El caso del estancamiento ambiental

A los ambientalistas de todo tipo no les gustaba la Vermilion Paper Company. Incluso en una industria conocida por bombear ríos llenos de residuos nocivos y talar bosques en trozos del tamaño de un condado, Vermilion tenía fama de insensibilidad. En un momento u otro, casi todas las jurisdicciones en las que era propietario de bosques o fábricas habían emprendido acciones legales en su contra por infringir alguna ley medioambiental. En la década de 1970, uno de sus principales accionistas demandó a la empresa por contaminar un río en el que al hombre le gustaba pescar.

Sin embargo, hace poco, la dirección de Vermilion había empezado a ver la escritura verde en la pared. La jubilación de varios ejecutivos que habían empezado sus carreras en una época en la que mucha gente aceptaba la contaminación como condición para el progreso dio paso a nuevas ideas y a una estrategia de fabricación y marketing más «socialmente responsable». Además, los consumidores seguían asociando el nombre Vermilion con buenos productos de papel a un buen precio y sabían poco o nada del pésimo historial medioambiental de la empresa, por lo que no era demasiado tarde para cambiar de rumbo.

Por otro lado, no fue demasiado pronto. Durante los últimos cinco años, varios grupos ecologistas internacionales organizaron una campaña llamada Vermilion Action para informar al público sobre el historial de Vermilion y presionar a la empresa para que limpiara su actuación. Si los ambientalistas siguieran atacando a Vermilion como enemigo público, tarde o temprano la imagen empezaría a quedarse.

A mediados de la década de 1980, la empresa lanzó una campaña para cambiar su imagen. Básicamente un esfuerzo de marketing, la campaña se basó en el eslogan «Bermellón verde» y consistió principalmente en anuncios de televisión y etiquetas de color verde brillante en cada paquete rojo brillante de pañuelos y toallas de papel que proclamaban productos y políticas respetuosos con el medio ambiente. Por ejemplo, la empresa hizo gran parte del hecho de que no talaba bosques vírgenes, aunque de hecho no había talado ningún bosque virgen en los Estados Unidos desde mediados de la década de 1940, cuando se quedó sin bosque virgen que talar y se fue a granjas de árboles. Las etiquetas verdes también declaraban en letra grande que el producto que había en su interior era biodegradable, como si el papel biodegradable fuera el avance científico de Vermilion. Aun así, la empresa tomó medidas para reducir la contaminación en sus fábricas de papel, incluso más allá de las normas estatales y federales de aire y agua. Compró el mejor equipo nuevo e inició la investigación sobre nuevos métodos de producción que redujeran la cantidad de sulfitos y cloro utilizados para fabricar y blanquear el papel.

Así que la nueva estrategia era oportuna, falsa y, sin embargo, real. La mayoría de los ejecutivos se preocupaban más por los beneficios y la imagen de la empresa que por su impacto ambiental, pero muchos consideraban que ambos estaban estrechamente relacionados y pensaban que debería ser posible limpiar las operaciones lo suficiente como para satisfacer la conciencia y preservar el buen nombre de Vermilion en el mercado sin perjudicar los dividendos. Incluso algunos creían que se podían encontrar formas de fabricar papel de forma rentable sin contaminar los ríos ni destruir bosques de valor ecológico, y que era responsabilidad de la industria papelera encontrarlos.

Uno de ellos fue Peter Ostenson, director de producción en alta mar, y fue en alta mar, especialmente en el Tercer Mundo, donde una política medioambiental genuina tendría su mayor impacto. Vermilion esperaba que su propia pulpa creciera unos dos millones de toneladas al año para el cambio de siglo, e inevitablemente los bosques tropicales proporcionarían gran parte del aumento. Los trópicos eran nuevos para Vermilion y Ostenson quería empezar con el pie derecho. Estaba convencido de que la agenda medioambiental y la agenda empresarial tenían que unirse en beneficio de ambas. De lo contrario, chocarían en detrimento de ambos.

Tenía mucho trabajo por delante para vender esta idea a la alta dirección. Oliver Hibbing, presidente y CEO de Vermilion Paper, apoyó activamente la llamada estrategia medioambiental, pero dejó claro a Ostenson que su primera responsabilidad era con los accionistas.

«Soy un hombre de empresa, Peter. Si me dice que tenemos que aprender nuevas formas de hacer negocios porque eso es lo que quieren nuestros clientes, eso es lo que haremos. Si no me creyera ese argumento, desde luego no me gastaría todo este dinero. Pero deje que otra persona dirija el entorno. Estoy de acuerdo con usted en la estrategia, ¿qué más quiere?»

Ostenson siempre respondía de la misma manera. «Es una distinción falsa, Oliver. La empresa es parte del medio ambiente».• • •

Con selvas tropicales casi tan vastas como las de Brasil o Indonesia, la nación de Equitania dedica una cuarta parte de sus 210 millones de acres de tierra a algún tipo de producción forestal. El país produce casi 20% de las maderas duras tropicales del mundo y suministra la madera para unos dos millones de toneladas de pasta de papel al año. En total, la silvicultura contribuye en parte$ 2000 millones al año en divisas y es la segunda fuente de ingresos de exportación de Equitania. Las empresas japonesas poseen aproximadamente la mitad de las concesiones forestales extranjeras; la otra mitad pertenece a empresas de Corea del Sur, Malasia, Tailandia, Singapur, Hong Kong y Filipinas.

A mediados de la década de 1980, Vermilion Paper comenzó a explorar la posibilidad de abrir una plantación de eucaliptos en Equitania para ayudar a satisfacer las crecientes necesidades de pulpa y papel de la empresa. Ostenson y Hibbing calcularon que, para 1993, la empresa tendría que producir la materia prima para unas 500 000 toneladas de pulpa al año, con un coste inicial estimado de aproximadamente$ 350 millones, más$ 180 millones para la expansión de una fábrica de pasta y papel existente en Indonesia para procesar el eucalipto de Equitania a su llegada por mar. Por recomendación de Ostenson, eligieron a Wendell Buyck para establecer una oficina en Palakra, la capital de Equitania, identificar un sitio y solicitar la aprobación del gobierno de Equitania.

