El caso del motín de los maquinistas

«¡No puede hablar en serio!» Mike Trail, el presidente y propietario de cuarta generación de Trail Manufacturing, miró fijamente a cinco hombres mayores de pie incómodos en su pequeña oficina.

«Me temo que sí, Mike». Sandy Mulder, la más anciana de las cinco, era educada pero firme. «No cambiaremos al nuevo equipo. Queremos seguir trabajando en las máquinas de tornillos».

«Pero ya hemos comprado el equipo». La voz de Trail se elevó, atrapada en algún punto entre la súplica y la indignación. «Va a empezar a entrenar en tres semanas. Sabía que se cambiaría; llevamos meses hablando de ello».

«No lo haremos», declaró Malcolm Thierry, otro miembro del grupo, con más fuerza. «Vamos a dejar de fumar primero».

«¿Es una amenaza?»

«No», respondió Sandy rápidamente. «Al menos no pretende serlo. Demonios, Mike, llevo aquí más tiempo que usted. Pero simplemente no podemos cambiarnos al nuevo equipo».

Trail Manufacturing era un pequeño fabricante del Medio Oeste que intentaba definirse en un nuevo mundo de competencia. Construyó componentes de grúas portacables (poleas, ganchos, cubos y otras partes integrales de los sistemas de grúas) en máquinas de tornillo antiguas y de uso general en la planta de Benton Harbor, Michigan, que ocupaba desde su fundación en 1903. La amplia línea de productos de la empresa y su voluntad de personalizar la llevaron al éxito en la venta en el mercado de la manipulación de materiales pesados, donde los sistemas aéreos descargaban vagones de ferrocarril o movían bobinas de acero por grandes fábricas.

Mike Trail creció trabajando en la fábrica, pero a principios de la década de 1970 se fue a Chicago para trabajar como consultor de ingeniería. En 1983, a los 36 años, volvió a ocupar el cargo de presidente de Trail Manufacturing. La empresa se hundió durante la recesión de principios de la década de 1980. La construcción de fábricas en los Estados Unidos prácticamente desapareció y Trail se dedicó casi exclusivamente al negocio de piezas de repuesto. Para empeorar las cosas, los pequeños proveedores de otros sectores, también afectados por la recesión, empezaron a buscar nuevas salidas para los productos fabricados en sus máquinas de tornillos envejecidas. Varios de ellos se dedicaron al negocio de los componentes de manipulación de materiales, lo que empeoró la situación. El volumen de Trail cayó un 40%% y las ganancias prácticamente desaparecieron.

Mike Trail recortó puestos de trabajo en fábricas y oficinas y buscó nuevos mercados para capitalizar las capacidades de mecanizado de Trail. Se vio obligado a bajar los precios para ganar negocios, pero con la mano de obra y la administración recortados hasta los huesos, la empresa sobrevivió. Cuando la recesión terminó, el negocio de Trail se reactivó. A medida que las ventas aumentaron, muchos miembros de la empresa se pronunciaron a favor de desechar los pequeños pedidos que habían llegado a la planta en tiempos difíciles. Sin embargo, Mike vio potencial en ese conjunto diverso de trabajos de bajo volumen. Cuanto mayor sea la cartera de sectores de clientes de la empresa, razonó, más resistentes a la recesión sus ventas.

Pero Trail Manufacturing se enfrentó a un dilema. Su equipo se prestaba a los productos estables y de gran volumen que fabricaba tradicionalmente; los largos tiempos de configuración de sus máquinas de tornillos de seis husillos hacían que la empresa necesitara grandes tiradas de producción para lograr cantidades de pedido económicas. Sin embargo, Trail carecía de una competencia distintiva en este mercado de gran volumen. Muchas empresas tenían máquinas de atornillar de uso general y algunas estaban mucho mejor mantenidas. En los mercados de pequeño volumen o en los mercados con cambios rápidos de productos, Trail simplemente no podía competir.

Mike decidió que la nueva tecnología permitiría perseguir nuevos mercados de forma eficaz. Decidió reacondicionar la fábrica con una tecnología de fabricación flexible que ofreciera economías de alcance y escala. Para ayudarlo a perfeccionar su visión, recurrió a Marco Duncan, su ingeniero jefe. Marco se unió a Trail después de varios años en una importante empresa de automóviles. Poco después de su contratación, convirtió sin ayuda de nadie al personal de ingeniería de Trail de una operación tradicional de boceto por ingeniero y plano por dibujante a un proceso de diseño asistido por ordenador (CAD). Lo logró ante la oposición de los ingenieros de diseño, los dibujantes y, hasta cierto punto, el propio Mike.

Marco se sumergió en el proyecto de tecnología flexible con entusiasmo; consideró que la fábrica era un anacronismo. Mike y Marco pasaron varios meses recorriendo otras plantas, hablando con los vendedores y reuniéndose con consultores. En una suite de oficinas cercana, lejos de los quebraderos de cabeza del día a día de la empresa, los dos forjaron la visión de llevar la fabricación artesanal al próximo siglo.

