El caso de la Organización Omnisciente

El siguiente es un extracto del manual para empleados de Dominion-Swann Industries de 1995. DS es un$ Una empresa diversificada de mil millones, que se dedica principalmente a la fabricación de componentes eléctricos para automóviles. Esta sección del manual la preparó el director corporativo de personal, en consulta con la firma de gestión de recursos humanos SciExplan Inc.

El nuevo lugar de trabajo de Dominion-Swann: esperanza para la industria a través de la tecnología

Somos una empresa de base tecnológica. Respetamos a nuestros empleados, cuyos conocimientos son la base de la empresa tecnológica. Nos importa la comunidad de DS. Valoramos la honestidad, el consentimiento informado y la investigación científica sin restricciones. Nuestros empleados entienden la estrategia de la empresa. Son libres de sugerirnos formas de mejorar nuestro rendimiento. Ofrecemos generosas recompensas por su alta productividad y su participación vigorosa en la vida de nuestra empresa. Comprometidos con la ciencia, creemos en la experimentación cuidadosa y en aprender de la experiencia.

Desde 1990, hemos introducido cambios en nuestro entorno de trabajo. Los motivos del cambio quedaron bastante claros desde el principio. En 1990, DS se enfrentaba a un futuro incierto. Nuestra productividad y calidad no estaban a la altura de la competencia extranjera. La rotación de empleados aumentó, especialmente en la parte más crítica de nuestro negocio: chips, interruptores y módulos para automóviles. Los costes de la salud y los accidentes laborales iban en aumento. Nuestros empleados estaban desmoralizados. Hubo un número sin precedentes de robos en plantas y oficinas y filtraciones a la competencia sobre investigaciones actuales. También hubo un fuerte aumento del consumo de drogas. El personal de seguridad denunció un comportamiento indecoroso de los empleados de la empresa, no solo en nuestros aparcamientos y campos de atletismo, sino también en los restaurantes y bares cercanos a nuestras plantas principales.

En otoño de 1990, la empresa recurrió a SciExplan Inc., especialista en la gestión de las relaciones con los empleados en empresas de todo el mundo, para que la ayudara a desarrollar un programa para la reestructuración radical del entorno laboral. Teníamos mucho que aprender de las culturas corporativas de la competencia extranjera y estábamos decididos a beneficiarnos de los últimos avances en la tecnología de apoyo al trabajo. La alternativa era el declive continuo y, en última instancia, la pérdida de puestos de trabajo.

Francamente, hubo inestabilidad mientras se desarrollaba e implementaba el programa. Algunos empleados valiosos dejaron de fumar y otros se jubilaron anticipadamente. Pero la publicidad generalizada sobre nuestros esfuerzos atrajo al programa a personas que buscaban sinceramente un entorno positivo y ordenado. DS cuenta ahora con personal administrativo, profesional y de fábrica que entiende cómo los intereses de una empresa exitosa se corresponden con los intereses de los empleados individuales. Parafraseando al psicólogo William James: «Cuando la comunidad muere, el individuo se marchita». Creemos que esos sentimientos están tan arraigados en las tradiciones occidentales como en las orientales; son la base de la comunidad mundial. También son una realidad del nuevo mercado global.

Los fundamentos

Desde 1990, la productividad por trabajador ha aumentado un 14%%. Las ventas han subido un 23%%, y la fuerza laboral ha bajado 19%. Los ingresos reales de los empleados han subido un 18%%, debido en gran parte a nuestros planes de bonificaciones y participación en los beneficios. Muchas de estas eficiencias se pueden atribuir a la reforma de las tecnologías de producción de nuestras fábricas. Pero podemos estar orgullosos de habernos adelantado a nuestro tiempo en la forma en que construimos nuestro espíritu corporativo y utilizamos las tecnologías sociales.

En DS, cuatro principios sustentan la reestructuración del apoyo al trabajo:

1. Haga de la empresa un hogar para los empleados. Derribe las barreras artificiales y alienantes entre el trabajo y el hogar. Disolver, mediante la iniciativa empresarial, los sentimientos de aislamiento. Las grandes empresas las crean grandes personas; el comportamiento y el desarrollo personal de todos los empleados cuentan.

2. Contrate a personas que hagan una contribución continua. Traiga a personas que tengan probabilidades de mantenerse sanas y tener éxito, personas que estén trabajando sin ausencias frecuentes. La franqueza sobre el pasado de los posibles empleados puede ser la clave del futuro de la empresa.

3. Las soluciones técnicas basadas en hardware son preferibles a la supervisión y la persuasión. Las máquinas son más baratas, fiables y justas que las directivas. Los empleados quieren hacer lo correcto; la empresa no quiere nada más que esto y les prestará toda la asistencia técnica necesaria. Los empleados aceptan la evaluación del desempeño de un sistema imparcial con más facilidad que la de un superior y aprecian las soluciones técnicas que canalizan el comportamiento en una dirección constructiva.

4. Cree responsabilidad a través de la visibilidad. Los empleados leales disfrutan de la lealtad de los demás. Aceptan las auditorías, la supervisión razonable y las pruebas documentales de sus actividades, ya sean de ubicación, conversaciones de negocios o producción semanal. Una vez identificado, se puede recompensar el buen comportamiento, se puede mejorar el comportamiento inapropiado.

Estos principios han dado lugar a un programa en evolución que sigue contando con la participación y las sugerencias de nuestros empleados. El siguiente resumen es simplemente una introducción. La oficina de personal estará encantada de analizar en detalle con los empleados cualquier aspecto del desempeño de la comunidad o el incumplimiento de la política de la empresa. (Puede llamar para concertar una cita en horario laboral normal al X-2089.)

Proyección para principiantes

Por supuesto y para beneficio mutuo, los posibles empleados son examinados y puestos a prueba. Queremos evitar contratar a personas cuyo perfil predictivo (medicamentos, tabaquismo, obesidad, deudas, deportes de alto riesgo, crisis familiares) sugiera que habrá graves pérdidas en la productividad de nuestra comunidad en el futuro.