Buyck no tenía experiencia extranjera de la que hablar. Lo que sí tenía, además de siete años de experiencia en mandos intermedios de Vermilion y una licenciatura en silvicultura, era energía, inteligencia y determinación. Y lo que es más importante, compartió los puntos de vista de Ostenson sobre la incorporación de principios medioambientales sólidos en la agenda empresarial de Vermilion.

Al establecer una tienda en Palakra, Buyck encontró una desconcertante variedad de agencias y reglamentos gubernamentales. Rápidamente se dio cuenta de que muchos de los reglamentos eran absurdos y que algunos de los organismos eran deshonestos, pero con poco conocimiento del país y sin capacidad de soborno, se dio cuenta de que lo único que podía hacer era seguir las reglas.

Un funcionario del Ministerio de Bosques lo alentó. «Muchos de nosotros preferimos tratar con los estadounidenses porque tratan de cumplir con la ley. La mayoría de las empresas asiáticas ni siquiera lo intentan», dijo. «Por otro lado, probablemente por eso a los estadounidenses les va mal aquí».

Con este ambiguo consejo de continuar, Buyck decidió solicitar la autorización gubernamental total y formal para el proyecto en cada paso, en lugar de correr el riesgo de recibir sanciones gubernamentales en una fecha posterior. Si bien la autorización del gobierno no impediría que los funcionarios invocaran reglamentos adicionales (o exigieran sobornos) en el futuro, aumentaría sus probabilidades de construir un proyecto viable.

Como primer paso, Buyck cumplió con las normas de inversión extranjera al formar una empresa conjunta entre Vermilion y Ankora Corporation, un conglomerado ecuestre que se dedica principalmente a minerales y construcción. Como presidente de la empresa conjunta, llamada Veranko, Buyck solicitó al gobierno permiso para crear una plantación de eucaliptos. Con la esperanza de que su solicitud se tramitara más rápido y sin problemas si entablaba amigos y contactos en los ministerios, Buyck se reunió personalmente con docenas de funcionarios clave.

Tras meses de retrasos, el gobierno concedió a Veranko una concesión de 35 años y 398 000 acres en la provincia de Keewa Tinang. Casi la mitad de la tierra se había talado recientemente para obtener maderas duras y la empresa maderera extranjera implicada arrasó el bosque. Esta limpieza era una ventaja para Veranko. El plan de Buyck de cultivar eucaliptos requería terrenos abiertos, y Buyck había estado buscando una parcela talada recientemente, en parte para que Veranko no tuviera que talar ninguna selva tropical, en parte por la satisfacción de recuperar (y que lo vieran recuperar) tierras deforestadas y saqueadas.

Con el permiso del gobierno en mano, Buyck centró entonces su atención en las organizaciones no gubernamentales con participaciones en la industria forestal. La más poderosa de ellas era Equitrass, la Asociación de Comercio Equitaniano, una especie de agencia reguladora autoproclamada pero casi oficial que hacía cumplir las normas de una docena de ministerios, generosamente para las empresas miembros y con dureza para las demás. Si bien las cuotas de membresía eran modestas, Equitrass también cobró grandes cuotas obligatorias para su «fondo de producción». Negarse a pagar equivalía a negarse a unirse, y negarse a unirse significaba un fracaso seguro. Veranko decidió unirse y hacer los pagos del fondo de producción.

El siguiente movimiento de Buyck lo sugirió la experiencia de empresas extranjeras en varios países cercanos. En Indonesia, por ejemplo, los residentes de una ciudad saquearon y forzaron el cierre de una plantación de caucho de propiedad holandesa porque la empresa operaba sin la aprobación de la comunidad. En Malasia, los aldeanos se rebelaron contra la tala en la selva tropical a pesar de que la empresa maderera había llegado a un acuerdo con los líderes provinciales.

Al sospechar que una concesión del gobierno no bastaba, Buyck decidió que Veranko debía solicitar la aprobación directa de los residentes locales. Ubicar la plantación en Keewa Tinang aumentó la posibilidad de que surgieran problemas porque los habitantes de Keewa estaban resentidos por la dominación económica y política del gobierno central de Palakra, que consideraban poco mejor que una potencia colonialista. También les preocupaba perder los derechos de propiedad final a manos de una empresa extranjera y por el destino de sus pueblos, lagos y sitios tribales sagrados.

Buyck accedió a arrendar la tierra directamente a los habitantes de Keewati durante 35 años con un precio específico, además del alquiler negociado con el gobierno en Palakra. Además, aseguró a los funcionarios locales y provinciales que mantendría la plantación alejada de las aldeas, cuencas hidrográficas, lagos y lugares religiosos y que reservaría el resto de la selva tropical de la concesión como reserva natural. Buyck también se comprometió a emplear a la población local y a proporcionar a la provincia un hospital, una escuela y 100 kilómetros de carreteras.

«Cumplió con nuestras demandas», recuerda un líder comunitario. «Otras empresas simplemente vienen y hacen lo que quieren. Buyck estaba dispuesto a escuchar».

Wendell Buyck llevaba ya casi dos años en Equitania. Para Hibbing y los directores en Michigan, el progreso parecía tremendamente lento. A este ritmo, la papelera entraría en funcionamiento años por detrás de la oportunidad de mercado. Y ahora este hombre Buyck estaba aceptando construir escuelas y hospitales. Preservar la selva tropical virgen tenía el sonido correcto, pero ¿escuelas y hospitales? Vermilion Paper no era un contratista general y, desde luego, no era una organización de servicios sociales. Estos compromisos pueden tener algún valor de relaciones públicas, pero ¿qué pasa con todos esos millones de toallas de papel que no se venderían mientras Vermilion salvara el mundo?