En el centro de esa visión había ocho centros de mecanizado con control numérico, cada uno con su propio robot de manipulación de materiales. Las ocho células de mecanizado flexibles sustituirían a las 28 máquinas de tornillos de seis husillos de Trail. Esta medida no fue tan radical como parece. Las 11 máquinas de tornillos más antiguas ya no podían cumplir con las tolerancias necesarias. Tendrían que sustituirlos aunque Trail no pasara a una nueva tecnología.

El plan tampoco representaba una apuesta financiera irrazonable. Las celdas de mecanizado flexibles cuestan más$ 400 000 cada uno. Con el ordenador central y el equipo de apoyo necesarios, el coste total del proyecto superó$ 4 millones, más del doble del valor contable neto de las propiedades, la planta y el equipo de la empresa. Pero la estructura financiera conservadora de Trail la hacía muy solvente. Las atractivas condiciones crediticias de los bancos locales y las subvenciones a la formación del gobierno local moderaron aún más los riesgos financieros. Los problemas de la industria automotriz estadounidense enseñaron a los bancos y políticos de Michigan la importancia de hacer que las empresas sanas sean más sanas.

Mike y Marco se dieron cuenta de que la conversión del mecanizado supondría un cambio enorme para la organización, por lo que tomaron medidas para abordar los rumores y las preocupaciones de los empleados lo antes posible. Mike reservó un auditorio cercano y dio a conocer el plan prácticamente ante toda la empresa. Explicó que cuando llegara la nueva tecnología, la empresa comenzaría una nueva era. Se eliminarían los relojes, se asalariaría a todos los empleados y a cada uno se le entregarían diez acciones de las acciones privadas de la empresa. (La propiedad total de los empleados representaría solo 6% de acciones en circulación, pero Mike creía que tenía un importante propósito simbólico.)

Tras la presentación, hubo una sesión de preguntas y respuestas que se prolongó hasta bien entrada la noche. La mayoría de las preguntas provenían de la fuerza laboral por horas, cuya mayor preocupación era la seguridad laboral. Mike intentó tranquilizarlos. «Perdimos a mucha gente buena cuando los negocios se estropearon. Este plan está diseñado para proteger los puestos de trabajo, no para reemplazarlos. Nadie saldrá a la calle por el nuevo equipo. Pero vamos a necesitar cambios significativos en la naturaleza del trabajo y en las actitudes tanto de los trabajadores que trabajan por hora como de los directivos».

Aun así, la recepción no fue entusiasta. Marco recordó más tarde que si se hubiera sometido a votación, habría sido 124 en contra del cambio y 2 a favor. «Pero uno de los dos tiene su nombre en el edificio», bromeó.

Mike y Marco siguieron adelante. Trabajaron con un colegio comunitario local para desarrollar un plan de formación para enseñar a los empleados la programación de computadoras y el funcionamiento de los nuevos equipos y la robótica. Toda la fuerza laboral asistió a sesiones introductorias. Marco pidió entonces voluntarios para formar los tres primeros equipos de cinco miembros cada uno. Los equipos de voluntarios solían estar formados por empleados más jóvenes con algo de experiencia en informática. Cuando empezó a llegar el equipo para un centro de mecanizado, el equipo de trabajo designado recibió una formación avanzada. Cuando se completó la formación y se instaló el equipo, el equipo pasó a ser responsable del funcionamiento del centro de mecanizado las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Marco previó problemas con las empresas emergentes y tenía razón. La primera célula de mecanizado flexible no produjo un producto que se pudiera enviar hasta el final de su tercera semana de funcionamiento. Cuando Team One envió su primer pedido completo, 29 días después de su puesta en marcha, los operadores de la máquina de tornillo regalaron una botella de champán al equipo. «Tiene que ser embarazoso», recuerda un miembro del Equipo Uno. «Estábamos reventando nuestras jorobas con toda la planta vigilando y seguíamos sacando basura. Creo que incluso Mike estaba empezando a sudar. Gracias a Dios, por fin empezamos a enviar productos y ellos pusieron en marcha la celda número 2. Eso finalmente nos quitó la presión».

Seis meses después de la llegada del primer equipo, cuatro células estaban en funcionamiento, el equipo cinco estaba entrenando y las cosas parecían ir bien. Al menos eso es lo que pensaba Mike antes de que el Equipo Seis apareciera en su oficina.

«¿De qué va todo esto?» Mike, realmente perplejo, preguntó a los hombres. «¿Por qué no quiere operar el nuevo equipo?»

«No hay razón para que lo operemos», respondió Malcolm. «Hemos cerrado toda la basura vieja; ahora solo utilizamos las máquinas de tornillos más nuevas. Funcionan muy bien. Tardan mucho en configurarse, pero ¿a quién le importa? Solo los utilizamos para los trabajos de gran volumen. Las cosas de bajo volumen ya están en las nuevas máquinas. Creo que lo mejor para todos es que nos quedemos donde estamos».

«No podemos quedarnos donde estamos», refutó Mike. «Conocen muy bien el plan. ¿Qué pasa realmente? ¿Son las horas? ¿Los fines de semana? ¿Se trata de un salario más alto?»

