El caso de la decisión de reducción de personal

Andrew Jordan estaba sentado en su escritorio, viendo distraídamente una barcaza que se precipitaba lentamente río arriba en el Támesis. La cena que había programado con un grupo selecto de altos directivos de Universal Products Company, Ltd., comenzaría en una hora. Durante tres años, parecía suficiente con centrarse en los problemas empresariales de la División de Conectores de la UPC, y Jordan, el director general de la división, la había convertido en la unidad más rentable de la empresa. Su éxito le había hecho merecedor de un enorme respeto en la UPC. Ahora, los problemas que no son su propia creación amenazaban con socavar todos esos años de arduo trabajo. Por última vez, Jordan abrió el archivo.• • •

Grupo de renta variable Grenville Village Bankers

Grenville House 28 High Timber Street, Londres EC4V 3SB

25 de marzo de 1991

Boletín informativo importante sobre Universal Products Company, Limited.

GMB Equities Group rebaja su calificación en las acciones ordinarias de Universal Products Company, Ltd., de «mantener» a «vender». Aunque los analistas creen que la empresa de productos eléctricos, de 32 años, tiene puntos fuertes subyacentes, la incapacidad de la alta dirección para capitalizar esos puntos fuertes significa que, por el momento, la UPC no es una inversión sólida.

El sorpresivo anuncio a última hora del viernes pasado de que el presidente y director ejecutivo de la UPC, Sir Randolph Charteris, CBE, se jubila es solo el más reciente de una larga lista de choques en la empresa. Desde que el destacado abogado londinense asumió la presidencia en 1975, la empresa ha estado plagada de un crecimiento cada vez más lento. La caída de las cotizaciones de las acciones, las deserciones de personal crítico y la pérdida de varias cuentas importantes en los últimos tres años han hecho evidente que algo va muy mal. Para empeorar las cosas, los costes de construcción de la nueva sede mundial de la UPC superaron con creces el presupuesto, lo que se tradujo en beneficios mucho más bajos de lo esperado en 1990.

La renuncia de Sir Randolph y su sustitución inmediata por el Sr. Charles Rampart, anteriormente vicepresidente corporativo de tecnología, constituyen la demostración más clara posible de que el consejo de administración finalmente perdió la confianza en la dirección de la empresa. Sin embargo, Rampart es poco conocido fuera de la empresa y no está claro si su nombramiento refleja una adaptación temporal que permite a la junta seguir con una apariencia de orden o si realmente se le ve como un líder que puede resolver los crecientes problemas de la UPC.

La UPC de un vistazo

Las operaciones globales de la UPC y sus 38 350 empleados se organizan en cinco divisiones mayoritariamente autónomas: SwitchGear, Connectors, Wire & Cable, Diversified Products y ElectroTek. Las tres primeras representan los negocios tradicionales de la empresa, mientras que las dos últimas reflejan los nuevos mercados y la tecnología patentada. Tanto Connectors como Switchgear han podido mantener una sólida posición en el mercado y una rentabilidad sólidas, y el reciente desempeño de la División de Conectores ha sido un punto especialmente positivo. Por el contrario, Wire & Cable ha sido la menos satisfactoria de las cinco unidades de negocio. El rendimiento en Diversified Products ha sido extremadamente errático (en la actualidad, muestra una fuerza sorprendente) y los resultados en ElectroTek han sido inequívocamente decepcionantes.

El desafío de la dirección

La comunidad de inversores espera que la nueva dirección tome medidas serias en dos frentes. En primer lugar, la empresa debe controlar sus costes, que se han disparado en los últimos años. Los despidos menores anunciados por la empresa en agosto pasado casi no han tenido ningún impacto en la situación. Se entiende que se está considerando un recorte mucho mayor, una medida que podría contribuir en gran medida a restablecer la confianza en la empresa.

En segundo lugar, la dirección tiene que desarrollar una estrategia para mantener la participación significativa y rentable de la empresa en los conectores eléctricos y los equipos de conmutación y, al mismo tiempo, crear las nuevas fuentes de ingresos que prometieron que vendrían de ElectroTek y Diversified Products. En cuanto a Wire & Cable, la UPC debe arreglarlo (no es una tarea fácil, dado el mercado y la competencia) o eliminarlo (no necesariamente más fácil, ya que representa una fracción considerable y antigua de los activos fijos de la empresa).