Peter Ostenson tuvo que recordar a sus superiores que Buyck no intentaba salvar el mundo, solo Vermilion Paper. Aprovechó todas las oportunidades para revender la estrategia medioambiental a Hibbing, quien todavía no creía del todo la afirmación de Ostenson de que el tiempo y el dinero gastados en este único proyecto podrían pagar diez veces más en beneficio del Tercer Mundo, la aprobación del mercado y el registro de cuentas cada vez más publicitado de los ambientalistas.

El propio Ostenson empezó a desear que Buyck pudiera moverse más rápido. Pero Buyck podía oler la victoria en sus propios términos y no hacía concesiones. Su siguiente paso fue realizar un estudio piloto de seis meses en el área de la concesión para encontrar una especie de eucalipto que creciera rápidamente. De las 109 variedades, Buyck eligió una que permitiera cosechar cada cinco años, en lugar de las seis u ocho habituales, lo que significaba que Veranko podía cultivar más árboles en menos espacio.

El estudio piloto impresionó al gobierno de Equitania. «Estaríamos en buena forma si todas las empresas fueran tan minuciosas como Vermilion Paper», dijo un funcionario del Ministerio de Bosques a Buyck.

Por último, Buyck comenzó a abordar las preocupaciones de los grupos ecologistas equitanianos, una medida sin precedentes para ninguna empresa extranjera. Pidió consejo a los líderes de PELLONA, un consorcio de más de 100 grupos ecologistas y comunitarios equitanianos, sobre el proyecto Veranko. Al principio, PELLONA no quería hablar con Buyck porque temía alejar a su propia circunscripción. En ese momento, PELLONA estaba alineada con la campaña internacional Vermilion Action.

«Buyck era diferente, o al menos sonaba diferente», recuerda Maria Biwapik, directora de PELLONA. «Pero nos costaba creer que Vermilion hubiera cambiado realmente sus rayas. De hecho, Buyck era demasiado bueno para ser verdad. Como trabajaba para Vermilion, llegamos a la conclusión obvia: él no lo era es cierto. Solo era la manera de Vermilion de hacerse con esa concesión. Una vez que se hubiera apoderado de toda la posible oposición, volvería a seguir como de costumbre: talar la selva tropical, drenar los humedales e ignorar a los nativos».

Buyck no se dejó intimidar por la negativa de PELLONA a escuchar. Se dirigió al ministro de Asuntos Ambientales, que ya era un amigo, y le pidió que organizara una conversación entre Veranko y PELLONA. Tras muchas insistencias y presiones, PELLONA finalmente accedió a una reunión, pero solo después de una lucha interna entre la dirección de PELLONA y un grupo de organizaciones miembros disidentes dirigidas por MYP, una pequeña organización militante que se oponía a seguir explotando los bosques en Equitania. Como una reunión a puerta cerrada con Buyck despertaría el terrible espectro de que PELLONA se metiera en la cama con el enemigo, la reunión iba a incluir a delegados de al menos una docena de electores de PELLONA, entre ellos el MYP. Nadie en PELLONA se arriesgaba. En una reunión con los deforestadores, tenía que haber testigos, consenso y luz natural.

Buyck abrió la reunión leyendo una declaración en la que describía a Veranko como amiga del medio ambiente, apoyaba el concepto de desarrollo responsable desde el punto de vista ambiental y pedía un esfuerzo común para que esa estrategia funcione, lo que de hecho es un quid pro quo entre los intereses empresariales y los ambientales. Hackles se levantó. El representante del MYP atacó largamente a Vermilion. Buyck dio marcha atrás.

Dijo que lamentaba haber ofendido a alguien y le dijo que necesitaba su ayuda. Luego habló apasionadamente de sus convicciones personales. Les dijo con qué cuidado y esmero había satisfecho las exigencias de los ministerios del gobierno. Describió sus negociaciones con los ancianos de la tribu en Keewa Tinang, haciendo hincapié en la escuela y el hospital. Hizo gran parte del proyecto piloto. Subrayó el hecho de que Veranko plantaría solo en tierras ya taladas y no talaría nueva selva tropical. Evitó mencionar la resistencia en su propia empresa.

No logró disipar las sospechas —la aversión por Vermilion era demasiado intensa para eso—, pero Maria Biwapik, por ejemplo, empezó a darse cuenta de una oportunidad. Si Buyck quiso decir ni la mitad de lo que dijo, ¿por qué no cumple su palabra, lo coge con la mano extendida y no lo suelta? ¿Y por qué no aprovecha la oportunidad para dar a PELLONA un valioso protagonismo?

Preguntó a Buyck si firmaría un acuerdo vinculante que limitara el tamaño de la granja de árboles y garantizara que la selva tropical que ahora está dentro de la concesión sea reserva permanente. También le pidió que diera a PELLONA un derecho permanente de acceso y supervisión. Rechazó la idea de una contrapartida, pero señaló que PELLONA difícilmente podía plantear objeciones exhaustivas a una plantación gestionada según un plan que la propia PELLONA había ayudado a crear y tenía derecho a supervisar.

Buyck palideció. Sabía que Vermilion no podía ceder nada que se acercara ni siquiera al control simbólico de sus operaciones a los ambientalistas, aunque hubieran sido mucho más amistosos que PELLONA. Propuso un compromiso. Veranko contrataría a PELLONA como consultora para el proyecto. Ofreció una cuota de$20,000.