«No es ninguna de esas cosas», respondió Sandy. «No nos gusta trabajar turnos y fines de semana más largos, pero cuatro días después y tres días de descanso estará bien. Y la paga está bien. Si solo fuera dinero, me habría ido de aquí hace años».

Mike sabía que era cierto. Sandy era un operador altamente cualificado que había recibido ofertas de otras compañías en el pasado. Lo había contratado el padre de Mike y había formado a la mayoría de la gente de la planta, incluido Mike, cuando era adolescente.

«Sigo sin ver el problema», insistió Mike. «El nuevo equipo hará que su trabajo sea mucho mejor».

«Es así, Mike», dijo Sandy a medias, buscando palabras que expresaran su punto de vista. «Soy un tío de máquinas de tornillos. Eso es lo que hago y se me da bien».

«Por supuesto que sí, Sandy; nadie discute eso».

«Bueno, no estoy seguro de que vaya a ser tan buen operador de ordenadores. Bernie tiene dos o tres veces más experiencia que yo con los ordenadores, y él y su equipo apenas pusieron el primer móvil en funcionamiento en un mes».

«Sandy, tenemos formación para ayudarlo».

«Sí, sí. Sé que hay formación, pero algunos de los chicos y yo somos un poco mayores para ir a la escuela. Ahora somos un buen equipo. Nos unimos y nos encubrimos. Si nos reparte entre noches y fines de semana, ya no podemos hacerlo».

«Ya hemos pasado por todo esto antes», respondió Mike en un testimonio. «No podemos permitirnos que este nuevo equipo permanezca inactivo 16 horas al día. Tiene que funcionar las 24 horas del día. Sandy, si le preocupa su capacidad para hacer funcionar el nuevo equipo…»

«No dije que no pudiera aprender a hacerlo, ¿de acuerdo? Solo digo que tal vez no quiera. Me gusta mi trabajo. Eso no es tan malo. Cuando el sindicato vino a husmear por aquí hace dos años, les dije que me gustaba mi trabajo y les dije a los demás que no necesitábamos a nadie más en nuestra planta. Les dije que entendía la planta y que sería justo. Bueno, se lo decimos ahora, no cambiaremos. Quizá nos equivoquemos. Tal vez solo somos viejos y tercos», sonrió Sandy. «O tal vez solo es joven y testarudo».

Esa noche, Mike Trail se reunió con Marco Duncan, el gerente de la tienda Darrell Montgomery, y con Bob Block, el director financiero y tesorero de la empresa.

«Estoy abierto a sugerencias», anunció Mike tras relatar la escena que tuvo lugar en su oficina ese mismo día.

«Increíble», respondió Darrell. «Sabía que no les entusiasmaba el Switch, ¡pero no tenía ni idea de que harían algo así!»

«¿Había señales de advertencia?» Se preguntó Mike.

«Ninguna». Darrell reflexionó sobre las últimas semanas. «Quiero decir, hubo algunas quejas, pero todos los equipos no voluntarios dieron una patada un poco antes del cambio. Y los problemas de las empresas emergentes dejaron un mal sabor de boca para todos. Pero una vez hecho el cambio, los equipos estarán bien. El equipo cuatro funciona bien ahora y espero que el equipo cinco también lo haga».

«De todos modos, todo eso es agua pasada por debajo del puente», intervino Marco. «Lo que tenemos que decidir es cómo responder. No podemos permitir que las máquinas de tornillos sigan en funcionamiento. Eso frustra todo el plan».

«Dediquemos un minuto a esto», dijo Darrell. «¿Y si nos quedamos con las máquinas de tornillos más nuevas? Siguen manteniendo las tolerancias».

«Ese no es el problema», respondió Marco. Empezó a ir y venir, igual que cuando Mike y él crearon originalmente el plan tecnológico. «El problema no eran solo las máquinas antiguas. El problema era, y es, toda la empresa. Hemos sido una empresa inflexible con máquinas y personas inflexibles. Todo este fiasco no hace más que reforzarlo. Necesitamos una ruptura limpia con el pasado.

«La semana pasada fue un buen ejemplo», continuó. «Voy a hablar con la gente aeroespacial de Rockwell sobre el mecanizado por contrato. En estos trabajos, ni siquiera compraríamos materiales. Seríamos un centro de mecanizado para ellos, como parte de su propio proceso. Material de alta tecnología que utiliza nuestra experiencia: prototipos ahora, y luego intensificarlos con ellos. Prácticamente seríamos socios. En medio de todo esto, Stan está muy entusiasmado porque ha vendido un trabajo fabricando husillos para cortadoras de césped: oferta única, márgenes bajos, sin ingeniería, volumen enorme, por lo que ocuparía dos o tres celdas durante un par de meses. Ese no es el tipo de negocio que queremos. Si las máquinas de tornillos están ahí, los vendedores seguirán vendiéndolas a la antigua usanza para llenarlas. Con el tiempo, todo el plan podría fracasar».

«¿Qué debo hacer?» Preguntó Mike. «No puedo imaginarme despedir a Sandy».