Al cierre del viernes, el UPC común cotizaba en 633/8, continuando con una caída bastante constante desde su máximo moderno de 91 ½ de finales de 1988. Tenga en cuenta que la ratio P/E actual sigue siendo bastante alta, lo que refleja el reconocimiento por parte de los inversores de la posible fortaleza competitiva de la empresa. Pero sin pruebas de que la dirección sea capaz de aprovechar esos puntos fuertes, es probable que la caída de las acciones continúe. En nuestra opinión, la UPC se encuentra en una encrucijada y mucho dependerá de las acciones del Sr. Rampart.• • •

Universal Products Company, Ltd. Docklands, Londres E7A 6F8 Memorándum confidencial de la empresa Para: Andrew Jordan, vicepresidente sénior y gerente general de la división de conectores De: Charles Rampart, presidente y director ejecutivo Fecha: 3 de abril de 1991 Asunto: Programa de reducción de personal

Querido Andrew:

Les prometí a usted y a sus colegas que pensaría en nuestra conversación en las reuniones del Comité Ejecutivo de Operaciones de esta mañana. Una vez hecho esto, quiero confirmar mi decisión de llevar a cabo una reducción profunda y generalizada del personal de la UPC.

Obviamente, una decisión como esta es difícil para todos, y he apreciado la franqueza de la reunión de esta mañana. Aunque no tiene sentido volver a repetir lo que pienso, al menos espero que todos entendamos —si no aceptemos de todo corazón— la lógica de repartir esta pesada carga entre toda la empresa.

Me he fijado como objetivo general una cifra de unos 11%, y la mitad de esa cantidad proviene de los rangos gerencial y profesional. Por lo tanto, tenemos que reducir la dotación actual en la División de Conectores de 6.720 a no más de 6.000. Confío en que podamos empezar a tomar medidas específicas en dos semanas y que todo el esfuerzo termine en gran medida el 3 de junio, dentro de dos meses. Dígame antes del final de la semana cómo se propone lograrlo.

Andrew, permítame terminar con una nota más personal. Comprendo perfectamente lo difícil que es. Como usted sabe, he estado en situaciones similares antes y es la peor tarea de un gerente. Pero creo que tenemos muy pocas opciones y el consejo de administración está totalmente de acuerdo. Es más, los recortes generalizados son la única manera de lograr la necesaria reducción de personal de forma rápida y justa. Se trata de un caso de «cuanto antes, mejor». Arrastrarlo no interesa a nadie.

En última instancia, se lo debemos no solo a nuestros accionistas, sino también a nuestros empleados y otras partes interesadas. Estoy decidido a que aquellos de nosotros que invirtamos nuestro tiempo y nuestras carreras en la UPC tengamos un empleo estable y satisfactorio y una rentabilidad justa de nuestras diversas inversiones.

Sé que puedo contar con su apoyo en esta difícil pero crítica tarea. No cabe duda de que lo necesitaré.• • •

Universal Products Company, Ltd., División de Conectores Docklands, Londres E7A 6F8

Para: Andrew Jordan, vicepresidente sénior y gerente general

De: Samuel Godwyn, vicepresidente de marketing y ventas

Fecha: 5 de abril de 1991

Asunto: Reducción de personal

Me pidió que expusiera lo más crudamente posible el argumento que expuse en la reunión de personal de ayer. En pocas palabras, creo que la decisión de Charles de optar por recortes generalizados es un desastre. Es un desastre para la División de Conectores, sin duda, pero también es un desastre para la UPC en su conjunto. De hecho, limitará nuestra capacidad de gestionar el crecimiento estratégico a largo plazo de la empresa.

1. Los recortes generalizados son pánico que se hace pasar por un plan. Va en contra del sentido empresarial pedir recortes equivalentes a nuestra división, que bajo su liderazgo ha sido la más rentable de la empresa, y a Wire & Cable, que todos sabemos que es un caso perdido. Por supuesto, es necesaria algún tipo de reducción de personal. Pero generalizar los ámbitos es llevar un hacha roma a la empresa cuando se necesita un bisturí de cirujano. No todas las divisiones y funciones corporativas se crean de la misma manera. Algunas unidades merecen una inversión adicional, no una reducción de personal. Probablemente otros merezcan que los despidan por completo. La empresa tiene que averiguar hacia dónde va y recortar en consecuencia.

2. Los recortes generalizados perjudicarán gravemente la capacidad de nuestra división para competir. Nos hemos esforzado muchísimo para ser lo más delgados posible. De hecho, si toda la empresa controlara los costes como lo ha hecho Connectors, la UPC no estaría metida en este lío. ¿Por qué nos castigan por nuestra buena gestión? Cualquier otro recorte dificultará nuestra capacidad de aumentar las ventas y mejorar el servicio, que, por supuesto, es precisamente lo que Connectors tiene que hacer para contribuir a la revitalización que Charles dice que quiere lograr. Perderemos gente buena, tendremos que retrasar los proyectos de desarrollo de productos que ya están en marcha y lo más probable es que también alejemos a nuestros clientes.