El delegado del MYP lo llamó dinero ensangrentado. Biwapik y los demás querían saber qué garantías tenían de que Veranko seguiría sus recomendaciones. «Ninguna», dijo Buyck. Pero, ¿qué garantía tenían ahora? Dijo que necesitaba su consejo. Su historial demostró un deseo honesto de hacer lo correcto en la selva tropical, en Equitania y en los Keewatinianos. Les recordó que había solicitado una reunión. Les aseguró que los líderes ilustrados de Vermilion habían llegado a creer —como dejó claro este proyecto— que la industria papelera podía vivir en armonía con el medio ambiente.

No era mucho, pero era más de lo que Biwapik esperaba. De hecho, se dio cuenta de que creía en la sinceridad de Buyck. Al día siguiente, el comité directivo de PELLONA celebró una reunión larga y acalorada. Ningún delegado u organización miembro creía que se podía confiar en Vermilion, pero, como Biwapik, confiaba instintivamente en Buyck. Solo el delegado del MYP y uno o dos más se aferraron a la teoría de lo demasiado bueno para ser verdad y pensaron que Buyck estaba mintiendo en realidad.

Al final, el comité directivo votó a favor de aceptar el encargo de consultoría, rechazar los honorarios y adoptar una posición de «no desaprobación» cautelosa del proyecto Veranko. Lo que eso significaba en la práctica, explicó María más tarde a Buyck por teléfono, era que, por el momento, PELLONA se abstendría de condenar a Veranko, pero mantendría sus opciones abiertas. «Eso es todo lo que pido», dijo Buyck. «¿Pero qué hay de MYP?» Aunque tenía sus dudas, María le aseguró que MYP lo aceptaría.

De hecho, MYP votó en voz alta en contra de cualquier forma de cooperación con Vermilion. Pero MYP tenía una escasez crónica de dinero y, si quería permanecer en PELLONA y utilizar los recursos de PELLONA, tendría que aceptar a la mayoría, o eso pensó María. Por supuesto, MYP tenía razón: no se podía confiar en Vermilion y había que vigilarlo de cerca. Pero esta podría ser la oportunidad que PELLONA estaba esperando para presionar a otras empresas extranjeras y convencer al gobierno y a Equitrass de que una política medioambiental estricta podría funcionar. Y si PELLONA pudiera llevarse parte del crédito por el éxito en Keewa Tinang, cosa que el acuerdo de Buyck le permitiría hacer, mucho mejor. No iba a dejar que MYP saboteara una oportunidad tan rica.

Por su parte, Buyck se mostró inmensamente satisfecho y aliviado. Sabía que Hibbing estaba a punto de abandonar todo el proyecto por pura impaciencia. Ahora Ostenson podría decirle que el proyecto ha superado su último gran obstáculo. La planificación y la construcción detalladas ahora podrían continuar con la aprobación del gobierno de Equitania, la asociación comercial, la comunidad keewatiniana y, aunque con cautela, algunos de los propios grupos ecologistas que habían estado apoyando la campaña Vermilion Action. La razón había ganado una victoria sobre la codicia y la pasión. La estrategia medioambiental iba a ser un éxito. Buyck y Ostenson fueron reivindicados.

Seis semanas después, la Legión de Defensa Forestal, un grupo militante ambientalista estadounidense con vínculos estrechos e informales con el MFP de Equitania, publicó en cuatro importantes diarios estadounidenses un anuncio de página completa en el que condenaba a Vermilion.

La Legión de Defensa Forestal celebró una conferencia de prensa más tarde ese mismo día para anunciar que, a menos que Vermilion cancelara su proyecto en Keewa Tinang en un plazo de 30 días, la FDL organizaría un boicot mundial a los productos de Vermilion.

Al día siguiente, se celebraron reuniones en Equitania y Michigan. En Equitania, Maria Biwapik y los demás miembros del comité directivo de PELLONA estudiaron formas de limitar los daños. Si Vermilion canceló el proyecto, sería el final de la oportunidad de oro de PELLONA de jugar en una liga más grande y convertir sus convicciones en prácticas. Pero si PELLONA defendía Vermilion Paper y lo instaba a quedarse, corría el riesgo de perder por completo su credibilidad ante otros ambientalistas.

María y muchos otros estaban furiosos con MYP. «¿Por qué, en nombre de Dios, tuvo que elegir Vermilion?» exigió. «Hay una docena de empresas peores que hacen negocios en este país y mil proyectos peores. ¿En qué pensaba?»

«No se suba a ese caballo conmigo», respondió el hombre de MYP con enfado. «¿Está intentando decirme que una vez que nos demos la espalda, no talarán la selva tropical para aumentar su rendimiento? Es ingenuo. Todas estas empresas tienen fines de lucro y las atacamos siempre que podemos. La mayoría de los demás no tienen clientes minoristas a los que podamos atraer. Vermilion sí. Es tan simple como eso».

«Me temo que usted es el ingenuo», dijo María. «Dígame, ¿qué otra empresa va a hacer el esfuerzo de trabajar con nosotros después de esto? No solo ha desperdiciado nuestra oportunidad de influir en este proyecto y en todos los demás proyectos forestales que están por venir, sino que ahora también vamos a tener al gobierno y a Equitrass a nuestras espaldas».

Hizo una pausa. «Esto podría retrasar diez años la causa de la selva tropical», dijo. «Y podría arruinar PELLONA».

En Michigan, las opciones eran igual de difíciles. Ostenson quería luchar. La absoluta injusticia de las acusaciones lo mareó. ¿Quiénes eran esas personas? ¿De verdad querían hacer que fuera imposible cambiar?

«Si no luchamos contra esto», argumentó, «perdemos no solo la concesión sino también la estrategia. Además del hecho de que es jodidamente injusto, es un error empresarial cortar y huir».