«No puede», dijo Darrell rápidamente antes de que Marco pudiera responder. «Mike, ya sabe lo que significa Sandy para este lugar. Si no fuera por Sandy y Malcolm y un par más, nunca habríamos sobrevivido a la startup. Nos pagaron la fianza. Le dije que iba a ser difícil enseñar a los operadores a escribir y modificar software. La mitad de los chicos tienen miedo de tocar los programas y la otra mitad no deja de jugar con los programas que tenemos. Algunos de los tipos a los que se les da bien el software todavía van a Sandy cuando escriben un trabajo difícil para hablar de velocidades y secuencias de corte. Lo necesitamos. Deme algo de tiempo para esto. Ahora que sé cómo se sienten, podemos convencer a Sandy y a los chicos».

«Eso no ha funcionado muy bien en el pasado», respondió Marco. «Cuando los ingenieros no querían pasarse al CAD, esperamos y esperamos. Nunca llegaron. Tuvimos que eliminar a los dibujantes para que se esforzaran por aprender CAD».

«Esperar tiene otros problemas», señaló Bob, interviniendo por primera vez. «He tardado seis meses en encontrar un comprador para las máquinas de tornillos. Por fin he encontrado a un tío en Canadá, pero tiene prisa. Si no se los vendemos, podría pasar un año antes de que encuentre otro comprador. Hay muchas máquinas de tornillos en el mercado. Y con cuatro millones de dólares en este proyecto, nos vendría bien el dinero».

«No podemos tener las máquinas antiguas en la planta hasta dentro de un año», dijo Marco sin rodeos.

«Pero permítame hacer una versión diferente», dijo Bob, cambiando de marcha. «Mike, después de hablar esta tarde, reuní algunos de los números de ventas por departamento. Con la mitad de las nuevas celdas levantadas, las máquinas de atornillar tienen muchos menos trabajos. Pero siguen representando más de la mitad de nuestras ventas y aún más de nuestros beneficios».

«Eso no es cierto», interrumpió Marco. «Los trabajos de CNC tienen márgenes mucho más altos».

«Esas son sus proyecciones, Marco, no la realidad», corrigió Bob. «Esos márgenes reflejan los aumentos de ventas que aún no hemos tenido y una tasa de utilización mucho más alta que la que tenemos ahora. Los operadores siguen trabajando en el software y tampoco hemos visto las cifras de productividad que había calculado. Los operadores de CNC producen aproximadamente al mismo ritmo de piezas por hora que en las máquinas de tornillo».

«Pero esa es una razón mejor para cambiar el volumen restante», insistió Marco. «Son trabajos de larga duración. Aumentarían la utilización y liberarían a los operadores para que se dedicaran más a sus habilidades de software».

«Espere. No cambiaremos nada durante un tiempo», anunció Darrell. «El software aún no está escrito para esos trabajos».

«Se supone que tiene que hacerse», protestó Marco.

«Bueno, dudo que podamos prepararlo para el cambio previsto para el mes que viene. Podríamos salir y cumplir con lo previsto, pero costaría mucho. Y no estoy seguro de que podamos conseguir la calidad que necesitamos».

«¿Lo saben Sandy y los chicos?» Se preguntó Bob.

«No lo sé. No es ningún secreto, si es lo que quiere decir».

«Así que tal vez los chicos tengan razón en cuanto a mantener algunas de las máquinas de tornillos en funcionamiento», sugirió Bob. «Pero seguro que no me gusta la forma en que lo han hecho. Siento que nos están chantajeando».

«Yo no», dijo Mike por fin. «Me siento como Colón a punto de descubrir Estados Unidos, y mi tripulación anuncia que, al fin y al cabo, el mundo es plano y que vamos a volver a España».

¿Cómo puede convencer Mike a los maquinistas de que adopten el nuevo sistema? ¿Debería intentarlo?

Chad Frost es presidente y director ejecutivo de Amprotech, Incorporated, una empresa dedicada a implementar la fabricación avanzada.

Como hizo Colón hace siglos, Mike debe perseverar y cumplir su visión. Su tarea se duplica en este caso. Debe liderar no solo a las personas que están pasando por los cambios, sino también a las personas responsables de diseñar y liderar el proceso de cambio. Si Mike flaquea ahora, todo el proyecto se derrumbará y Trail Manufacturing podría quebrar.

Mike necesita recuperar el control y el liderazgo del proyecto. Como presidente, debería seguir los planes del proyecto con revisiones del rendimiento y controles de hitos para asegurarse de que su equipo sigue el plan y no compromete su éxito. Si Mike hubiera hecho esto en Trail desde el principio, no se enfrentaría a la sorpresa de los programas de software de las máquinas incompletos y de los volúmenes de producción de piezas inferiores a lo esperado. Ahora debe obligar al equipo del proyecto a volver a lo básico y añadir disciplina y recursos hasta que se obtengan los resultados esperados.