Los solicitantes de empleo se ofrecen voluntariamente a someterse a exhaustivos exámenes médicos y psicológicos y a proporcionar a la empresa información y registros personales detallados, incluida información general sobre la salud, el estilo de vida y el empleo de los padres, cónyuges, hermanos y amigos cercanos. Los asociados de la empresa solicitan permiso para realizar búsquedas discretas en varias bases de datos, incluidas la educación, el crédito, la quiebra y el impago hipotecario, los accidentes de automóvil, la suspensión del carné de conducir, los seguros, la salud, la compensación laboral, el ejército, el alquiler, el arresto y la actividad delictiva.

La empresa se opone a la discriminación racial y sexual. DS no consultará las bases de datos que contengan los nombres de los organizadores sindicales o de personas que participen en causas políticas controvertidas (ya sean de derecha o de izquierda). Si la consulta de la empresa arroja esa información sin darse cuenta, se ignora. También utilizamos un servicio de verificación de currículums.

Como nuestra comunidad está formada por personas, no por máquinas, nos ha parecido útil comparar los factores fisiológicos, psicológicos, sociales y demográficos con los perfiles de nuestros mejores empleados. Gran parte de este análisis se ha estandarizado. Lo gestiona el sistema experto de SciExplan, INDUCT.

Salud comunitaria

Queremos empleados que estén dispuestos a pasar su vida en la empresa y nos preocupamos por su salud a largo plazo. La empresa realiza pruebas pulmonares mensuales en cumplimiento de la política de tolerancia cero al tabaquismo. La tolerancia cero significa reducir las primas del seguro médico y mejorar la calidad de vida de todos los empleados.

En colaboración con Standar-Hardwick, uno de los fabricantes de equipos médicos más avanzados de los Estados Unidos y un valioso cliente, hemos desarrollado un monitor de salud automatizado. Estas nuevas máquinas, que se utilizan en un puesto privado y se activan con las huellas dactilares de los empleados, permiten analizar la orina cada dos semanas y hacer una variedad de otros análisis (presión arterial, pulso, temperatura, peso) sin la molestia de tener que ir a un centro de salud. Este programa ha recibido atención internacional: a veces, ha sido aclamado; a veces, ha sido duramente criticado. La gente de DS suele expresar su sorpresa ante el alboroto. El control periódico de la orina significa una alerta temprana contra la diabetes y otras enfermedades potencialmente catastróficas, y también revela el embarazo. También significa que podemos mantener un entorno seguro y libre de drogas sin someter a las personas a las humillaciones de las pruebas aleatorias o a la presencia de un observador.

El entorno de calidad

Basándose en las investigaciones de SciExplan, nuestra empresa cree que el entorno físico también es importante para el bienestar y la productividad. Los aromas fragantes, como los de hoja perenne, pueden reducir el estrés; el olor a limón y jazmín puede tener un efecto rejuvenecedor. Estos aromas se introducen en todos los espacios de trabajo a través de los sistemas de aire acondicionado y calefacción. Los aromas cambian según la estación.

La música no solo es agradable de escuchar, sino que también puede afectar a la productividad. Experimentamos continuamente con el impacto de los diferentes estilos de música en la producción total de una oficina o planta. Como los psicólogos nos han enseñado que la amenaza más grave para la seguridad y la productividad es el estrés, utilizamos mensajes subliminales en la música como «la seguridad paga», «trabaja rápido pero con cuidado» y «a esta empresa le importa». Los ordenadores personales ofrecen subliminales visuales, como «mi mundo está en calma» o «todos formamos parte del mismo equipo».

Al principio de cada mes, se informa a los empleados del contenido de los mensajes. Los que no quieran un mensaje en sus ordenadores pueden solicitar que no se transmita ninguno, sin hacer preguntas. En general, los empleados que participan en el programa tienen una actitud notablemente más positiva con respecto a su trabajo. Los empleados pueden pedir prestada de nuestra biblioteca cualquiera de los cientos de cintas subliminales, incluidas las que ayudan al oyente a mejorar la memoria, reducir el estrés, relajarse, perder peso, liberarse de la culpa, mejorar la confianza en sí mismo, combatir el desánimo y dormir mejor.

Siguiendo el consejo de los dietistas de SciExplan, la cafetería y el comedor de la empresa solo sirven alimentos frescos y saludables preparados sin sal, azúcar ni sustancias que produzcan colesterol. Se ofrecen aperitivos y bebidas con alto contenido energético y a base de azúcar y cafeína durante los descansos, sin coste alguno para los empleados.

Supervisión del trabajo

Supervisar el rendimiento del sistema es nuestro negocio. Las mismas tecnologías que mantienen los motores funcionando con la máxima eficiencia pueden hacer que las empresas que fabrican los componentes de los motores también funcionen de manera eficiente. Esa es la doble emoción de la revolución de la información.

En DS, accedemos a más de 200 criterios para evaluar la productividad de los empleados de la planta y del personal de entrada de datos. Estos criterios incluyen factores como la cantidad de actividad que se pulsa en las teclas, el número de errores y correcciones realizados, la presión sobre la herramienta de ensamblaje, la velocidad del trabajo y el tiempo que queda fuera del trabajo. Se han establecido estándares de productividad razonables. Nos enorgullece decir que, con una fuerza laboral más joven, estos estándares siguen aumentando y el pago de incentivos a los empleados que superan los estándares aumenta proporcionalmente.

Nuestras unidades de trabajo están divididas en equipos. El mejor motivador para trabajar duro son los altos estándares de los compañeros. Los equipos, no los individuos, ganan premios y bonificaciones. Los equipos ganadores tienen la satisfacción de saber que están haciendo más de lo que les corresponde. Las pantallas de los ordenadores están repletas de actualizaciones de productividad, que animan a los empleados a observar la posición de sus equipos y lo productivas que han sido las personas durante una hora, una semana y un mes. Los ordenadores envían mensajes de felicitación como «está trabajando 10% más rápido de lo normal» o mensajes de preocupación como «está bajando la media del equipo».