Pero a Hibbing no le interesaba. «Peter, no sé qué es lo que Buyck y usted piensen que han estado haciendo estos últimos tres años, pero seguro que no ha sido una agenda de negocios. ¿Cómo está? posible ¿No lo veía venir? No nació ayer. Buyck ha estado jugando al fútbol con todos los corazones sangrantes del Lejano Oriente, y ahora todo ha explotado en sus manos. ¿Qué esperaba?»

«Nadie podría haber previsto que este pequeño grupo nos atacaría con armas nucleares. Buyck hizo un esfuerzo sobrehumano por trabajar con esas personas, y sigo pensando que tenía razón. Tenemos que apoyarlo a él y a Veranko o dejar de fingir que tenemos una estrategia o visión más allá de nuestros propios resultados. Aquí nos están juzgando. Cancelar es una admisión de culpabilidad, y nosotros no somos culpables».

Hibbing fue muy paciente. «Millones y millones de personas no han visto estos anuncios», dijo. «Y si cancelamos esta inversión tan pequeña, ellos nunca lo harán. Si luchamos, estamos invitando a un boicot mundial que hará que Vermilion Action palidezca en comparación. Solo nos van a juzgar si así lo deseamos. La justicia, Peter, no tiene un valor actual neto».

«Vale, tiene razón. No es una cuestión de justicia», dijo Ostenson. «Pero tampoco es cuestión de imagen. Es cuestión de estrategia, táctica. Para proteger a esta empresa a largo plazo, simplemente no podemos perder de vista los problemas más importantes».

Hibbing le dio a Ostenson una mirada larga y fría. «Bueno, entonces, ¿qué tal esto para un tema mayor? Si luchamos contra esto, los accionistas estarían plenamente justificados en deshacerse de nosotros dos. Y luego hacer que nos comprometiéramos. Los boicots son una especie de locura, Peter, y —quizás tenga razón— una especie de política. Pero soy hombre de negocios. ¿Qué es usted?»

¿Debería Vermilion luchar o retirarse?

Pitter Winsemius es director de la oficina de Ámsterdam de McKinsey & Company y dirige su práctica medioambiental mundial. Fue ministro de Medio Ambiente de los Países Bajos de 1982 a 1986.

Vermilion debería enfrentarse a este desafío abiertamente. Tiene un buen historial en Equitania, ¿por qué no lo hace hincapié?

Al igual que las personas, las organizaciones reaccionan ante los desafíos de forma predecible. Primero viene la negación del problema, luego la ira y, por último, la búsqueda de una solución. Oliver Hibbing y Peter Ostenson deberían prestar atención. A pesar de que estaría justificado que Wendell Buyck reaccionara de esta manera, sería contraproducente que lo hiciera. Los ejecutivos de Vermilion pueden resultar perjudicados, pero deben tragarse su orgullo y abstenerse de calificar de «falta». Tienen que abordar el problema en cuestión de manera pragmática.

En primer lugar, Ostenson debe convencer a Hibbing de que acepte sus puntos de vista sobre el medio ambiente. Al hacerlo, Ostenson debe cumplir tres principios.

• Sea receptivo. Vermilion debería organizar una respuesta que haga hincapié en la responsabilidad. Hibbing, como director ejecutivo, debería asumir la responsabilidad de las acciones de Vermilion. Debe ser abierto con la prensa y el público; los forasteros tienen un instinto asombroso para detectar las verdades a medias o el escapismo. Una respuesta sencilla demostrará que Vermilion se toma en serio las preocupaciones de los consumidores y los ambientalistas.

Vermilion tiene un historial bastante bueno en Equitania, ¿por qué no lo hace hincapié? Hibbing podría ofrecer públicamente, y confirmar en anuncios a gran escala, la realización de una evaluación del impacto ambiental o, lo que es más apropiado en este caso, una evaluación del impacto social. Hibbing puede presentárselo a PELLONA, a la Legión de Defensa Forestal o a cualquier otro grupo para que lo analice. Lo más importante es que puede eliminar muchas dudas con respecto a las declaraciones de amor egoístas pidiendo a un grupo de expertos de talla mundial que den una segunda opinión, de nuevo públicamente. Dada la cantidad de deberes ya hechos, debería ser relativamente fácil y debería reducir gran parte del desafío de la FDL y el MYP.

• Aprenda de la experiencia. Está claro que Vermilion debe revisar sus procedimientos internos y tomar medidas para no volver a caer en esta trampa. Como mínimo, debería reevaluar sus propias políticas de personal. Las personas que ocupan puestos fundamentales deben tener la voluntad y la habilidad para hacer frente a este tipo de crisis. Es injusto y un desperdicio de buenos recursos enviar a un joven talento sin experiencia como Buyck a una misión tan importante y complicada. Teniendo en cuenta los errores que cometió (ofrecer pagos a grupos ecologistas por sus servicios de consultoría y tratar de ganarse la simpatía distanciándose de su empresa), me parece sorprendente que Buyck haya sobrevivido tanto tiempo como él. A Vermilion le habría ido mucho mejor si Buyck hubiera contado con el respaldo de nacionales fuertes o, idealmente, si Vermilion hubiera educado y formado a Equitanians para llevar a cabo este proyecto.

Esto apunta a una debilidad que a menudo se encuentra incluso en las multinacionales más grandes: la falta de experiencia en gestión internacional, amplificada por un alarmante grado de ingenuidad ambiental. Muchas empresas se sorprenden cuando se encuentran con las protestas de activistas que rara vez perdonan los «percances» ambientales, especialmente los causados por «extranjeros». Vermilion debería formar un consejo asesor de expertos externos internacionales que se reúnan varias veces al año y ayuden a mantener a la empresa alerta. Vermilion también debería considerar la posibilidad de nombrar a alguien con una sólida formación medioambiental como miembro de su junta directiva.