La situación con Sandy puede haber sido inevitable, pero podría haberse mitigado. Sandy y su equipo deberían haber sido entrevistados con más detenimiento. Si todos los intentos de hacer que Sandy y su equipo cambien no tienen éxito, debería considerarse la posibilidad de cambiarlos a nuevos puestos o organizar un programa de recolocación para ayudarlos a encontrar trabajo en otros lugares. El resto de la gente sabrá si Mike hizo todo lo que pudo por Sandy, quien debería seguir dirigiendo la máquina de tornillos hasta que la implementación vuelva a cumplir con las actuaciones previstas.

Como líder, Mike debería darse cuenta de que el cambio es un proceso, no un acontecimiento. Ocurre lentamente durante un período prolongado y sigue un plan cuidadosamente pensado con contingencias para imprevistos. Intentar hacer avanzar el proyecto de la máquina a un ritmo más rápido del que las personas pueden absorber los cambios no funcionará. La función de Mike en este proceso es establecer objetivos y hacer que todos sepan cuál es su lugar en el plan general de la empresa.

Marco no es la persona adecuada para dirigir la implementación del proyecto. El director no debe hacerse ilusiones con respecto a la agenda. Mike debería sustituir a Marco por un realista experimentado al que le gusten las medidas de rendimiento. Marco debería gestionar la ingeniería de diseño y fabricación durante la transición. Mike también necesita darle a Sandy un puesto en el que se utilicen sus conocimientos del entorno del taller.

Mike también debe encontrar un recurso externo, como un grupo de consultoría, para enseñar a los miembros de su equipo de proyectos cómo tener éxito en sus nuevas funciones en la empresa. No puede hacer el proyecto solo. La gente de Trail nunca lo había hecho antes; son expertos en producir productos y no en gestionar el cambio. Además, la prioridad número uno de los empleados de Trail es enviar los productos, no cumplir con el cronograma de sus proyectos. Comprometerán el proyecto apagando incendios como parte de sus responsabilidades diarias.

Mike necesita aumentar la participación de Darrell y Bob en el proyecto. El verdadero problema aquí es hacer que los directores de departamento sean responsables del éxito de sus empleados, sus departamentos y la empresa. Deberían formar un comité con Mike que se reúna semanalmente para evaluar el desempeño del proyecto.

Tras estos cambios, Mike debe seguir adelante con el proyecto como un director implicado y cuidadoso. Debe continuar y completar el proyecto. Puede que Trail quiera replantearse la posibilidad de comprar máquinas totalmente flexibles y considerar algunas máquinas de flexibilidad media y alto rendimiento.

En cuanto al rendimiento, las deficiencias en las configuraciones y la producción de piezas se deben a que Trail continúa con el proceso de fabricación antes de alcanzar niveles de rendimiento realistas. Es importante que todos vean que Trail es diligente a la hora de cumplir los objetivos de rendimiento. Ese es el factor más importante de todos: no comprometer el rendimiento. Haga participar a las personas en todos los niveles.

Joan Mokray es director de desarrollo de recursos técnicos en Digital Equipment Corporation.

Mike y el equipo deben decidir en qué negocio se dedican y qué es lo que se necesita para la infraestructura de apoyo. Solo entonces podrán definir qué tecnologías de fabricación respaldan sus estrategias empresariales. La tecnología por sí sola no garantiza el éxito. De hecho, la seducción de Mike por las nuevas y sofisticadas tecnologías y por la idea de Marco de «romper con el pasado» pueden llevar al cierre total de la planta, lo que, de hecho, sería una ruptura limpia.

Mike es la cuarta generación de Trail, pero parece que ha ignorado una lección fundamental de sus antepasados: gestionar la tecnología significa gestionar a las personas. Solo la integración exitosa de la tecnología con las personas y la organización garantiza a una empresa como Trail otros 87 años de éxito. Es una lección difícil que la mayoría de nosotros aún no hemos aprendido.

El atractivo más llamativo de la fabricación proviene de seleccionar e instalar las máquinas y programas más nuevos y mejores disponibles: FMC, MRP, una herramienta de CAD nueva en el mercado. Estas herramientas modernas, aunque necesarias, hacen que sea fácil olvidar que los conceptos básicos de la fabricación no han cambiado. La fabricación consiste en controlar y optimizar un sistema completo. Y uno de los componentes clave para una implementación exitosa de la nueva tecnología es valorar a las personas y a su organización. Tendría que calificar a Mike y Marco como fracasos de esta magnitud.

Marco ha salido de una organización más grande, con un sindicato duro, que recientemente ha intentado prácticas laborales más participativas. Está acostumbrado a tratar de una manera más imparcial. Mike, que creció trabajando en el taller, debería haber entendido las verdaderas habilidades e inclinaciones de su fuerza laboral. Una vez que se tomó la decisión y se diseñó el plan, ya era demasiado tarde para que la gente participara. Son demasiado inteligentes para creer que en ese momento tenían una verdadera voz en el asunto.