Moral de la comunidad

No hay comunidad sin honestidad. Cualquier comunidad debe tomar las precauciones razonables para protegerse de la deshonestidad. Del mismo modo que inspeccionamos los maletines y carteras de los visitantes que salen de nuestra división de I+D, la empresa se reserva el derecho de consultar e inspeccionar sin previo aviso todos los archivos de datos y observar el trabajo en curso que se muestra actualmente en las pantallas de los empleados. Una búsqueda aleatoria descubrió que un empleado utilizaba el ordenador de la empresa para enviar un currículum en busca de empleo en otro lugar. En otro, un empleado dirigía una piscina de fútbol.

Algunas empresas intentan impedir las llamadas telefónicas privadas en horario laboral invadiendo la privacidad de sus empleados. En DS, los programas de telecomunicaciones evitan las intrusiones en la privacidad de los empleados que bloquean los números inapropiados (marca un chiste, marca una oración) y las llamadas entrantes no deseadas. Además, se graba un registro exacto de todo el comportamiento de marcación, al igual que el número desde el que se reciben las llamadas. Queremos que nuestros empleados se sientan protegidos contra cualquier demanda inválida en su contra.

La vigilancia por vídeo y audio también protege a los empleados de los intrusos en los pasillos, aparcamientos, salas de espera y áreas de trabajo. La vigilancia tiene un valor incalculable para proteger a nuestra comunidad de conductas o acciones ilegales que infrinjan nuestra seguridad y del alto compromiso con la excelencia. Todos los empleados, incluidos los gerentes, entran y salen de varias estaciones de trabajo (como el estacionamiento, la entrada principal, el ascensor, los pisos, la oficina e incluso el baño) mediante una tarjeta de entrada electrónica. En un caso, esta vigilancia probablemente le salvó la vida a un empleado que sufrió un ataque al corazón en el aparcamiento: cuando no pudo entrar en la estación de trabajo de al lado después de cinco minutos, enviaron al personal de seguridad a investigar.

Más allá del aislamiento

Nuestro programa aprovecha los equipos de telecomunicaciones más avanzados para vincular a los empleados entre sí y con la empresa. Los vehículos DS están equipados con ordenadores de a bordo que utilizan transpondedores de satélite. Ofrece un servicio de rastreo y una comunicación bidireccional adicional. Ayuda a nuestros clientes a mantener bajos los inventarios y a prevenir el secuestro, el robo de vehículos y el uso indebido de los vehículos. Los conductores ahorran tiempo ya que los motores se comprueban electrónicamente. También conducen de forma más segura y los vehículos reciben un mejor mantenimiento, ya que se miden la velocidad, los cambios de marcha y el tiempo de ralentí.

Además de los dispositivos de localización y localización, todos los gerentes reciben máquinas de fax y ordenadores personales para sus hogares. Están conectados en todo momento. Se proporcionan teléfonos móviles a algunos empleados que viajan más de media hora o que los utilizan mientras están de viaje.

La comunicación instantánea es vital en la economía internacional actual. El mercado mundial no funciona solo de 9 a 5. La tecnología moderna puede aumentar considerablemente la productividad al garantizar el acceso y la comunicación instantáneos. Las interrupciones periódicas de las vacaciones o del sueño son un pequeño precio a pagar por las enormes ganancias que se pueden obtener en la competencia mundial. Los empleados de DS participan en estas ganancias.

Las grandes empresas siempre han dado rienda suelta al poder de las nuevas tecnologías para el bienestar social, incluso ante las críticas. Durante la primera revolución industrial, novelistas tan queridos como Charles Dickens se opusieron sinceramente a las restricciones de la producción en masa. Sin embargo, con el tiempo, la mayoría de los empleados que se beneficiaron de la riqueza creada por las nuevas fábricas y máquinas dieron por sentado el progreso y prefirieron la fábrica moderna a los métodos artesanales tradicionales. Hoy estamos viviendo una segunda revolución industrial, impulsada por el ordenador.

La tecnología avanzada de apoyo al trabajo es democrática, eficaz y antijerárquica. El balance de DS y la larga lista de espera de posibles empleados indican cómo el nuevo programa ha ayudado a todos a ganar. Para recordar la frase del periodista Lincoln Steffens: «Hemos ido al futuro y funciona». Somos una empresa del siglo XXI.

Dominion-Swann Industries quiere que sus empleados sean productivos, felices y seguros. ¿Lo son?

José Moderow es vicepresidente sénior y consejero general de United Parcel Service. También forma parte del Comité Directivo de Tecnología de UPS.

Como muchas empresas, Dominion-Swann busca proteger y maximizar dos recursos vitales fundamentales para su éxito continuo: la enorme inversión de la empresa en tecnología y sus empleados. Estos admirables objetivos no tienen nada malo excepto su prioridad. Las personas ocupan el segundo lugar en DS, incluso en el título del manual, que señala que la tecnología es la esperanza de la industria y la pieza central del nuevo lugar de trabajo de Dominion-Swann.

Los admirables goles de Dominion-Swann no tienen nada malo excepto su prioridad.

La dirección de DS informa a los empleados de que se han introducido los cambios necesarios en el entorno laboral y los justifica con una racha de fracasos más que con una visión de éxito. Pero le falta la curiosidad —por no hablar de la sabiduría— necesaria para explorar las causas del estado desmoralizado de sus trabajadores.

A pesar de las inquietantes acciones de DS, las empresas competitivas tienen derecho a determinar, dirigir e incluso medir la forma en que los empleados desempeñan sus responsabilidades. Cualquiera que haya visto anuncios recientes de UPS probablemente nos identifique con la frase «Tenemos el barco más ajustado del sector del transporte». Si observa la urgencia y la determinación de nuestros repartidores, puede que se haga creer que logramos esa eficiencia a través de una cultura corporativa como la de DS. Ese no es el caso. UPS tiene éxito porque está convencido de que el control y la eficiencia no deben lograrse a costa del compromiso de los empleados.

