro de que Standard reevaluará su posición. ¿Qué pasará cuando Occidental construya sus nuevas plantas? El presupuesto de capital para maquinaria seguramente será de varios millones de dólares, probablemente decenas de millones. Todos los proveedores, incluido Standard, considerarán al menos negociar las condiciones de un proyecto como ese, incluso en un entorno en el que la competencia de precios no se esté intensificando. Pero la negociación no la llevarán a cabo Scott o Tony solos. También contará con la participación de Bob Davis o el presidente de Standard, que trabajarán con sus homólogos de Occidental. Scott y Tony realizarán una evaluación detallada de las especificaciones del cliente, los requisitos de entrega y otros factores, y luego los ejecutivos de nivel superior se encargarán del trato.

O considere una pregunta aún más básica: ¿Por qué una empresa que vende artículos industriales caros tendría una política de precios tan rígida en primer lugar? La explicación no es simplemente la preocupación de Tony por la desestabilización de la competencia y la chapa de acero, aunque puede ser importante. Más bien, la política de precios fijos envía un mensaje inequívoco a la organización de ventas: debe conocer tan bien a sus prospectos y clientes, y entrar en cada rincón de una cuenta de manera tan profunda y continua, que comprenda el negocio del cliente, su gente, sus problemas, sus necesidades y su pensamiento estratégico más a fondo que cualquier otro proveedor, quizás incluso más a fondo que el propio cliente. Esto significa que la organización de ventas podrá ayudar a los clientes a definir sus necesidades, diseñar la distribución de sus plantas, formar a sus empleados y dar soporte a sus sistemas de fabricación. Es decir, Standard ofrecerá un nivel de servicio tan alto que ningún otro proveedor ganará solo por el precio. Es una asociación de trabajo basada en la venta de soluciones.

Si Tony hubiera inculcado adecuadamente a sus vendedores, Scott no estaría sugiriendo estos atajos falsos. Tony tuvo muchas oportunidades en su discusión sobre la apuesta occidental por «entrenar» a Scott. Podría haber hecho preguntas como: ¿Quiénes son los que realmente toman las decisiones además de las compras? ¿Qué dice el departamento de ingeniería de Occidental? ¿Con quién ha estado hablando en la industria manufacturera? ¿Qué piensan de nuestros productos, especialmente los que compraron el año pasado? ¿Qué tipo de llamadas reciben nuestros militares de Occidental? ¿Algún problema? ¿Hemos hecho algo realmente bueno para ellos recientemente?

En resumen, Tony no utiliza la política de no negociación para hacer lo que está diseñada, es decir, obligar a los vendedores a sumergirse en el negocio de los clientes potenciales y las cuentas existentes, crear asociaciones intrincadas e íntimas. Parece que Scott solo funciona a través de Joanne. Admito que muchas empresas no quieren que los vendedores entren en sus organizaciones o insisten en que las relaciones se examinen cuidadosamente. Pero con inversiones complicadas y costosas, quieren la ayuda de los representantes de ventas. Scott ni siquiera menciona qué más hace en Occidental y Tony no pregunta.

De hecho, los problemas con la organización de ventas estándar parecen bastante graves. Por ejemplo, esta fresadora es para el «nuevo centro de formación» de Occidental. Bueno, ¿Standard no debería intentar ayudar en esto? Tal vez ni siquiera debería vender la máquina, sino dársela a Occidental, aparentemente para que aprenda de forma conjunta sobre su uso y como instalación piloto para que Standard vuelva a examinar su formación de operadores de máquinas. Después de unos años, Occidental podría devolver la máquina o comprarla por la mitad del precio original.

Por último, Standard podría considerar una estrategia completamente diferente para esta cuenta en concreto en esta situación concreta. Tony podría argumentar muy bien a favor de volver a Occidental y retirar la oferta. Podría argumentar, en efecto, lo siguiente: «No podemos ni caeremos$ 429 000. No por nuestra política de no descuentos, sino porque si estuviéramos por debajo del precio que creemos que es el precio correcto, tendríamos que tomar atajos en lo que hacemos por usted, y no creemos que sea correcto. Si tuviéramos que bajar el precio, preferiríamos no hacer una oferta. No tendría lo que necesita».