A nadie le compra la idea de ir con un salario, sin horario y recibir acciones en lugar de participar en una decisión importante. Creo que Sandy y su equipo perciben esas técnicas como una forma de engañarlos con el pago de horas extras. Además, pueden hacer los cálculos: 8 celdas, cada una con un equipo de 5 personas, significan 40 puestos de trabajo. Las 28 máquinas de tornillos significan al menos 56 personas en dos turnos. ¿Qué van a hacer las otras 16 personas? Todos pueden ver que el proyecto anterior de Marco provocó despidos a los reclutantes. ¿Por qué pensarían de manera diferente acerca de esto?

Mike y Marco no tienen en cuenta las ventajas estratégicas generales de su cambio, sino que consideran que cada decisión es aislada y no tiene relación con la estrategia empresarial general. Mike necesita encontrar una metodología que analice cada uno de los impactos de la decisión: debe analizar el «diseño sociotécnico» de su empresa. Mike debería dirigir un equipo multifuncional para medir el impacto del equipo de la FMC en el personal de apoyo, los directivos y los operadores a fin de comprender perfectamente los efectos de la tecnología en la infraestructura de su organización. Entender de verdad cómo funciona todo el sistema en conjunto, y no solo implementar la técnica más reciente, significa cerrar la brecha entre lo emocional y lo técnico.

No es demasiado tarde para que Mike adopte este enfoque si está dispuesto a ser flexible. Debe entender que la flexibilidad es su responsabilidad tanto, si no más, que la fuerza laboral directa. Debería pedirle a Sandy su opinión sobre el proyecto. Debería intentar convertir a Sandy en su asesora y confidente. Con la visión de Sandy, Mike podría entonces reunir el equipo que debería haber creado en primer lugar. Solo entonces podrá hacer explícitas las instrucciones esencialmente intuitivas e implícitas del taller.

Por encima de todo, el equipo debe aprender cómo cambiará la obra en sí misma con la nueva tecnología, no solo para los maquinistas o los programadores, sino para todos los demás. ¿En qué se diferenciará el trabajo para quienes dirijan, gestionen y planifiquen el futuro? Tras responder a estas preguntas, el equipo podrá obtener la formación necesaria para apoyar cualquier nueva habilidad necesaria. Sospecho que las habilidades de teclado y programación son solo la punta del iceberg.

Mike y Marco han llegado precipitadamente a la conclusión de los equipos de trabajo con los salarios. Puede que tengan las respuestas correctas, pero el proceso fue incorrecto. Es importante que Mike y su nuevo equipo presten atención al pasado y a las personas que operan las máquinas.

Predigo que el equipo de Mike se quedará con las máquinas de tornillos y se dará cuenta de que hay que ponerse al día con las nuevas células de mecanizado flexibles. Sandy y los maquinistas expertos se convertirán en consultores itinerantes, resolverán los problemas de programación de las máquinas y ayudarán a conservar las máquinas antiguas hasta que llegue el momento de venderlas. Poco a poco, verán que sus habilidades se centran en la resolución de problemas y la creación de nuevas soluciones. Incluso podrían trabajar directamente con los clientes en los complicados pedidos que Trail intenta recibir. A Marco le resultará muy difícil conseguir cambios y se marchará, con la sensación de que su plan maestro no ha sido apreciado. También dirá en su currículum que instaló ocho celdas de mecanizado flexibles. Alguna otra empresa lo contratará sobre esa base y fracasará.

Robert Thomas es profesor de estudios organizacionales en la Escuela de Administración Sloan del MIT.

Antes vendía fregonas en las ferias estatales y cada feria presentaba una amplia gama de utensilios de cocina. Entre las más populares estaba la batidora de alimentos, una precursora de los alimentos actuales de alta velocidad y cuchillas múltiples procesador. Con el lloriqueo de un potente motor eléctrico, mis compañeros «lanzadores» ensalzaban las virtudes de su revolucionaria máquina que corta, corta en cubitos y corta arrugadas. La tecnología, dieron a entender, permitía preparar cenas sencillas en cuestión de minutos o transformar verduras picadas en obras maestras culinarias.

Lo que mis compañeros lanzadores no mencionaron es que las batidoras eran prácticamente inútiles si no sabía cocinar. Las tiras de zanahoria y calabacín cortadas en juliana se convierten en papilla si no tiene ni idea del tiempo de cocción o no puede seguir una receta. Peor aún, muchas batidoras regaladas languidecieron en las estanterías después de que algunos experimentos demostraran que eran cuchillos de cocina eléctricos sobrevalorados.

Supongo que Marco Duncan no solo habría comprado la batidora, sino que habría convencido a Mike Trail de que comprara una también.

Mike y Marco compraron sus nuevas máquinas flexibles con buenas intenciones, pero como muchos de los que compraron batidoras, lo hicieron sin consultar a los «cocineros». Hicieron dos suposiciones cuestionables: que la razón detrás de la compra de las máquinas sería evidente y que los operadores dejarían sus herramientas antiguas asombrados por la nueva tecnología; y que, una vez que los operadores estuvieran capacitados para utilizarlas, las nuevas máquinas por sí solas harían que la organización fuera lo suficientemente flexible como para competir en mercados más nuevos y diversos.