Gran parte del éxito de UPS se debe al esfuerzo continuo por optimizar el uso y la asignación eficientes de las personas, las instalaciones, los equipos y la tecnología. Utilizamos programas de medición del trabajo en los que los conductores reciben objetivos cuantitativos específicos que deben alcanzar. Se trata de una herramienta valiosa para asignar los recursos de manera adecuada y refleja la filosofía fundamental de «Un salario justo por un día de trabajo justo». Sin embargo, esta gestión científica se equilibra con nuestro compromiso con los programas de comunicación que permiten un intercambio abierto con los empleados sobre los asuntos que afectan al entorno laboral, incluida la participación directa en la elaboración y aplicación de las políticas de la empresa.

El manual DS no es el producto básico de los directores que abordan las necesidades de los empleados con los que trabajan; es principalmente el producto de una consultora encargada de desarrollar una «reestructuración radical del entorno laboral». Este trabajo clínico sigue un patrón bien organizado pero injustificado. Cada cambio instituido va precedido de una explicación destinada a que los empleados comprendan y lleguen a un consenso sobre las medidas adoptadas. El robo es un problema; por lo tanto, la solución es vigilar a los empleados. Las malas actitudes han afectado negativamente a la producción; por lo tanto, los aromas, la música y los mensajes subliminales alterarán la perspectiva de los trabajadores sobre el entorno laboral. Un examen más detenido de cualquiera de las justificaciones revela motivos obvios y egoístas para las prácticas impuestas que socavan la credibilidad de Dominion-Swann.

Hay tres temas subyacentes en el manual que socavan su viabilidad a largo plazo como herramienta viable para influir en las actitudes y la conducta de los empleados de manera positiva.

1. El manual intenta establecer un modelo en el que los empleados actuales y futuros encajen perfectamente en un molde desarrollado «científicamente». La base de este molde son los «factores fisiológicos, psicológicos, sociales y demográficos» de los mejores empleados de DS, según lo determinado por el experto sistema INDUCT de SciExplan. Esta estandarización no deja suficiente libertad para una fuerza laboral diversa en la que la creatividad pueda florecer. Los inconformistas corporativos (no los clones corporativos) aportan vitalidad y diversidad al trabajo directivo.

2. El alcance del manual es particularmente inquietante. Parece que no hay límite para las áreas de la vida de un empleado que no están invadidas por las prácticas del personal. En el trabajo, hay monitoreo y vigilancia continuos de prácticamente todos los movimientos. La cámara mira incluso en el salón. Dejar el trabajo tampoco ofrece el refugio de la privacidad. Los empleados deben estar «conectados en todo momento» a la empresa a través del cordón umbilical de los dispositivos de localización, las máquinas de fax y los módems de los ordenadores personales. Las interrupciones de las vacaciones y el sueño pasan a formar parte de la norma en la búsqueda de la empresa por obtener beneficios competitivos. Con estándares de desempeño y conducta personal cada vez más estrictos, tanto dentro como fuera del trabajo, una parte cada vez menor de los empleados podrá «estar a la altura», lo que se traducirá en una erosión de la moral y, probablemente, en desafíos a las estrictas prácticas y normas laborales.

3. Por último, y lo más preocupante, es la eliminación del elemento humano de la gestión y la evaluación. Este principio se enuncia claramente en el manual, que establece que «las soluciones técnicas basadas en el hardware son preferibles a la supervisión y la persuasión». Llega a la conclusión de que «las máquinas son más justas que los gerentes». Si bien debemos admitir que un ordenador es más preciso, ¿podemos aceptar que las máquinas hagan evaluaciones más justas de las personas que las personas? Creo que no.

En última instancia, todos somos humanos y cometemos errores, especialmente si se miden con un escrutinio implacable según las normas más estrictas. En esas condiciones, quiero que alguien me gestione y que comparta algunas de mis debilidades e imperfecciones humanas. Una máquina solo sufre fallos mecánicos, pero carece de la chispa de la imaginación humana.

Shoshana Zuboff es profesor asociado en la Escuela de Negocios de Harvard y autor de En la era de las máquinas inteligentes: el futuro del trabajo y la energía (Libros básicos, 1988).

El futuro se acerca sigilosamente con pies pequeños. Los cambios en los contornos de las vidas y las cosas son graduales y fragmentados. No nos despertamos repentinamente en un mundo nuevo y valiente. Hace diez años, nuestras vidas eran diferente: sin ordenadores ni máquinas de fax. Pero a pesar de estos inventos y los usos que les damos para renovar nuestro mundo, seguimos despertándonos en las mismas camas, conduciendo por las mismas rutas al trabajo y deseando comer pavo el Día de Acción de Gracias. En consecuencia, el futuro se sale con la suya en muchas cosas y se hace como en casa en nuestras vidas antes de que tengamos la oportunidad de decir que no, gracias.

Dominion-Swann Industries suena como un lugar de trabajo futurista, donde la vida está saturada de ordenadores que lo miden todo, desde la productividad hasta los latidos del corazón, donde los sueños de un mundo perfectamente ordenado y mecánico, libre de conflictos humanos, pueden hacerse realidad. Pero DS ya existe. Su estrategia tecnológica cuenta con un amplio seguimiento. Algunos elementos de su estrategia organizativa se llevan practicando durante más de 100 años. Otros se implementaron y perfeccionaron a lo largo de la década de 1980.

Dominion-Swann ya existe. Algunos elementos de su estrategia organizativa se llevan practicando durante más de 100 años.

Dominion-Swann de 1995 resurgió de las cenizas de sus directivos. De alguna manera, sus directivos habían perdido la autoridad. Parece que se produjo, a finales de la década de 1980, una ruptura en su relación con la fuerza laboral. Probablemente se deba a que mantener relaciones constructivas con los trabajadores es exigente. Requiere el tipo de interacción cara a cara que genere confianza, valores compartidos y reciprocidad.