Por último, Vermilion debería iniciar una investigación a gran escala de los riesgos para la seguridad y el medio ambiente de todas las actividades en todos los sitios. Aunque es caro, se trata de un ejercicio factible que proporciona un marco sólido para crear programas de acción que reduzcan los riesgos asociados a los productos, los procesos y las instalaciones. Mejora la capacidad organizativa para hacer frente a cualquier riesgo restante mediante el desarrollo de habilidades ambientales, la instalación de los dispositivos de seguridad y los sistemas de información adecuados y el desarrollo de la experiencia y los procedimientos necesarios para la gestión de emergencias.

Esta evaluación operativa puede ir respaldada por un enfoque estratégico adicional que se logre mediante una evaluación del impacto de las políticas, que proporciona una visión estructurada del posible impacto de las nuevas políticas ambientales en los diferentes países. Contrariamente a la creencia popular, la política medioambiental tiende a ser bastante predecible una vez que se entiende la lógica subyacente y las culturas de los actores involucrados. Al ofrecer una ventana al futuro, esta evaluación puede ser una herramienta poderosa para planificar el desarrollo estratégico corporativo.

• No se eche atrás. Por encima de todo, Vermilion no debería dar marcha atrás en el progreso que ha logrado hacia una política medioambiental más sólida. Como señala Peter Ostenson, eso sería un error empresarial. También enviaría una señal negativa a todos los empleados de Vermilion, lo que podría erosionar gran parte de las bases medioambientales que la empresa ha sentado en los últimos cinco años. Y proporcionaría más «pruebas» a favor de la campaña Vermilion Action de los ambientalistas y no serviría de mucho para la campaña Vermilion de la propia empresa.

A largo plazo, Vermilion tendrá que encontrar nuevas fuentes para su suministro de pulpa. La gestión de los bosques en el tercer mundo puede beneficiar tanto a la empresa como a sus países anfitriones. La industria de la pulpa y el papel, con su enorme consumo de recursos naturales y su presencia altamente visible en los productos de consumo y los residuos domésticos, debe esperar un mayor escrutinio ambiental por parte del público, de los responsables políticos, incluso de los empleados, que quieren estar orgullosos de la empresa para la que trabajan. El medio ambiente ya no es un tema secundario del que solo puedan preocuparse los gobiernos y los ambientalistas. Ninguna empresa puede permitirse vivir en desarmonía con el medio ambiente.

Anthony L. Andresen es presidente y director ejecutivo de H.B. Fuller, una empresa de productos químicos con sede en Saint Paul, Minnesota.

Vermilion no debería tratar de superar a la Legión de Defensa Forestal, sino que debería construir humildemente sobre la base de las coaliciones que ya ha establecido.

Vermilion debería seguir adelante con sus planes en Equitania. Como empresa global con una necesidad creciente de pulpa de fuera de los Estados Unidos, debería comprometerse a que este caso de prueba sea un éxito. Si no puede encontrar la pulpa en Equitania, tendrá que encontrarla en otro lugar. Y no importa adónde vaya, encontrará condiciones como las de Equitania.

Además, la mala reputación de Vermilion la precederá. La Legión de Defensa Forestal se encargará de ello. La campaña de marketing de Vermilion para convencer al público de su solidez medioambiental no dio la talla con nadie por una sencilla razón: no puede simplemente hablar de hacer algo, tiene que hacerlo y hacerlo bien con el tiempo.

Por estas razones, Vermilion no debería emprender una campaña contra la FDL. La empresa no puede hablar más que el grupo. En cambio, debería construir con humildad y fuerza las coaliciones que ya ha creado. Vermilion debería reconocer esto no como un hecho a corto plazo sino como parte de un plan estratégico a largo plazo: la empresa necesita pulpa hoy y la necesitará mañana. Debería seguir adelante con estos siete pasos.

1. Obtenga la opción de prorrogar el arrendamiento de la propiedad más allá de 35 años. Vaya por 50 años. Elija 70, 100. El único propósito de la preocupación por el medio ambiente es la existencia y el equilibrio a largo plazo. Si Vermilion no envía un mensaje claro de compromiso a largo plazo, no está siendo honesto con los accionistas, los grupos ecologistas o los gobiernos.

2. Formalice los acuerdos con el gobierno federal de Equitania y el gobierno provincial de Keewa Tinang. Establezca que las condiciones se apliquen a toda la duración del arrendamiento y que no se cambiarán las normas sin el consentimiento mutuo. No es una solicitud inapropiada: Weyerhauser y otras empresas papeleras que cultivan sus propios árboles tienen planes de 100 años para el uso de los recursos.

3. Convenza a Oliver Hibbing de que «defienda su posición». Hibbing tendrá que tomar una postura pública sobre este tema o los inversores o el consejo de administración lo abuchearán para dejar el cargo. En primer lugar, tiene que reconocer que los ambientalistas tienen un papel importante que desempeñar en la estrategia a largo plazo de Vermilion. Hasta que no lo haga, la empresa siempre estará bajo presión. Además, la participación de Hibbing desde el principio, tanto interna como externamente, podría convertirlo en un héroe. Podría salir de esto, recibido positivamente en todas las circunscripciones. En ese sentido, este enfrentamiento representa una oportunidad para que Vermilion progrese: las situaciones dramáticas requieren acciones dramáticas. Hibbing debe comprometer todo su apoyo o abandonar toda la iniciativa.

4. Anime a la FDL a reunirse con PELLONA y unirse a ella. Esto permitirá a los grupos ecologistas estadounidenses monitorear las operaciones de Vermilion en Equitania. Esto también obligará a la FDL a aguantar o callar. Va a ser parte del problema o parte de la solución; de esta manera, la FDL es parte de la solución.