En el caso de Mike, al menos, la primera suposición no se basó en una falta de respeto por las contribuciones pasadas de los maquinistas veteranos a la empresa, pero no explicó su razón de ser. Convocar una reunión masiva para describir a los empleados el alcance y la importancia del cambio no es suficiente sin prestar la misma atención a las explicaciones por qué el cambio se está produciendo. Este enfoque no solo descarta la importancia de que los empleados acepten el cambio de estrategia, sino que también subestima la importancia de su compromiso de hacer que la estrategia tenga éxito.

Lo que es más fundamental, Mike y Marco no reconocen la profundidad del desafío que representa la nueva tecnología. La tienda es tanto un sistema social como técnico, y el estatus entre los compañeros es una parte importante de ese sistema social. Al hacer hincapié en la promesa de una revolución técnica en el funcionamiento de las máquinas con una serie de cambios organizativos, Mike propone invertir la jerarquía de estatus de la tienda: a los veteranos expertos se les etiqueta de nuevos novatos, mientras que a los que tienen menos experiencia se les promociona como nuevos profesionales. Los trabajadores perciben el plan de Mike como una devaluación del estatus social asociado con las habilidades tradicionales de mecanizado. No es sorprendente que Sandy y Malcolm vean este «regalo» no solicitado con desconfianza. Su resistencia se debe a la jerarquía de estatus profundamente arraigada en la vida social de la tienda.

Mike y Marco subestiman otra dimensión importante del sistema social de la tienda: la memoria colectiva de los maquinistas. Los gerentes van y vienen y, muy a menudo, aportan una «nueva» lista de estrategias y soluciones a un taller que no cambia tan rápido. En este caso, los veteranos solo necesitan recordar la última introducción de una nueva tecnología, el sistema CAD, para obtener pistas sobre lo que podría suceder aquí. La impaciencia de Marco con los ingenieros y su envío a los reclutadores deben llevar a Sandy y a los demás a sospechar que el guante de terciopelo del programa de implementación de Mike esconde una mano de hierro.

Por último, parece que Mike se ha dejado llevar por el esfuerzo de Marco por equiparar las máquinas flexibles con una organización flexible. En sus reuniones de planificación aisladas, Mike y Marco no tuvieron en cuenta las fuentes de flexibilidad. Si la flexibilidad es un atributo técnico, la nueva máquina, como la batidora de alimentos, debería ser impermeable al talento de su operador. Sin embargo, si la máquina no es más que un implemento, parte de su flexibilidad debe provenir del operador. Las habilidades de programación no son las mismas que las habilidades de mecanizado, del mismo modo que la habilidad de leer una receta no garantiza una comida apetecible. Como revelan los comentarios del director de la tienda, los conocimientos de Sandy ya han demostrado ser esenciales para resolver problemas que las máquinas (y sus operadores con menos experiencia) no podían resolver.

Esto me lleva a preguntarme qué tan bien han definido Mike y Marco el problema que quieren abordar. En un momento dado, Mike mira con avidez el mercado de bajo volumen y altos márgenes; más tarde, se queja de que necesita trabajos de gran volumen para mantener sus máquinas ocupadas. Hay pocas pruebas de que Mike consultara a marketing y ventas sobre qué productos podían producir de forma rentable; y al gerente de la tienda no se le preguntó si un cambio tan drástico era apropiado. Si Mike y su ingeniero jefe no tienen claro lo que están haciendo, es comprensible que los operadores se cuestionen la sensatez de un enfoque de «todo o nada» para cambiar. Para aprovechar al máximo su$ Inversión de 4 millones, Mike tiene que trabajar en dos vías simultáneamente. En primer lugar, debe someter su plan a un cuidadoso escrutinio por parte de quienes tienen que hacerlo funcionar. Los ingenieros deben entender claramente lo que el nuevo equipo puede contribuir a la variabilidad de la producción y a la calidad del producto. Los ingenieros, supervisores y operadores deben idear nuevas formas de convertir los diseños en operaciones de mecanizado, especialmente si se quiere mejorar la calidad y la velocidad. El marketing tiene que conseguir una comprensión realista de lo que las máquinas pueden y no pueden hacer.

En segundo lugar, Mike tiene que ahondar en la conclusión de que Sandy y su equipo no están contentos con los salarios, la seguridad laboral y otros factores denominados «de higiene». Una vez que Mike y su equipo aborden el problema desde esta perspectiva, aparecerán varias opciones. Mike puede hacer que los maquinistas reflexionen activamente sobre las oportunidades que ofrece la nueva tecnología. En lugar de dar a entender erróneamente que sus habilidades y experiencia son menos valiosas con el nuevo sistema, debería reconocer tanto su valor técnico como su estatus social. Una forma poderosa de hacerlo sería reforzar públicamente el estatus de los maquinistas veteranos en el sistema social del taller pidiéndoles que sirvan como recurso técnico formal y como formadores en los fundamentos del mecanizado. Esto también justificaría la expectativa de Mike de que se les capacite para operar las nuevas máquinas, independientemente de si hay suficiente demanda para seguir utilizando las máquinas de tornillo convencionales. Al dejar claro que la tecnología flexible requiere tanto conocimientos «antiguos» como nuevas habilidades, Mike puede convertir el motín en una oportunidad de encontrar soluciones creativas. Puede desafiar a sus operadores a demostrar las habilidades que son la fuente de su orgullo y posición social y, al mismo tiempo, utilizar su experiencia como contribución a su propia definición tardía del problema a resolver.