3. Los recortes generalizados destruirán la ya mala moral. Supongo que ha visto el mensaje de correo electrónico deshonesto que ha estado circulando (he adjuntado una copia impresa, por si no lo ha hecho). Sé que Charles es el primero en matemáticas, pero maldita sea, esta empresa no es una máquina. ¿Alguien no está de acuerdo en que los despidos del pasado mes de agosto se gestionaron mal? Si volvemos a la gente siete meses después con recortes arbitrarios y generalizados, se van a ir por las nubes.

Llega un momento en la carrera de todo entrenador en el que tiene que luchar contra una mala decisión que toma su jefe. Andrew, creo que debe estar preparado para hacerlo ahora. En primer lugar, debemos elaborar el mejor plan alternativo que podamos y persuadir a Charles de que lo presente a la junta. En segundo lugar, debería coordinarse con los altos directivos que sepa que compartirán la perspectiva general, como Tom Lewellyn en la estrategia corporativa. Por último, debemos estar preparados para luchar contra esto hasta el final, aunque eso signifique una o dos filtraciones bien orquestadas en la prensa financiera.• • •

Fecha: 1 de abril de 1991

Para: sgodwyn

CC: Lista de distribución de las divisiones globales, a través de ConnectNet

Asunto: April Fools, por supuesto

Si me engaña una vez, qué pena. Si me engaña dos veces, ¡qué vergüenza! En agosto pasado, cuando cientos de personas que no lo merecían dejaron la UPC, nuestro propio Sir Randy dijo: «Me aseguraré de que esto no vuelva a suceder». Bueno, adivine qué, amigos: las buenas intenciones de Sir Randy han allanado el camino habitual hacia su destino habitual. Ahora lo vamos a pagar todos. Rampart es uno de los hombres anónimos de la empresa. A menos que nuestro Jordie esté relleno de algo más que paja, todos seremos April Fools.• • •

Universal Products Company, Ltd., División de Conectores Docklands, Londres E7A 6F8

Para: Andrew Jordan, vicepresidente sénior y gerente general

De: Mary Wyatt, vicepresidenta de finanzas

Fecha: 5 de abril de 1991

Asunto: Reducción de personal de la empresa

Re: su solicitud de una nota en la que describa mi posición con respecto a la reducción de personal. Tengo muy claro el camino que debemos tomar en este espantoso asunto y espero que esté de acuerdo. No cabe duda de que los cortes de 11% perjudicará gravemente a la División de Conectores a corto plazo. Pero sería un terrible error de nuestra parte centrarnos únicamente en las necesidades limitadas de la división cuando está en juego el futuro de toda la empresa. Ese es el verdadero tema en cuestión.

Tenemos que pensar estratégicamente y tener en cuenta las dimensiones políticas de esta decisión. Charles es una excelente elección como presidente, aunque no todo el mundo lo sabe todavía. Es considerado, bien informado, completamente confiable y honorable, y muy inteligente. Como director de tecnología, ha demostrado que sabe cómo ayudar, y no solo a Connectors, sino a todo el mundo. El problema de la UPC ha sido la falta de acciones e inversiones sistemáticas; Charles nos lo dará cuando cuente con la confianza y el apoyo de la junta.

Nuestro trabajo es ayudarlo a conseguir ese apoyo. Sería muy humillante para Charles que nos opusiéramos a su primera decisión importante. Por supuesto, los recortes generalizados pueden no ser la mejor manera de reducir el tamaño, pero dadas las circunstancias, no podemos darnos el lujo de encontrar la mejor manera. Ya existe un gran escepticismo sobre el futuro de la UPC, tanto dentro como fuera de la empresa. Charles tiene que actuar y actuar rápido.

Como dije en la reunión de personal de ayer, estoy a favor de luchar contra las malas decisiones. Pero también creo que es importante elegir sus peleas de forma inteligente. Organizar algún tipo de rebelión interna ahora mismo es una apuesta notoriamente mala. Es probable que nos lleve a un pantano de rivalidades interdivisionales e interfuncionales que tardarán años en resolverse. Al fin y al cabo, otros directores de división pueden argumentar que también han estado controlando los costes y realizando importantes inversiones que aún no han dado sus frutos. ¿Quién dice que los recortes en sus tiendas serían mejores para el negocio que los recortes en las nuestras?