Nada de esto es para ignorar la transformación y la globalización de la competencia a la que se enfrenta Standard Machine. No tenemos suficiente información en el caso para tratar eso. Pero tenemos suficiente para darnos cuenta de que, en primera instancia, no se trata de un problema de la competencia mundial, sino de la gestión de la fuerza de ventas.

La clave es entender las necesidades del cliente, contar con una amplia cobertura de gestión y crear una solución que justifique los costes y que realmente transmita un marketing de valor añadido.

Bruce Moore ha sido presidente y CEO de H.R. Krueger Machine Tool Inc. de Farmington, Michigan, desde su fundación en 1971. También es director de la Asociación Nacional de Fabricantes de Máquinas-Herramienta.

Standard perderá el pedido de Occidental a menos que modifique su política de precios. También podría perder la oportunidad de vender millones de dólares en máquinas-herramienta para las nuevas plantas propuestas por Occidental. Y habrá abierto aún más las puertas a sus rivales extranjeros.

El escenario es bastante sencillo. Occidental está dispuesto a desestimar la oferta de Kakuchi. Pero Akita Limited produce equipos decentes. Su software es bueno. Su servicio está mejorando. Su precio es correcto. Sin ningún movimiento por parte de Standard, Akita recibirá el pedido occidental. Y si Akita pone un pie en la puerta de Occidental, estará ahí para siempre. Standard debe cambiar su política de precios ahora o cambiarla más adelante, y en circunstancias menos favorables.

Toda la industria de las máquinas-herramienta, al igual que otras industrias manufactureras estadounidenses, se enfrenta a un mercado muy diferente al que tenía hace 15 años. El sector debe ajustar sus estrategias de productos y marketing para cumplir con las exigencias de la economía internacional. En pocas palabras, se acabaron los días de los precios no negociables. Pero los ejecutivos de marketing de Standard no han convencido a la alta dirección de que la empresa compite en un entorno diferente.

Standard tiene una buena oportunidad con Occidental de ajustar su política de precios. La relación entre las dos empresas ha sido larga y gratificante para ambas partes. Está claro que Occidental prefiere hacer negocios con Standard. Por eso Joanne le reveló a Scott las identidades y los precios de sus competidores. Pero Scott es un joven vendedor atrapado por la inexperiencia. No estaba preparado para hacer frente a la nueva política de Occidental de solicitar varias ofertas. Su respuesta fue eliminar a la competencia, siempre es mala idea. Sus argumentos ante Joanne en defensa de las políticas de marketing de Standard fueron inapropiados e infructuosos. ¿Cómo se cuantifican los «precios de lista razonables»? Después de que Joanne ofreciera libremente información sobre las ofertas competidoras, Scott no buscó información adicional sobre las alternativas a la$ Rebaja de 22 000 precios que podría mejorar la posición de Standard.

El verdadero problema en Standard es Tony, el intermediario entre la fuerza de ventas sobre el terreno y la alta dirección. Uno de los trabajos de Tony es vender productos al cliente. Pero tiene otro trabajo que es igual de importante, si no más. Es decir, vender al cliente (sus condiciones, necesidades, requisitos de rendimiento, actitudes) a la alta dirección. Tony no va a hacer esto. Le reitera las antiguas políticas de la empresa a Scott. Le preocupa poco la posible pérdida de un buen cliente debido a los cambios en las condiciones de la competencia. No reconoce que se trata de un problema de venta importante que deba llevar a sus superiores.

Los principales directivos de Standard parecen ser muy competentes. Sus políticas han producido productos de alta calidad y un excelente servicio de asistencia a los clientes. Standard tiene un excelente historial de entregas puntuales, un logro no menor en la industria actual de las máquinas-herramienta. Con esta capacidad demostrada, no puedo creer que no escuchen argumentos razonables sobre el ajuste de la política de precios fijos.