5. Aplace cualquier decisión de la junta hasta que el MYP y la FDL formen parte del proyecto. En otras palabras, sea vulnerable. Vermilion debería abrirse y decir que no tomará ninguna decisión hasta que estos grupos formen parte del proceso. Entonces, si el MYP y la FDL se demoran, las organizaciones gubernamentales locales tendrán interés en este tema, se preocuparán por la pérdida de puestos de trabajo y, por lo tanto, podrían presionar a los grupos para que se unan al proyecto. Además, los directores de Vermilion deberían tener tiempo para visitar, observar y tomar una decisión informada. Yo programaría la reunión de la junta con al menos seis meses de antelación para que la junta perciba una oportunidad real de tomar la decisión correcta.

6. Seguir ampliando la relación con Maria Biwapik. Dale crédito públicamente por cualquier cosa positiva que se presente y deja claro que Vermilion aprecia sinceramente sus esfuerzos. Biwapik corre un gran riesgo y hay que alentar a los que asumen riesgos.

7. No tome ninguna medida contra la FDL por su anuncio en el periódico. Deje que el ataque transcurra sin oposición, sin anuncios de represalia ni demandas. No exacerbe el conflicto en los medios de comunicación: es una batalla imposible de ganar. Haga las cosas con calma y calme la emoción. Si Vermilion impugna las afirmaciones de la FDL, su pasado volverá a perseguir a la empresa.

Vermilion tendrá que llevarse bien con los grupos ecologistas mientras dure el arrendamiento. Si eso inicia el proyecto de una manera conflictiva, algunas personas podrían reaccionar emocionalmente y tener como objetivo no darle nunca paz a Vermilion.

Jacqueline Aloisi de Larderel es director de la oficina de industria y medio ambiente del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente en París. Las opiniones expresadas aquí no representan necesariamente la declaración de política del PNUMA.

Vermilion tiene que empezar a pensar en el medio ambiente como un tema que no va a desaparecer.

La crisis pública por el proyecto Equitanian obligará a Vermilion a dar al menos un paso positivo: enfrentarse al hecho de que no tiene una política medioambiental general. Vermilion debe dejar de reaccionar ante la presión externa de forma ad hoc y empezar a incorporar la dimensión medioambiental en su estrategia a largo plazo. Hasta que Vermilion no haga esto, estas crisis se producirán inevitablemente.

La alta dirección de Vermilion se limita a hablar de boquilla sobre las preocupaciones ambientales. De hecho, los discursos de Oliver Hibbing muestran que la empresa no los valora en absoluto. A pesar de todo su bombo publicitario, Vermilion no ha incorporado los valores ambientales en su proceso de toma de decisiones. Carece incluso de los procedimientos o mecanismos más básicos para tratar los problemas ambientales. Por ejemplo, no sometió el proyecto Veranko a una evaluación del impacto ambiental, una herramienta que, desde mediados de la década de 1980, ha sido una forma eficaz de evaluar los posibles impactos ambientales e identificar posibles soluciones. Vermilion tampoco valora la capacidad de abordar las cuestiones ambientales y los problemas relacionados como criterio a la hora de elegir a sus gerentes. La empresa no ofrece ningún incentivo para desarrollar procesos más limpios, mientras que quienes sí toman medidas, como Wendell Buyck, se quedan sin apoyo.

Los resultados de Buyck no son tan negativos como parecen. Ha iniciado un diálogo exitoso con muchos de los socios, incluidos los grupos ecologistas. Sin embargo, a pesar de sus buenas y genuinas intenciones, Buyck estaba destinado al fracaso sin un verdadero apoyo de la dirección. No pudo defender sus declaraciones en las que describía a Vermilion como un amigo del medio ambiente porque no tenía credibilidad. Le faltaban los datos que mostraran tanto el desempeño ambiental de las operaciones de Vermilion en otras partes del mundo como el impacto ambiental de su proyecto.

Buyck también fracasó porque no tiene las habilidades y la experiencia adecuadas. Podría haber promovido las negociaciones de Equitrass como una oportunidad para incorporar los principios ambientales en la agenda de Vermilion. Nunca discutió un plan de replantación o reforestación con la comunidad, ni sugirió organizar la formación de la población local en silvicultura. Por último, contactó con los grupos ecologistas demasiado tarde en el proceso.

Vermilion debe empezar a cumplir sus afirmaciones medioambientales. No puede utilizar el marketing para abordar el medio ambiente, como lo hizo cuando lanzó una campaña publicitaria para promocionar las inversiones ambientales que realizó, ¡solo cuando los activistas empezaron a presionar! Como ha dicho Sigvard Hoggren, vicepresidente de Volvo, lo más peligroso que puede hacer es considerar su ética ambiental como un ejercicio de RR.PP. esto no funcionará. El punto es que lo que cuenta es la acción, no el bombo publicitario. Y no actuar solo en una planta, sino en toda la empresa. Vermilion tiene que empezar a pensar en el medio ambiente como un tema que no va a desaparecer. Tiene que evaluar el impacto ambiental de los productos, procesos e instalaciones de la empresa. Y tiene que llevar sus valores medioambientales a la práctica, desde la formación de los empleados hasta la decisión de utilizar pulpa reciclada o virgen.

La empresa conjunta Veranko no debe abandonarse, sino replantearse en el marco de esta nueva política global. El caso Veranko se puede utilizar para demostrar la voluntad de Vermilion de cambiar su política. Yo mantendría a Buyck en el proyecto: ha abierto el diálogo, tiene una buena imagen local y cree en lo que hace. Lo que necesita son refuerzos. Vermilion debería proporcionar a alguien con experiencia que ayude a Buyck a aprovechar el valioso trabajo que ya ha realizado y las sólidas relaciones que Buyck ya ha construido. Por encima de todo, la empresa debería continuar con los importantes diálogos que ha establecido, incluso con la Legión de Defensa Forestal.