Prefiero apoyar a Charles en esta decisión, por dolorosa que resulte, para comprar la buena voluntad política necesaria para ganar otras luchas más adelante. Sin duda, puede leer sus intenciones entre líneas. Si ahora apoya firmemente a Charles, estaremos en lo más alto de la lista cuando llegue el momento de que la UPC realice inversiones internas en el futuro. Tendremos una buena oportunidad de ser un nuevo foco de crecimiento. De hecho, incluso podríamos acabar ganando personal.

Puede que suene duro, pero es la única manera realista de pensar en la situación: no vamos a despedir a 11% de nuestro personal. Estamos invirtiendo en la credibilidad y la eficacia futuras de nuestro nuevo presidente.

¿Debería Andrew Jordan apoyar el plan de reducción de personal de Charles Rampart o luchar contra él? ¿Y cómo?

David Enfield es presidente y director general de Colgate-Palmolive Limited, Reino Unido.

La decisión de Andrew Jordan no es si apoya los recortes sino cómo para hacerlos. La cuestión clave aquí es la necesidad de la UPC de recuperar su salud financiera y crear una estrategia empresarial para su futuro. Cualquier empresa que esté considerando la posibilidad de reducir su personal como solución a sus preocupaciones estratégicas debería pensar primero en cuáles son sus preocupaciones estratégicas y, después, incluir la reducción de personal en ese contexto.

La reducción de personal es un primer paso muy necesario para que la UPC preserve su estatus independiente y recupere su salud financiera. La empresa corre el peligro inminente de perder su independencia. Las acciones ya cayeron un tercio el año pasado. A menos que el precio se estabilice rápidamente y el rendimiento se invierta, se apuntará a la adquisición de UPC. Las consecuencias de la inacción serían mucho más draconianas que un 11% recorte de personal. Sin embargo, Jordania debe hacer las mudanzas de manera que todos los empleados entiendan la lógica detrás de ellas: sin estas mudanzas, la UPC dejará de ser una entidad independiente.

Como gerente, Jordan tiene tres tareas inmediatas. Debe dejar claro rápidamente que apoya la decisión del nuevo presidente y que la verdadera cuestión es la supervivencia de la UPC. En segundo lugar, debe desarrollar un plan específico para reducir su personal en 11% y formule una estrategia empresarial revisada para mantener la salud de su división. Por último, debe idear una forma de minimizar el impacto en la moral de los que se quedan y de los que están siendo despedidos.

El paso más fácil de Jordania será justificar su apoyo a la decisión de Rampart. Al explicar cómo la comunidad de inversores percibe la UPC y al sensibilizar a su división sobre la amenaza que representa para la empresa, Jordania servirá de telón de fondo para las medidas inmediatas. No necesita disculparse porque la exitosa División de Conectores tenga que sufrir, ya que se trata de una amenaza externa para la empresa en general que tiene poco en cuenta a las unidades individuales.

El siguiente paso, identificar las redundancias específicas, es más difícil. Como indican los memorandos de Godwyn y Wyatt, sus directivos tienen puntos de vista muy divergentes. Jordania primero tendrá que ganarse su apoyo individual para lo que vaya a suceder y, luego, estar preparado para iniciar los recortes a este nivel si sus subordinados directos no están preparados para igualar su grado de compromiso. Jordan y su equipo tendrán entonces que revisar las prioridades empresariales de su división y centrarse en las tendencias de las prácticas empresariales de sus clientes y de la principal competencia. Deberían desafiar la naturaleza misma de la manera de hacer negocios de la división, con vistas a un cambio creativo. Por último, las recomendaciones de cambio, tanto internas como las que afecten a la relación de la división con la sede corporativa, deben comunicarse a Rampart.

Sin embargo, Jordania no debería exigir automáticamente un 11 igual% recortó en cada uno de sus departamentos. Puede que Rampart tuviera sus razones políticas para ser tan ecuánime, pero desde el punto de vista empresarial, la medida es un error. Después de todo, Rampart no es ajeno a la UPC y probablemente podría haber diseñado mejor un 11 en general% reducir los puntos fuertes y débiles de la empresa. Sería mejor que Jordan fuera más selectivo si quiere mantenerse fiel a las necesidades de su propia división.

El tercer paso, la estrategia de redundancia, es fácil y difícil a la vez. Una combinación de pagos por despido, asesoramiento y servicios de recolocación razonablemente generosos debería aliviar el dolor de las personas que son despedidas. Es más difícil conservar la lealtad y la moral de los que se quedan e introducir con éxito los cambios en las prácticas laborales y las responsabilidades que inevitablemente serán necesarios. El mayor desafío de Jordania será unir a las personas que quedan, centrarlas en el negocio y darles la sensación de que la División de UPC y Conectores está superando sus problemas y sigue siendo un lugar de trabajo productivo y estimulante.