Jean-Patrice Netter es presidente de Diagma International, con sede en París, una consultora especializada en el área de la gestión de operaciones.

En cualquier revolución de la fabricación, las empresas que desaparecen del mercado son las mejores de la tecnología antigua. Porque son los mejores, están satisfechos con su oficio y no quieren cambiar.

El mercado de la fabricación de senderos está en proceso de cambio: desde pedidos grandes, repetitivos y de calidad media con algunos cambios de ingeniería hasta pedidos pequeños y de alta calidad con cambios de ingeniería frecuentes. No hay nada que Mike o Sandy puedan hacer al respecto. Ocurre porque la tecnología existe y porque las industrias ferozmente competitivas necesitan esta tecnología para cumplir con sus propios requisitos del mercado a un coste mucho menor. Sin embargo, por el momento, la empresa de Mike opera en ambos mercados: uno con pedidos técnicos muy pequeños y márgenes elevados proyectados, y otro con grandes pedidos tradicionales y, supuestamente, márgenes muy bajos.

Mike debe liderar a Trail durante la transición, que debe verse como un continuo y no como una ruptura total con el pasado. Debería aprovechar el mercado antiguo con la tecnología más antigua para financiar el desarrollo del nuevo mercado con la nueva tecnología.

Los sistemas de fabricación flexibles no son los ne plus ultra en las industrias mecánicas. La siguiente etapa en Trail debería consistir en vincular el diseño de productos (CAD) con la programación automática de las máquinas CNC y, luego, con la programación automática. La ingeniería y el diseño de productos pasarán a ser el nombre del juego más que la programación.

Mike debería tener en cuenta todos los ingredientes de un proceso de fabricación exitoso: las personas, las máquinas, el dinero y el mercado. Considero que las personas y las máquinas son elementos complementarios en la fabricación. Las personas son máquinas extraordinariamente flexibles, mientras que, por el contrario, las máquinas requieren poco sueño o motivación. Cuanto más sofisticada es la máquina, menos inclinado físicamente se vuelve el trabajo del operador, pero más tiene que comunicarse con la máquina. En el caso de Trail Manufacturing, el oficio del operador y el objeto de atención son ahora el programa de ordenador y no el delicado ajuste y tacto de los husillos.

Está claro que el proceso más antiguo es generar dinero. A pesar de tener cuatro células CNC en funcionamiento, sigue representando más de la mitad de las ventas. Por ahora, la productividad es mucho mayor en las máquinas de tornillo que en las CNC. Esto no es tan sorprendente como Marco parece pensar. Las máquinas de tornillos funcionan tiradas largas y, por lo tanto, tienen una tasa de utilización alta. También los operan operadores con más experiencia. Las celdas CNC, por otro lado, tienen operadores con menos experiencia y un índice de utilización más bajo. La tecnología FMS debería aumentar la productividad entre tres y cinco veces más que en la actualidad. Como Trail planea mantener su base de empleados, esto requiere un aumento significativo de las ventas. Este aumento aún no se ha producido.

Creo que Mike tiene que ir un poco más despacio. Si vende las máquinas de tornillos que quedan ahora, probablemente pierda dinero. No hay suficientes ventas de pedidos pequeños en el nuevo mercado para que las nuevas máquinas sigan funcionando con toda su productividad. Mike debería estudiar su mercado. El mercado más antiguo aún no está muerto. Morirá, pero sigue ganando dinero con ello.

Mike necesita a Sandy y a los operadores con más experiencia porque su experiencia puede ayudar a los programadores de la nueva maquinaria computarizada. Es cierto que las relaciones entre personas y máquinas han pasado de ser una etapa de mimos a una era de comunicación con la máquina, pero en Trail esta comunicación sigue siendo burda. Sin embargo, en el futuro, Sandy y sus compañeros de trabajo podrán aprender a dar instrucciones a las máquinas. Su sentido del metal y del proceso de corte es mucho más difícil de aprender que el rudimentario lenguaje que ahora tendrán que asimilar.

Se necesitará más de un año para aprender a utilizar, gestionar y vender la tecnología FMS. Cuando la nueva tecnología sea rentable, Mike podrá decidir la alternativa. No podrá gestionar ambas operaciones en la misma fábrica. Hay demasiadas diferencias: los mercados, la ética laboral, los estilos de gestión, la contabilidad. Si decide quedarse con ambas, tendrá que separarlas, igual que dos células en crecimiento se dividen. Tendrán que convertirse en dos centros de beneficios. Con el tiempo, una de ellas, la tecnología de las máquinas de tornillos, desaparecerá. Para entonces, o antes, Mike podrá convencer a Sandy y a los demás operadores de que se unan al nuevo juego. Si Sandy no está convencido, se jubilará con la tecnología antigua.