La falta de autoridad en el síndrome de Down se desprende claramente de los síntomas que han aparecido en la historia oficial, y tenga en cuenta que son los síntomas los que se notificaron, no sus causas. Así, se nos habla de la caída de los niveles de productividad, calidad y moral. La rotación de empleados iba en aumento, al igual que los accidentes, los robos, el consumo de drogas y el «comportamiento indecoroso».

¿Qué hacer cuando la autoridad falla? ¿Cómo se aseguran los que están en el poder de que se obedecerán sus órdenes si detectan que otros pueden dudar de su derecho al liderazgo? ¿De qué sirve una orden si nadie se la toma en serio? Veamos las opciones a las que se enfrentaba la dirección de DS en 1990. Podría haber tirado la toalla, liquidado sus activos, haber sido absorbido. O podría haber optado por renovar y revitalizar la autoridad de la dirección mediante la creación de un lugar de trabajo basado en un nuevo intercambio de conocimientos y poder, en el que se confíe a las personas que hagan el trabajo que mejor conocen y los directivos son educadores y guían el desarrollo de la creación de valor. Podría haber demostrado un poco de fe en los seres humanos, podría haberse esforzado por crecer y aprender en todos los empleados. Podría haber demostrado su fe en la empresa de la dirección y en las habilidades y la sabiduría sin explotar del grupo directivo.

En 1990, había un número creciente de modelos corporativos para este enfoque, ya que muchas empresas de los Estados Unidos, Europa y Japón lograron un éxito económico sin precedentes, siendo pioneras en formas de organización nuevas, más progresistas y humanas, estableciendo nuevos estándares de calidad, servicio y desarrollo del potencial humano. Nunca sabremos por qué los líderes del DS decidieron no adoptar este enfoque, pero podemos adivinar. Este enfoque requiere líderes que se enfrentan a los problemas cuando los ven, que creen que el ingenio y la integridad humanos, combinados con la destreza técnica, son nuestra última y mejor esperanza de mantener una competitividad.

En cambio, los directivos de DS decidieron que la clave de la renovación estaba en la tecnología de la información y, al hacerlo, aprovecharon una respuesta antigua al antiguo problema del liderazgo fallido. Los directivos de DS, al igual que otros gobernantes anteriores a ellos, establecieron técnicas de control como un sistema infalible para protegerse de las debilidades de su incierta autoridad. Los reyes feudales solían tomar rehenes de la familia de un noble, por si quería armar un escándalo por el pago de impuestos. Los estados utilizan trampas de radar en caso de que alguien no respete el límite de velocidad. Fue precisamente con ese propósito que DS recurrió a la tecnología de la información. Como dice su manual: «Las soluciones técnicas basadas en hardware son preferibles a la supervisión y la persuasión». Disponemos de los medios para moldear el comportamiento mediante el monitoreo, la vigilancia y la detección sin el más mínimo esfuerzo de la dirección.

La tecnología en sí misma no es la culpable de esta situación. De hecho, las tecnologías de la información, que representan una discontinuidad radical en la historia de la industria, bien podrían conducir a una mayor reciprocidad en el lugar de trabajo, no a una menor. Las generaciones anteriores de máquinas se diseñaron para hacer esencialmente lo que podían hacer los cuerpos humanos, solo que más rápido, de forma más fiable y con un coste menor. Con las máquinas, el trabajo requería menos intervención humana y, en general, menos habilidades humanas. Este proceso se conoce como automatización. El ideal de la automatización es el sistema de máquinas de autodiagnóstico y autocorrección que funcione perfectamente sin la ayuda de un humano.

La tecnología de la información se puede utilizar para automatizar todo tipo de trabajos en las fábricas y oficinas. Pero a diferencia de otras herramientas de automatización, la tecnología de la información registra simultáneamente los datos sobre los procesos de conversión que gobierna. Tomemos el ejemplo de un robot industrial. Parece una pieza clásica de automatización, pero los mismos microprocesadores integrados en el robot que le indican qué hacer también registran los datos sobre sus actividades. Esa parte del proceso de producción se registra de forma muy precisa, ya que el robot suministra datos sobre docenas de variables que nunca se podrían haber definido o medido sin él.

Multiplique este efecto por un proceso de fabricación altamente automatizado y lo que obtendrá no es solo un complejo sistema de máquinas que hace su trabajo sino también un texto electrónico enorme, dinámico y fluido, mostrado en pantallas de vídeo e impresiones de ordenador, lleno de números, gráficos, palabras y símbolos que muestran el funcionamiento total de la planta de una manera que nunca existió —de hecho, nunca se podría haber imaginado— antes. El mismo efecto se produce en el entorno de oficina, donde vemos que se establecen conexiones entre los sistemas de transacciones, los sistemas de comunicación, los sistemas de información de gestión, los sistemas financieros, los sistemas de clientes y proveedores, los sistemas EPOS, los sistemas de escáner y los sistemas de imágenes.

A medida que se aceleran los plazos en los que se recopilan y presentan los datos, se integran más sectores de datos y se distribuye más ampliamente el acceso a los sistemas, la empresa pasa a ser transparente, como nunca antes, a través de un texto electrónico dinámico. Además, cualquiera que tenga el ingenio para acceder a los datos puede discernir los patrones y las dinámicas, anticipar los problemas y las oportunidades y establecer conexiones.

Cuando la tecnología de la información trabaja para crear este nuevo tipo de transparencia, hace mucho más que automatizar: desempeña una segunda función que llamo informando. El negocio de la información invita a toda la fuerza laboral a pensar estratégicamente.

Todo lo cual nos lleva de vuelta a Dominion-Swann. Para que se aproveche el potencial del lugar de trabajo informado, son fundamentales dos condiciones: una estrategia organizacional que haga hincapié en el aprendizaje y una visión de liderazgo que comprenda cómo se integran la tecnología y la organización para generar enfoques más participativos en la creación de valor. La empresa informada redistribuye la autoridad, convierte a los directivos en educadores y delega la responsabilidad a los que están en primera línea de la organización de utilizar la información de forma rápida y creativa, donde y cuando importe.