Jordania también necesita trabajar en el tema más amplio del regreso de la UPC a la salud. Podría empezar por plantear varias preguntas importantes en la cena con el selecto grupo de altos directivos de la UPC. En primer lugar, Jordania debería comprobar cuánta autonomía sigue siendo asequible para cada una de las cinco divisiones. Es probable que haya una duplicación considerable en áreas que tradicionalmente tienen exceso de personal, como las funciones administrativas y de apoyo. Estos recursos podrían compartirse y racionalizarse fácilmente. Obviamente, este será un tema muy delicado que tendrá que ver con la historia, el territorio y la cultura del pasado, pero Jordania está tan bien situada como cualquier otro país para abordar el tema y, si es necesario, abordarlo con Rampart. Examinar sinceramente todos los aspectos de la empresa en busca de residuos podría suponer un ahorro de más del 11%%.

Sin embargo, los gastos de personal son solo un elemento del gasto. La UPC debe centrarse críticamente en el control de los gastos proyectados en todas sus divisiones. Jordania también puede tomar la iniciativa para abordar esta cuestión, para empezar, señalando la necesidad de un control claro, como lo demuestra la construcción de la nueva sede, por encima del presupuesto.

Por último, por supuesto, Rampart y su alta dirección tienen que desarrollar y ponerse de acuerdo sobre la futura estrategia empresarial general de la UPC. Está claro que esto no se puede hacer de la noche a la mañana. Jordan, como miembro de la alta dirección, tiene derecho a preguntarle a Rampart cuáles son sus planes y a contratar al grupo de la cena como foro inicial para empezar a desarrollar ideas y sugerencias que ayuden a Rampart en esta tarea fundamental. La reducción de personal por sí sola no es la respuesta al problema de la UPC, sino solo el primer paso de un proceso más amplio.

Larry Hirschhorn es director del Wharton Center for Applied Research, una consultora de gestión de Filadelfia (Pensilvania) que ayuda a las empresas a desarrollar iniciativas estratégicas y a vincularlas con sus prácticas organizacionales. Es autor de Cutting Back: Retrenchment and Redevelopment in Human and Community Services (Jossey-Bass, 1983) y, más recientemente, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools and Methods (Addison-Wesley, 1990).

Andrew Jordan se enfrenta al difícil desafío de ser un seguidor responsable en una empresa atrapada por su cultura de dependencia. Por lo general, una empresa crea y mantiene esa cultura cuando opera con éxito en un mercado estable durante un período prolongado. Al enfrentarse a un mercado poco exigente, las personas se vuelven internas y pierden el contacto con los vínculos entre su experiencia personal en el trabajo, las funciones que ocupan en la organización y la principal tarea empresarial de la empresa. Más adelante, cuando se enfrentan a una crisis institucional, a las personas les resulta difícil volver a centrarse en el mercado y en las necesidades de la empresa.

Considere el mensaje de correo electrónico que Samuel Godwyn adjunta a su memorándum. El escritor anónimo recuerda a sus colegas que, tras el último recorte, el expresidente y director ejecutivo Sir Randolph Charteris prometió «… asegurarnos de que esto no vuelva a suceder». El escritor del mensaje se siente traicionado ante la perspectiva de aún más despidos. Pero esa sensación está fuera de lugar. ¿Cómo puede un CEO garantizar a sus empleados la protección eterna en un entorno empresarial cada vez más impredecible? Y aunque lo hiciera, ¿por qué le creerían?

Sir Randolph y sus empleados han creado una cultura organizacional en la que los sentimientos de dependencia, protección y victimización son primordiales. En esos entornos, las personas esperan que las protejan y se sienten víctimas cuando no lo están. Como resultado, asumen sus funciones de forma pasiva. De hecho, no se puede culpar a Sir Randolph por hacer una promesa tan irracional ni a sus empleados por creerle. Después de todo, su junta estaba protegida_él_ a pesar de 15 años de bajo rendimiento. Así como dejó que la empresa cayera pasivamente en una crisis, el consejo de administración se quedó de brazos cruzados porque no protegió los activos de la empresa.

Como información privilegiada, el nuevo CEO Charles Rampart también está atrapado en la cultura de dependencia de la UPC. Al defender su estrategia de recortes ante Jordania, adopta una postura pasiva («Creo que tenemos muy pocas opciones») en lugar de explicar sin rodeos lo que ha decidido hacer. Sin duda, Rampart se enfrenta al desafío de aumentar su credibilidad política. Sin embargo, el tono y el contenido de su memorándum sugieren que se siente vulnerable, incapaz de aprovechar su fuerza interior para proyectar un sentido personal de su autoridad. En cambio, pinta un panorama de su propia y precaria situación: «Sé que puedo contar con su apoyo… sin duda lo necesitaré».