Una estrategia que Tony debería considerar adoptar con Bob Davis es una variante de lo que Scott propuso en su memorándum. Occidental busca un mayor valor percibido. Si Standard fijara precios separados para los componentes del paquete de fresadoras (es decir, separara el precio final), Occidental podría comparar los valores relativos. Y Scott podría hablar con Joanne sobre estos precios individuales y lo que realmente le importaba a Occidental. Por ejemplo, el personal de Standard que «se queda ahí después de la instalación hasta que todos estén al día» puede no ser tan importante para Occidental como piensa Standard. Se podrían negociar reducciones del tiempo que estas personas permanecen en el lugar. Si Occidental necesitara más formación más adelante, podría pagar más. Con toda probabilidad, estos costes de formación no serían tanto como los que Standard ha incluido en su precio actual.

Hay ciertos compromisos que Tony no debería sugerirle a Davis. Por ejemplo, no debería proponer acortar el período de servicio gratuito, ya que Occidental consideraría una reducción de valor. Tampoco debería hacer trucos en la máquina con trabajos de pintura, menos potencia y cambios estéticos como sugiere Scott. Occidental conoce muy bien los productos de Standard, detectaría los cambios al instante y percibiría una disminución de su valor.

Es posible que estas y otras ideas de reducción de precios no cubran los 5% diferencia. Puede que todavía haya un 2% a 3% diferencia de precios. ¡Bastante bueno! Tony tendrá que convencer a Bob Davis con la idea de que la dirección de Standard pueda encontrar el resto en reducciones de costes que no afecten a la calidad ni al rendimiento. Seguro que este no es un desafío insuperable para una empresa de máquinas-herramienta que quiere estar presente en el futuro.

Richard T. Lindgren es presidente y director ejecutivo de Cross & Trecker Corporation de Bloomfield Hills (Michigan), el mayor productor de máquinas-herramienta de los Estados Unidos.

Este es un estudio de caso de una empresa que se mete en problemas, no porque no quiera negociar precios, ni siquiera por la aparición de competencia extranjera. Más bien, se va a meter en problemas porque la organización de ventas no está haciendo lo que la política de precios de Standard está diseñada para que haga, ya sea en relación con la competencia nacional o extranjera. De hecho, puede que el precio no sea el tema fundamental en este caso ni desde el punto de vista de Standard ni de Occidental. La verdadera pregunta es el valor, y eso no se mide en términos del precio inicial sino en términos del efecto que los equipos de Standard tendrán en las operaciones de Occidental a largo plazo.

La clave para Standard no es simplemente hacer la venta, que parece ser la única preocupación de Scott. De hecho, Scott no entiende cuál es realmente la razón operativa general de la empresa. Esto es aún más desalentador, dado que es capaz de reunir recortes de la próxima competencia japonesa para socavar la razón de ser y la política de precios, cuando la política puede ser la mejor arma competitiva de la empresa para hacer frente a la competencia extranjera.

Lo que realmente ilustra el caso (más por lo que no contiene que por lo que sí) es la relación crítica entre los proveedores industriales y los compradores. Esta relación es especialmente importante en las industrias en las que los equipos son muy complejos, adoptan nuevas formas y requieren una gran cantidad de formación y servicio. Es aún más importante en los sectores en los que la competencia extranjera amenaza con generar disrupción o desafiar las formas tradicionales de hacer negocios, formas que tienen sentido tanto para el proveedor como para el cliente. En esas situaciones, que cada vez son más frecuentes en la industria estadounidense, una relación de trabajo estrecha entre el proveedor y el cliente es la clave para mantener un desempeño competitivo para ambas partes. Gracias a esas relaciones de cooperación, las mejoras tecnológicas se destinan a reducir el coste de las piezas, mejorar la calidad y reducir las necesidades de capital de trabajo.

El objetivo de la política de precios de Standard es obligar a la empresa a mantener este tipo de relaciones. Está diseñado para que los vendedores trabajen en estrecha y cooperativa con el cliente, de modo que entiendan las necesidades e intereses de los demás, en lugar de regatear el precio. Cuando la política funciona, es la mejor arma que tienen el proveedor y el cliente contra una invasión extranjera, que normalmente comienza en función del precio.