¿DS ha creado la transparencia? Ya lo creo. ¿Pero transparencia de qué? ¿Para qué? La respuesta breve es la transparencia del comportamiento humano con el propósito de un control total. DS ha aprovechado el poder de información de la tecnología: casi todos los aspectos del desempeño y el comportamiento de los empleados se han traducido y se muestran en forma de datos electrónicos. Pero es una transparencia que permite a los altos directivos invisibles (los pocos que sobrevivieron a la caída de la dirección) supervisar y controlar las personas y los procesos hasta el más mínimo detalle, moldear el comportamiento registrándolo todo y detectando todas las variaciones.

¿DS representa un nuevo y valiente mundo de tendencias organizativas? Pregúntele a Jeremy Bentham, que fundó el movimiento utilitario a principios del siglo XIX y también estaba preocupado por el comportamiento improductivo e «indecoroso» de los trabajadores, los pobres y los convictos. Bentham concibió el «Panóptico», una fábrica de prisiones con estructura poligonal, que consistía en una torre central de la que emanaban hileras de celdas con paredes de cristal. Con el uso de espejos fijos alrededor de la torre central, un observador podía ver el interior de cada celda y, al mismo tiempo, permanecer invisible para los habitantes de las celdas. («Transparencia universal» era el término que le gustaba.)

La garantía de una visibilidad permanente, pensó Bentham, provocaría un «buen comportamiento» por parte de los reclusos. La arquitectura en sí era la garantía de conformidad. Prometía observación, pero eliminaba cualquier forma de que los trabajadores o los convictos supieran con certeza si estaban siendo vigilados. De la misma manera, DS se basa en la certeza de la potencia panóptica. La transparencia se logra, no a través de la arquitectura de un edificio, sino a través de la arquitectura de los sistemas de información. En el lenguaje DS, se trata de «responsabilidad a través de la visibilidad». Los pocos directivos que quedan deciden a priori todas las soluciones óptimas. Piensan que los únicos desafíos reales son encontrar una fuerza laboral dócil y diseñar sistemas que lo supervisen todo.

Al final, el gobierno británico se negó a construir el Panóptico y pagó a Bentham unas 23 000 libras. Dominion-Swann habría hecho mejor en sobornar a SciExPlan, ya que, como demuestra la historia, la mayoría de la gente no permanecerá dócil durante mucho tiempo. De manera sutil, comienzan a desarrollar técnicas de defensa como contramedidas a las técnicas de control a las que deben enfrentarse. Por ejemplo, los expertos en software intentarán confundir las operaciones del sistema de varias maneras. Puede que traten de bloquear la capacidad del sistema de monitorear su comportamiento o que intenten «hacer caer el ordenador» encontrando formas de alterar los datos que viajan por la organización. Los que tienen menos conocimientos de informática tienen más probabilidades de practicar la resistencia pasiva. Simplemente ignorarán lo que les diga el ordenador o le echarán la culpa cuando su rendimiento no esté a la altura de los estándares.

Para otros, la presión de la visibilidad es suficiente para reorganizar el comportamiento desde sus raíces. Su estrategia de afrontamiento es lo que yo llamo «conformidad anticipatoria». Estos empleados quieren evitar la vergüenza de que los señalen como fuente de variación que hacen todo lo posible por cumplir con las normas en lugar de por detectar el riesgo. No cuente con estos empleados para averiguar cómo resolver el problema de un cliente o iniciar una mejora en el proceso de producción. Simplemente tienen demasiado miedo para correr ningún riesgo.

Por último, está la intimidante oleada de datos «objetivos» sobre su trabajo que los empleados no pueden discutir y que, a veces, ni siquiera entienden. Las opiniones de una persona cuentan menos que la fuerza de la verdad que se refleja en todos estos hechos en tiempo real.

Un poco de humildad es, por supuesto, necesario para aprender. Pero la humillación hará que la gente se dé por vencida. No cuente con estos empleados para detectar errores o anticipar problemas. No es que hayan dejado de pensar, sino que han dejado de valorar lo que piensan.

¿Las cosas en Dominion-Swann son tan optimistas como parecen? Solo tenemos la palabra de los gerentes de DS. Y, por lo que sabemos, el manual en sí lo escribieron consultores.

Bill Howard es vicepresidente de tecnología de la información en Bechtel Corporation.

La fecha del manual de Dominion-Swann debe ser 1895, no 1995. Más que una empresa del siglo XXI, DS recuerda a una organización firmemente arraigada en la primera revolución industrial, una que aplicó la tecnología del siglo XXI a la práctica de gestión del siglo XIX. Los ordenadores se utilizan prácticamente de la misma manera que las herramientas de finales del siglo XIX y XX: para supervisar, auditar, reemplazar, descalificar y deshumanizar al personal y la supervisión, en lugar de permitir a los trabajadores y a la dirección dar un salto cualitativo en la productividad.

En su esfuerzo por convertir la empresa en un hogar para los empleados, DS ha utilizado los ordenadores y las telecomunicaciones para producir el equivalente moderno de la ciudad empresarial o la tienda de la empresa. Cada movimiento se registra, supervisa y evalúa, incluso el baño del trabajo y el dormitorio de casa. La privacidad y el individualismo están gravemente afectados. La empresa utiliza la tecnología para vincular al empleado con la empresa, pero no utiliza la tecnología para estimular a las personas a aumentar su creatividad y productividad.

Los programas básicos de detección y salud comunitaria aprovechan la enorme cantidad de información de las bases de datos de todo el país y las capacidades de los equipos de monitoreo médico. DS está ampliando los límites de la tolerancia de la sociedad para este tipo de investigación y recopilación de información. Parece ser eficaz para DS, pero la dirección no debería sorprenderse cuando se pierden oportunidades de mercado y comienzan a aparecer cada vez más restricciones legislativas en este ámbito de la investigación y la discriminación. Y, con sus cuidadosas técnicas de selección, DS crea un grupo de seguidores mediocre y homogéneo. También pierde la oportunidad de incluir las ideas y los valores de los colaboradores creativos que se salen de la norma.