Del mismo modo, los subordinados de Andrew Jordan están cegados por la cultura de dependencia de la UPC. En defensa de la División de Conectores, Godwyn sostiene que es la división más rentable de la empresa, a diferencia de Wire & Cable, que es «un caso perdido». Sin embargo, estas comparaciones internas son menos relevantes que el desempeño de cada división en su mercado. Puede que los conectores tengan una buena cuota de mercado, pero ¿son más rentables que sus competidores? ¿De qué subvenciones ocultas podría beneficiarse como división de la UPC? Como afirma acertadamente Mary Wyatt, vicepresidenta de finanzas de Jordania, lo que cuenta es la postura estratégica de la empresa en su conjunto. Puede que los conectores funcionen bien, pero Wire & Cable aún posee la mayor parte de los activos de la UPC. Puede que tenga sentido desde el punto de vista estratégico modernizar Wire & Cable, aunque esto signifique reducir los conectores.

Al carecer de ese enfoque en el mercado, la gente suele confiar en los criterios más primitivos de equidad y lealtad. El memorándum de Godwyn sostiene que la decisión de Rampart es injusta y que Connectors está siendo castigado por su buena gestión. La imparcialidad y la lealtad no son irrelevantes, pero sin relación con la tarea y la misión, llevan a las personas a centrarse dentro y no fuera de la empresa, y a valorar los lazos interpersonales por encima de las relaciones de roles. Por lo tanto, Godwyn enmarca la cuestión enteramente en términos de «nosotros contra ellos», la división contra la empresa.

La estrategia propuesta por Godwyn también refleja las características de una cultura de dependencia. Creyendo que Rampart es débil, quiere persuadir a Jordan de que presente un plan alternativo a la junta. Pero inseguro de su propia autoridad y de la de Jordania, quiere aprovechar el poder de los inversores y accionistas externos filtrando noticias a la prensa financiera. En las culturas de la dependencia, las personas no pueden enfrentarse ni desafiarse directamente. Como no se toman en serio su propia autoridad y no ven cómo podrían autorizar a otros, sustituyen la franqueza por la política encubierta.

Lamentablemente, la estrategia propuesta por Mary Wyatt es igual de problemática. Al igual que Godwyn, asume que Rampart es débil y vulnerable. Mientras Godwyn quiere que Jordan sea leal a la división, Wyatt quiere que sea leal a Rampart. Mientras Godwyn desprecia a Rampart, Wyatt lo idealiza como «completamente digno de confianza y honorable» y «una magnífica elección como presidente». Pero la idealización, como el desprecio, es solo otra forma de evitar tomarse a Rampart en serio como una persona real que se enfrenta a decisiones, dificultades, limitaciones y oportunidades concretas. Tanto el desprecio como la idealización tienen raíces profundas en la cultura de la dependencia. Reflejan el desprecio de la gente por sus propias funciones —al fin y al cabo, no se sienten conectadas con el trabajo de verdad— y su idealización de la empresa que todo lo protege.

Para Andrew Jordan, ser un seguidor responsable significa acabar con esta cultura de dependencia. Eso implica tres tareas:

1. En lugar de seguir a Rampart por lealtad, vínculos personales o mero oportunismo, Jordan debe tomarse en serio la autoridad del nuevo director ejecutivo y desafío que él sea el jefe. Por ejemplo, Jordan podría invitar a Rampart a hablar con sus subordinados directos para que puedan escuchar al nuevo CEO explicar la lógica empresarial detrás de su decisión. Esto le daría a Rampart la oportunidad de asumir la responsabilidad pública por su decisión de reducción de personal y daría a los subordinados de Jordania la oportunidad de experimentar directamente la autoridad y el compromiso de Rampart con la revitalización de la empresa.

2. Los seguidores responsables también complementan las limitaciones de sus superiores con sus propios puntos fuertes. Como informante, a Rampart le puede resultar especialmente difícil asumir la autoridad que necesita para desarrollar e implementar una estrategia eficaz. Jordan necesita ayudar a Rampart a articular una visión estratégica de las perspectivas de la empresa que destaque las oportunidades de cada división, así como los vínculos entre las divisiones.

3. Como director de división de Connectors, Jordan debería ayudar a sus subordinados a desarrollar una comprensión más sofisticada del papel de la división en la empresa: cómo puede contribuir a la UPC, cómo su éxito en el mercado puede ayudar a aprovechar los recursos de la UPC, cómo podría ayudar a revitalizar Wire & Cable y, al mismo tiempo, contribuir a la evidente esperanza del consejo de administración de que un CEO de «tecnología» como Rampart pueda reorientar la UPC en su mercado cada vez más dinámico.