Vermilion no debería cerrar el proyecto, sino seguir avanzando a un ritmo más lento. Se trata de un proceso a largo plazo que requiere flexibilidad a medida que la empresa aprende a implementar sus objetivos políticos. La acción más inmediata que Vermilion debe tomar es la que debería haber tomado al principio del proceso: pensar en cómo su política medioambiental general encaja en la estrategia empresarial global y, a continuación, diseñar medidas para que la política funcione.

Jay D. Pelo es presidente de la Federación Nacional de Vida Silvestre, una organización de conservación privada y sin fines de lucro con sede en Washington, D.C.

Los defensores del medio ambiente tienen la responsabilidad tanto de criticar a las empresas negligentes como de apoyar a las empresas ejemplares.

Vermilion no tiene más opción que seguir adelante con sus planes. El coste de renunciar a esta empresa va mucho más allá de una rentabilidad negativa de la inversión: Peter Ostenson y Wendell Buyck han proporcionado un modelo poco común y valioso que otras empresas pueden seguir a la hora de desarrollar estrategias empresariales respetuosas con el medio ambiente. Si este experimento fracasa, las comunidades empresarial y medioambiental estarán en una situación peor por ello.

El problema de Vermilion es de confianza. Su reputación es el resultado de años de insensibilidad ante las preocupaciones ambientales y no será fácil cambiarla. La comunidad ecologista ha aprendido al tratar con Vermilion que la cautela, la cautela y una buena dosis de escepticismo son buenas cualidades. Entonces, ¿cómo puede Vermilion cambiar su imagen y ganarse la aceptación y la cooperación de los grupos ecologistas? La empresa puede tomar cuatro medidas estratégicas para aprovechar la confianza creada por Ostenson y Buyck.

• Evite las soluciones rápidas. Las porristas ecológicas sin sustancia provocan una reacción violenta que anulará cualquier buena voluntad ambiental que haya demostrado una empresa. Para Vermilion y otras empresas, puede que la justicia no tenga un valor actual neto, pero el lavado de verde corporativo promete una tasa de rentabilidad igual de pésima.

• Implemente programas progresivos de protección ambiental. Ir más allá del deber reglamentario es una forma segura de ganarse la atención y el respeto de los ambientalistas. Las empresas estarán más dispuestas a escuchar si las mejoras ambientales están impulsadas por la cultura y no por el cumplimiento.

• No tome atajos. Los meticulosos esfuerzos de Buyck por implicar a todos los grupos de interés en el proceso de planificación y desarrollo han sido fundamentales para sus éxitos hasta ahora. La participación de la comunidad y el respeto por la diversidad cultural son esenciales para cualquier plan de desarrollo.

• Reconozca el papel cada vez mayor de las empresas en el logro del desarrollo económico sostenible. La protección del medio ambiente es la punta del iceberg de la política social. Buyck dio en el blanco al intentar implicar a la empresa en los programas locales de mejora de la salud y la educación. El desarrollo sostenible implica algo más que la protección del medio ambiente. Si Vermilion ignora otras necesidades sociales críticas, todo el esfuerzo de desarrollo corre el peligro de derrumbarse.

En general, Vermilion debería evitar sacar dos conclusiones erróneas de esta experiencia. En primer lugar, la empresa puede verse tentada a seguir una estrategia de divide y vencerás y a aprovechar lo que percibe como un frente medioambiental fragmentado. Sería desastroso. Hay diversidad dentro de la comunidad medioambiental, al igual que la hay en cualquier grupo comercial de la industria. Pero como todos los biólogos saben, la diversidad es una señal de salud, vitalidad y fortaleza. Los grupos ecologistas han demostrado su eficacia a la hora de trabajar juntos y forman un equipo formidable. Las empresas que elijan gestionar sus asuntos ambientales haciendo que los grupos de interés se enfrenten unos a otros están destinadas al fracaso.

La otra conclusión, igualmente errónea, sería que el esfuerzo fue una pérdida de tiempo y que un sesgo antiempresarial acabará por arruinar cualquier medida proactiva que Vermilion decida adoptar. La conclusión es que los grupos ecologistas tienen responsabilidades en relación con su participación en las empresas. Como defensores del medio ambiente, tenemos la responsabilidad de criticar a las empresas que han sido negligentes en su gestión medioambiental y de llamar la atención del público sobre ellas. También tenemos la obligación de promover y apoyar los logros medioambientales corporativos ejemplares. Eso significa identificar las medidas positivas que una empresa pueda tomar para mejorar la calidad ambiental y ofrecer soluciones alternativas a los problemas cuando consideremos que las opciones propuestas no son suficientes.

Estos principios son particularmente relevantes para Vermilion. La comunidad medioambiental puede ser una piedra de toque importante para la industria a la hora de identificar los temas de interés público y establecer la confianza y la comunicación necesarias para las prácticas ambientales beneficiosas. Sin embargo, siempre habrá algún conflicto inherente. Incluso si Vermilion deja sus viejos hábitos y sigue la estrategia de «hacer siempre lo correcto», es posible que se enfrente a la oposición de los ambientalistas en el futuro. ¿Por qué? Porque habrá ocasiones en las que los valores ecológicos a largo plazo en juego sean tan grandes que los mejores planes de mitigación y contingencia no aborden suficientemente las preocupaciones de los ambientalistas.

Equitania, sin embargo, no es una de esas situaciones. Se acaba el tiempo. Oliver Hibbing debería aumentar su visibilidad, pasar a la ofensiva e involucrar a los líderes medioambientales, gubernamentales y de la opinión pública para que participen en el plan de desarrollo. Debe demostrar su compromiso personal y duradero con los esfuerzos de Buyck. Si el plan es tan bueno como lo anuncian, encontrará un público muy receptivo y servicial.