DS fomenta el trabajo en equipo y las sugerencias de los empleados para mejorar el rendimiento. Pero mi percepción del equipo DS se parece más a un equipo de natación formado por jugadores individuales que buscan «récords personales» para sumar la máxima puntuación del equipo que al exitoso equipo de trabajo de la década de 1990, que funciona más como un equipo de baloncesto formado por artistas expertos que improvisan juntos para aprovechar las oportunidades a medida que se presentan. La interacción es más importante que la suma de las acciones de cada jugador. El supervisor actúa como entrenador y no como comandante.

Para que Dominion-Swann aproveche al máximo el potencial de los últimos avances en la tecnología de apoyo al trabajo, le sugiero:

1. Establezca un diálogo entre el departamento de recursos humanos, la organización de tecnología de la información y los representantes de todas las partes de la empresa afectadas por el uso de la tecnología de la información para determinar qué sistemas mejoran la productividad y qué sistemas o prácticas deberían modificarse o abandonarse porque provocan miedo o problemas de privacidad. Todos los sistemas nuevos deben planificarse e implementarse con la participación de los empleados.

2. Utilice la tecnología de la información para mejorar la capacidad de la persona de participar y contribuir con sus ideas al trabajo, en lugar de simplemente como herramientas de supervisión. Fomente los debates y el análisis interactivos en un entorno de equipo con la participación de varias disciplinas en varios niveles de la organización. Desarrolle sistemas que permitan a la dirección actuar como entrenador o mentor en lugar de como crítico o ejecutor.

3. Utilice la tecnología de la información para establecer vínculos más estrechos con socios comerciales ajenos a la empresa. Amplíe el alcance de DS a un concepto de equipo más amplio que incluya a los proveedores y al cliente más importante.

4. Diseñe sistemas que superen los límites funcionales, de modo que los equipos puedan organizarse electrónicamente para resolver problemas y contribuir a la productividad.

5. Capacite, forme, capacite a los empleados en el uso de los sistemas de información y utilice la tecnología para mejorar la formación, de modo que los trabajadores y los supervisores puedan entender perfectamente y aceptar todo el potencial que ofrece la tecnología.

6. Fomentar un nuevo modelo de liderazgo que esté en sintonía con la tecnología y que reconozca la necesidad de cambiar la organización y los procesos para que se adapten a las herramientas del siglo XXI. Identifique a los gerentes que reconozcan la interdependencia de las distintas unidades de negocio y funciones operativas y que puedan superar esos límites para ofrecer soluciones multifuncionales. La automatización de los procesos y funciones antiguos sin tener en cuenta la potente capacidad de las nuevas herramientas garantiza que no se haga realidad la amortización prevista.

7. Seguir premiando el desempeño de los equipos más que de las personas, proporcionar tecnología a los actores clave para eliminar las barreras del tiempo y la distancia, fomentar estilos de vida saludables, reducir los niveles directivos intermedios que solo sirven de interruptores y filtros, garantizar que la estrategia de la empresa se siga entendiendo en todos los niveles.

8. Fire ScieXplan, Inc.

Puede que a algunos les impresione el aumento de cinco años en la productividad de los trabajadores, los ingresos de los empleados y las ventas. Sin embargo, en mi opinión, las ventas, la productividad y el rendimiento en todos los ámbitos deben compararse con los mejores del sector para garantizar el mantenimiento de una posición competitiva. Creo que Dominion-Swann no ha podido aprovechar todo el potencial que ofrece su inversión en automatización y quedará por detrás de la competencia más ilustrada en la última mitad de la década de 1990. Pero no tiene forma de saberlo. Dominion-Swann es una organización con un rendimiento inferior porque no ha visto el verdadero potencial de la tecnología de la información: permitir a los trabajadores ofrecer soluciones competitivas que no serían posibles sin las herramientas de información de la Segunda Revolución Industrial.

Karen Nussbaum es la directora ejecutiva de 9 a 5 años de la Asociación Nacional de Mujeres Trabajadoras y presidenta del Distrito 925, el Sindicato Internacional de Empleados de Servicio.

¿Qué le pasa a esta imagen? Dominion-Swann Industries se preocupa por sus empleados. DS está comprometida con sus empleados. Así es como lo muestran los gerentes:

• Eliminan a los ancianos y a los enfermos y a los que tienen problemas familiares.

• Utilizan información muy personal sobre los empleados y sus familiares y amigos para mantener alejados a quienes no se ajustan a la «norma».

• Analizan la orina, comprueban las huellas dactilares, comprueban los datos, inspeccionan los archivos, realizan videovigilancia, rastrean los movimientos, supervisan.

• Controlan la mente, controlan el movimiento, controlan las sustancias, controlan la asociación.

¿Eso suena a amor? Las políticas de DS son discriminatorias, invasivas y contraproducentes. Y aunque pocas empresas implementan un paquete de medidas organizativas y tecnológicas tan impresionante, todas estas políticas existen de una forma u otra en las empresas estadounidenses, con malos resultados. Reflexionaré sobre algunas de ellas.

Eliminar a la fuerza laboral. El método de Dominion-Swann para mejorar la fuerza laboral consiste en detectar imperfecciones. La cautela justificable se convierte en un duro esfuerzo por crear una nación aria de empleados cuando se empieza a hacer preguntas sobre la salud y el estilo de vida de los padres. En cualquier caso, los procesos de selección avanzada son una forma miope de responder a una fuerza laboral diversa en un mercado laboral ajustado. Estamos entrando en una era marcada por la escasez de trabajadores cualificados. Los empleadores tienen que adaptarse a las necesidades de una variedad de nuevos trabajadores (trabajadores mayores, discapacitados, extranjeros, mujeres) en lugar de simplemente seleccionar a los «mejores». Los empleadores exitosos aprenderán a fortalecerse con la diversidad, en lugar de contratar solo a su imagen. Además, sigue siendo ilegal discriminar en la contratación por motivos de edad y discapacidad, así como por motivos de raza, sexo y origen nacional.