Es más, aunque Rampart quiere recortes generalizados en sus divisiones, Jordan puede reducir la plantilla de Connectors de una manera más personalizada. La deserción natural, las jubilaciones voluntarias y los programas creativos que permiten a las personas dejar una empresa sin dejar de estar conectadas con ella a través de nuevos acuerdos comerciales son formas en que los ejecutivos pueden contener el trauma de un recorte y, al mismo tiempo, utilizarlo como ventaja estratégica. Irónicamente, al definir el problema enteramente en términos de equidad y lealtad, Samuel Godwyn inhibe la capacidad de Jordania de diseñar un plan de recortes que pueda ayudar a las personas a marcharse o permanecer con dignidad.

Cuando se reúna con sus colegas ejecutivos para cenar esta noche, Jordan debería empezar con una pregunta central: «Charles quiere que reduzcamos los gastos y aumentemos el flujo de caja. Tenemos que hacerlo de una manera que saquemos el máximo provecho de lo que necesariamente será un duro recorte. Como grupo, ¿cuál es la mejor manera de apoyar a Charles, ahora y en el futuro, para que obtenga la autoridad que necesita para revitalizar la empresa?»

Emmanuel Kampouris es presidente y director ejecutivo de American Standard Inc., un proveedor líder de equipos de aire acondicionado, calefacción y fontanería para la industria de la construcción.

Andrew Jordan tiene mucho trabajo por delante. Debe convencer a Rampart de que desarrolle una visión más amplia de su empresa y no se limite a hacer recortes genéricos en la fuerza laboral. Jordania solo debería aceptar las reducciones de personal con la condición de que Rampart presente estas mudanzas como preludio de una nueva dirección en la UPC, en la que la empresa tenga una misión claramente definida y una estructura organizativa coherente con su nueva filosofía.

Los despidos generalizados son la peor manera de reducir los costes. Reducir porcentualmente es una solución burda e ineficaz a corto plazo para un problema muy arraigado. Es la gratificación instantánea la que no hace nada para remediar la situación de manera fundamental. Tras una acción de reducción de personal, a menudo se contrata a los empleados temporales para que trabajen en puestos que ha dejado vacantes el personal despedido. Jordan descubrirá que en poco tiempo volverá a luchar contra el problema del exceso de personal si estos sustitutos pasan a ser permanentes. El único curso en la UPC consiste en encontrar la manera de eliminar el exceso de personal de forma permanente.

La verdadera solución en este caso es racionalizar el trabajo, no a los trabajadores, y hacerlo de una manera que evite que el problema vuelva a crecer. Las empresas de éxito reducen los costes al reducir las capas de trabajo inútiles en lugar de reducir ciegamente a las personas.

Este proceso no es fácil. La dirección debe empezar por eliminar todo lo que no añada valor en la empresa. En cierto sentido, deben ir directamente a la zona cero analizando la carga de trabajo y reduciéndola a lo esencial. Rampart debe eliminar a todos los mandos intermedios que solo existen como agentes de poder e impedimentos a la comunicación. Debería encontrar dónde la estructura de poder de la organización impide que los trabajadores de todos los niveles asuman la responsabilidad. En toda la empresa, Rampart debe deshacer la burocracia.

Una vez que la UPC elimine la carga de trabajo no esencial, podrá reconstruir la organización con solo las personas necesarias. A la larga, esto podría resultar en más que un 11% reducción de personal. Si la UPC reduce la carga de trabajo de forma inteligente, se pedirá a la fuerza laboral más pequeña que haga menos, no más.

Al hacer estos movimientos, Rampart creará algo mucho más útil que una empresa más pequeña: una empresa con más capacidad de respuesta y eficiencia. De hecho, la empresa se librará de los obstáculos de comunicación endémicos del exceso de personal y los mandos intermedios.

Rampart también debería diseñar una meta de costes, no una meta de personal. De acuerdo con la filosofía de distribuir la responsabilidad cada vez más abajo en la organización, Rampart debería permitir que todos reduzcan los costes como mejor les parezca. Sin embargo, como parte de su estrategia más amplia, Rampart podría fijar el calendario de estas medidas.

Crear una organización más ágil y con mayor capacidad de respuesta es solo un paso de una filosofía general. Cuando Rampart cree una empresa retrasada y con capacidad de respuesta, con líneas de comunicación abiertas y sin mandos intermedios, la nueva mentalidad organizacional pasará de preocuparse por la forma en que está estructurada a lo que es importante para sus clientes.