La tragedia de esta situación es que ni Scott ni Tony aprecian el verdadero significado de la advertencia a los competidores extranjeros, ni su relación con la política de precios de Standard ni su valor real. Con equipos sofisticados, como máquinas herramienta, las ventas no se centran solo en las ventas, sino también en la ingeniería. Todo tiene que funcionar en conjunto porque, como demuestra este caso, los negocios se basan en conseguir y mantener una ventaja competitiva, y eso no se puede hacer únicamente en función del precio.

Claro, el vendedor tiene que ser razonablemente competitivo en cuanto a precios. Pero también tiene que generar suficiente dinero para poder apoyar el tipo de I+D que le ayudará constantemente a mantener su competitividad y la de sus clientes. En este caso, el cliente parece entenderlo; no está pidiendo una oferta baja. Pero está claro que la organización de ventas no está haciendo su parte.

William Whitescarver es presidente de la división de prensa de Bindery & Forms de Harris Graphics, una filial de AM International con sede en Dayton, Ohio.

Standard Machine se ha creado la oportunidad de fallar con un cliente importante. ¿Cómo se produjo esta situación poco envidiable? Veamos cómo Scott y Tony han gestionado un cambio importante en las políticas de compra por parte de uno de los clientes más importantes de Standard.

Occidental anunció por primera vez su nueva política de ofertas competitivas hace un mes, pero Scott prácticamente no reaccionó. Ni siquiera se molestó en hablar de la nueva política con Tony hasta que Joanne le dijo que tenía que bajar el precio. De hecho, confundió a Tony con su comentario de «está en la bolsa». Al parecer, Scott no se dio cuenta de la gravedad del mensaje competitivo que enviaba Joanne. Una atención temprana y más seria a la política de ofertas competitivas habría permitido a Standard preparar una respuesta más eficaz.

Scott también tropezó al decirle a Joanne que solo Tony podía tomar una decisión sobre los cambios de precios. Se trata de un error táctico que le da a Joanne la oportunidad de ir directamente a ver a Tony, la persona que tiene la autoridad de precios.

Por supuesto, Tony ha cometido sus propios errores. Tiene información sobre la competencia (por ejemplo, los nuevos centros de campo de Akita en EE. UU.) que no ha compartido con Scott. Esa información podría haber hecho que Scott se preocupara más que por la orden occidental pendiente. Tony ve a Scott como un novato impaciente. Deja claro que Scott no controla los negocios occidentales, pero no ofrece ayuda creativa con esta cuenta importante. Además, Tony parece inseguro en cuanto a su propia posición. ¿Por qué no informa a Bob Davis del dilema occidental y analiza las crecientes fortalezas de la competencia y las posibles respuestas?

Standard tiene muy en cuenta su posición en el sector. Según Tony, tiene el mejor equipo, servicio y formación. Es un innovador y un líder. Su negocio se basa en la calidad y la fiabilidad, por lo que puede exigir una prima por su producto. Todo esto puede ser cierto o puede que lo haya sido, pero también suena a la arrogancia del mercado, lo que normalmente se traduce en una falsa sensación de seguridad, pérdida de pedidos y caída de la cuota de mercado.

A pesar de su comienzo inestable, Scott ha encontrado algunas alternativas viables para gestionar la oferta occidental.

Los cambios de equipo, las modificaciones del paquete de servicio y formación o la reducción de la garantía probablemente serían aceptables para un cliente completamente familiarizado con el equipo de Standard. Esto también protegería la política de precios fijos de Standard. Está claro que Joanne ha abierto la puerta a un precio superior$ 407 000. Parece dispuesta a trabajar con Scott para desarrollar un plan que sea aceptable para ambas partes.

Un último punto. Scott, Tony y Bob Davis tienen que coordinar sus esfuerzos e informar a la alta dirección de que Standard se enfrenta a las mismas presiones competitivas que Occidental. Es hora de que Standard instale sus propios programas de reducción de costes. Estos programas, a su vez, deberían reflejarse en los precios de los productos. Standard debe preparar tácticas y estrategias de venta que desarrollen un negocio continuo, no solo observar a los clientes pedido por pedido. Si se hace bien, la política de precios fijos, establecida desde hace mucho tiempo, puede seguir siendo una importante herramienta de venta positiva para Scott y sus colegas de Standard Machine.