¿Hay un jefe debajo de mi cama? Los métodos de vigilancia, pruebas, control y verificación de datos de DS vigilan a los empleados las 24 horas del día, de la cuna a la tumba y de la casa a la oficina. Pero, ¿cuál es el punto? La mayoría de la información no es muy útil para los empleadores y aún no he encontrado al trabajador que le gusta vigilancia. Tomemos la supervisión, por ejemplo. Un estudio de la Oficina de Evaluación Tecnológica (titulado acertadamente) Supervisor electrónico ) dijo lo siguiente acerca de la monitorización: «Saber que todos los movimientos de uno están siendo observados, sin la habilidad de observar al observador, puede crear la sensación de que la privacidad de uno está siendo invadida y de que es un objeto objeto objeto de estrecha vigilancia. Estar sujeto a un escrutinio minucioso sin la capacidad de enfrentarse al observador puede significar la pérdida de la sensación de autonomía… El empleado puede sentirse impotente y expuesto ante la mirada de un monitor electrónico». En una palabra, miedo.

Tomemos el caso de la empleada de reservas de United Airlines a la que sancionaron por los comentarios que hizo a una compañera de trabajo. Fue cortés con un cliente odioso y lo trató bien; la gerencia no tuvo nada en contra de ella en ese sentido. Pero después de una llamada de tres minutos, que fue monitoreada, se quejó ante un compañero de trabajo. La dirección, al escucharla, la puso en libertad condicional por su comentario, la envió al psiquiatra de la empresa cuando se quejó y, finalmente, la despidió.

Un anuncio de software de redes en la edición del 13 de marzo de 1989 de Semana del PC hace la siguiente afirmación: «Close-Up LAN le brinda un nivel de control nunca antes posible. Conecta los ordenadores de la red, lo que le da la versatilidad de compartir pantallas y teclados al instante… USTED decide mirar la pantalla del ordenador de Sue… ¡Sue ni siquiera sabrá que está ahí! … Todo desde la comodidad de su silla». Otra empleada de una aerolínea se metió en problemas porque su sistema de vigilancia imponía estrictamente un límite de 12 minutos en las pausas para ir al baño. Cuando pasó 2 minutos, la disciplinaron y, finalmente, dejó de fumar en una crisis emocional. Un procesador de datos de Nueva York me dijo que su pantalla mostraba periódicamente «No trabaja tan rápido como la persona que tiene al lado». Una secretaria de Florida me dijo que lo que más le pareció ofensivo de su jefe (generalmente abusivo) fue que él denunciara en su VDT el trabajo que estaba realizando, mientras lo hacía. ¿Esto es «apoyo laboral»?

No solo los trabajadores. Las «profesiones superiores» también se ven afectadas. Una reportera me contó que mientras escribía su historia, su ordenador decía: «No me gusta esa pista». Un editor subrepticio estaba entrometiendo un primer borrador. Este tipo de cosas hacen que uno se sienta humillado, acosado y bajo presión. Uno de los principales fabricantes de programas de software de monitoreo afirma: «La supervisión ayuda a los empleados. Es la única manera de que quede todo en el registro permanente». Pero nunca he conocido ni a un profesional muy preparado que aprecie este tipo de «comentarios».

Los empleados no solo rechazan las técnicas de vigilancia, sino que los tribunales también. Se espera que aumenten las impugnaciones legales para el acceso de los empleadores a las bases de datos de información personal. Y los trabajadores están presentando demandas de privacidad contra sus empleadores en un número sin precedentes. Entre 1984 y 1987, 20 veces los tribunales estadounidenses resolvieron muchas demandas por la privacidad en el lugar de trabajo que en los tres años anteriores. El promedio de los veredictos del jurado a favor de los trabajadores$ 316 000, en comparación con 1979 y 1980, cuando ningún trabajador ganó una indemnización.

Los empleados no solo rechazan las técnicas de vigilancia, sino que los tribunales también.

¿Por qué hacían esto de todos modos? Si no fuera por otra razón, recomendaría a los directivos que no siguieran el ejemplo de Dominion-Swann porque sus políticas son contraproducentes. Los estudios muestran repetidamente que el monitoreo y la vigilancia de los empleados provocan niveles altos de estrés, y las enfermedades relacionadas con el estrés son ahora la enfermedad profesional más común entre los trabajadores menores de 40 años, lo que cuesta a las empresas estadounidenses cientos de millones de dólares cada año. Incluso si empieza con la clase de empleados de Wheaties, como ha intentado hacer DS, tras un período de aumento de la productividad, los trabajadores simplemente se agotarán.

El experto en monitoreo Alan Westin, de la Universidad de Columbia, describe el enfoque de Federal Express para la automatización de oficinas de «las personas primero», que pretendía restar importancia a las medidas cuantitativas (registradas mediante la supervisión) y elevar nueve elementos de «calidad». Sin embargo, el director del servicio de atención al cliente de una oficina regional, en contra de la política organizativa, puso en marcha una campaña diseñada para «reducir el tiempo de gestión». Antes de que las medidas correctivas devolvieran la calidad a donde antes, el personal tenía altos índices de problemas de salud física y psicológica. Por cierto, una vez que se introdujeron estos cambios correctivos, el tiempo medio de gestión cayó por debajo de su nivel bajo el régimen coercitivo.

Y DS se decepcionará si su objetivo es acercar a los empleados a la dirección y crear un equipo «hogareño». Una encuesta de la Coalición de Nueva Tecnología de Oficina de Massachusetts muestra una profunda alienación entre los trabajadores monitoreados.

La cultura corporativa sí que necesita una remodelación. Los empleadores se enfrentan a problemas reales, pero sustituir la supervisión y la formación por el control y el miedo no es la respuesta. Las nuevas políticas de Dominion-Swann son la marca del fracaso de la dirección, no de su mayor logro. Apoyo la petición de compromiso y profesionalización del lugar de trabajo. Para lograrlo, necesitamos educación, formación y respeto.