Roald Nomme es vicepresidente sénior de desarrollo organizacional en Norsk Data Group, una empresa noruega de informática con sede en Oslo.

Decidir que es necesaria una reducción de personal es la parte fácil. Mucho más difícil es saber cómo implementar una reducción de personal para cumplir realmente el objetivo de revitalizar la empresa. Según la forma en que se lleve a cabo, la reducción de personal puede fortalecer la moral de los empleados o destruirla. Puede ser una solución a los problemas de una empresa o un problema nuevo y grave por derecho propio.

Por desgracia, Charles Rampart de la UPC lo hace de la peor manera posible. Por supuesto, la UPC tiene graves problemas y la impaciencia de la comunidad financiera es una importante señal de peligro. Pero no es motivo para apresurarse a realizar recortes generalizados que estén completamente desconectados de cualquier visión estratégica a largo plazo. En este sentido, el vicepresidente de marketing de la División de Conectores, Samuel Godwyn, tiene razón: los recortes generalizados son «el pánico disfrazado de plan».

El enfoque general de Rampart ante el cambio también es defectuoso. Su estrategia consiste simplemente en ordenar a la gente que cambie. Decide los recortes generalizados, presenta su decisión en una reunión matutina y, a continuación, envía a sus subordinados directos una nota bastante superficial confirmando su decisión y pidiéndoles su apoyo. Lo que Rampart no entiende es que no basta con conseguir el acuerdo de sus altos directivos con el plan de Reducción de personal. También debe garantizar su «alineación», su convicción activa de que los cambios propuestos no solo son necesarios sino que resultarán efectivos. Un enfoque del cambio tan desordenado y arrogante probablemente lleve al desastre. Los directivos leales como Jordan pueden aceptar a regañadientes la decisión de Rampart, pero sin el compromiso interno necesario para que la reducción de personal funcione.

Andrew Jordan tiene que persuadir a Rampart de que reconsidere su decisión de reducción de personal. Primero, debería decirle a Rampart que este no es el tipo de decisión que se puede presentar en una reunión de medio día y luego discutirse en memorandos. En lugar de dedicar dos o tres meses a averiguar cómo recortar 11% de la fuerza laboral en general, los directivos de la UPC deberían dedicar ese tiempo a abordar los difíciles problemas estratégicos a los que se enfrenta la empresa.

Para iniciar este proceso, Rampart y todo su equipo de alta dirección tienen que reunirse, cara a cara, durante uno o incluso varios días para llegar a una visión común de la situación estratégica y las opciones de la empresa. ¿Cuáles son las perspectivas a largo plazo de los distintos negocios de la empresa? ¿Qué debe hacer la empresa con Wire & Cable? ¿Cómo debería la UPC centrarse en la carga de las reducciones de costes? ¿Y cómo debe gestionar la empresa las importantes cuestiones de comunicación para convencer a los empleados de la necesidad de tomar las decisiones? El resultado final de este ejercicio debería ser una nueva dirección estratégica que incluya no solo recortes sino también nuevas inversiones.

Jordan también debería explicarle a Rampart que la mejor manera de lograr un cambio es permitir que los empleados participen activamente en él. De esa manera, desarrollan una visión de las razones por las que es necesario un cambio. Por lo tanto, una vez que la dirección corporativa diseñe una nueva visión estratégica, Rampart debería invitar a los empleados de la UPC a participar en el desarrollo de los métodos para su implementación. Este enfoque puede llevar más tiempo, pero conduce a cambios mucho más efectivos y duraderos, sobre todo porque la participación tiende a fortalecer la moral de los empleados.

Una vez que esta visión estratégica y este proceso de cambio participativo estén en marcha, existirá el contexto organizativo para que Jordania analice su propia división desde una nueva perspectiva. Es muy posible que su negocio pueda prosperar y ser considerablemente más rentable, incluso a corto plazo, si planea reducir los costes de forma inmediata. Al fin y al cabo, la mayoría de las organizaciones todavía tienen una holgura considerable, por muy ágiles y eficientes que piensen que son. Es más, el hecho de que todo el grupo de UPC esté introduciendo medidas más estrictas podría traducirse en una mejora de la productividad de los conectores.

Por último, Jordan tiene que trabajar con su propio equipo directivo para que entiendan la necesidad de tomar medidas drásticas. Una vez más, la clave es la interacción cara a cara, que permita a los directivos afrontar y resolver los sentimientos negativos y los conflictos inevitables en las situaciones de reducción de personal. De esta manera, los subordinados directos de Jordania también pueden desarrollar una imagen compartida de la situación actual y del potencial futuro de la empresa.