El caso del cliente que se queja

En un esfuerzo por mejorar el servicio, Presto Cleaner instaló un nuevo sistema informático diseñado para reducir el tiempo de espera de los clientes y simplificar los procesos de entrega y recogida. Pero el sistema tenía solo unos meses cuando el Sr. J.W. Sewickley, el presidente de la empresa, recibió una airada carta del Sr. George Shelton, cuya ropa había perdido con el nuevo sistema. La carta del Sr. Shelton describía su experiencia con las operaciones de gestión de quejas de Presto Cleaner y exigía una indemnización y una disculpa. Para responder a la queja, el Sr. Sewickley envió la carta a la oficina de quejas de sus clientes solicitando más información. La respuesta la dio Paul Hoffner. Explicó que había circunstancias atenuantes y sugirió que tal vez no valiera la pena conservar algunos clientes. ¿El cliente siempre tiene la razón? ¿Dónde debería trazar una empresa la línea en materia de compensación y servicio? ¿Cuál es la mejor manera de tramitar los casos de clientes que se quejan?• • •

Sr. J.W. Sewickley

Presidente, Presto Cleaner

14 de octubre de 1989

Estimado Sr. Sewickley:

Mi esposa y yo somos exclientes enfadados, frustrados y decepcionados. No siempre fuimos así. De hecho, durante un año antes de la reciente serie de acontecimientos, quedamos muy satisfechos con su servicio. Cuando abrió su tienda en la intersección de Adams y Broadway, estuvimos encantados. A pesar de que no es exactamente la tintorería más barata de la zona, mi esposa y yo pensamos que la comodidad de la ubicación, las horas de apertura más tempranas y tardías y la amabilidad del personal compensaban con creces el coste.

Eso fue antes de que instalara su sistema computarizado. Los siguientes datos le dirán por qué no hacemos negocios con Presto Cleaner y qué tiene que hacer para que volvamos a ser clientes satisfechos.

28 de julio: Dejé algo de ropa sucia en la tienda y el mostrador me presentó el nuevo sistema informático. Rellené una «tarjeta de preferencias» (almidón claro para mis camisas, doblada en una caja, etc.) que introduje en el ordenador. He seleccionado un número de código de identificación (mi número de teléfono) y he comprado una bolsa especial personalizada con mi número de identificación. La bolsa era solo$ 3, no es para tanto. Lo ideal sería que la próxima vez que tuviera ropa sucia, lo único que tuviera que hacer fuera poner la ropa sucia en la bolsa y dejarla. Sin hacer cola, sin esperar el recibo, el ordenador sabía lo que quería que hiciera. Cuando llegaba el momento de recogerlo, simplemente pagaba, cogía la ropa sucia y me iba. Fácil, práctico, ahorra tiempo. Supuestamente.

4 de agosto: Mi mujer pasó a recoger el pedido del 28 de julio y dejó la bolsa con la ropa nueva (4 de mis camisas, 2 blusas, 1 traje, 1 falda). La contraparte le pidió que rellenara su propia tarjeta de preferencias e introdujo esa información en el ordenador.

10 de agosto: De camino a casa del trabajo, paré para hacer una entrega y una recogida. ¿Adivina qué, Sr. Sewickley? Necesitaba comprar una segunda bolsa especial si quería usar el nuevo sistema cada vez. Tenía que hacer cola y esperar mi turno y, por último, dar mi pedido a la persona detrás del mostrador. Llevó una eternidad. El nuevo y fantástico sistema exigía que el mostrador introdujera todos los artículos, su color u otro rasgo distintivo, y también la operación que quería realizar (limpiar, presionar, etc.). Tardó más de diez minutos. El sistema anterior era realmente más rápido.

Luego, cuando terminé con la entrega, le dije al mostrador que también tenía un pedido que recoger. Me pidió el recibo. Le expliqué que había utilizado el nuevo sistema informatizado con las maletas, así que no tenía recibo. Me pidió mi número de identificación. Cuando lo puso en el ordenador, decía que mi esposa había recogido el pedido más temprano ese mismo día.

Cuando llegué a casa, le pregunté a mi mujer si había recogido el pedido. Dijo que sí porque tenía una reunión de negocios al día siguiente y necesitaba un traje para la tintorería. Pregunté por la maleta y, después de buscar en todas partes, incluido el asiento trasero del coche, finalmente nos dimos cuenta de que había recogido un pedido anterior y definitivamente no el pedido con la bolsa especial. Faltaban 4 camisas, 2 blusas, 1 traje y 1 falda.

11 de agosto: Llamé a la tienda desde el trabajo y le expliqué el problema. El mostrador fue muy cortés, se disculpó y dijo que buscarían en la tienda los artículos faltantes.

14 de agosto: Fui a la tienda a recoger el último pedido. Hice cola esperando unos 15 minutos a que las dos personas que tenía delante tuvieran dificultades con el sistema informático. Por fin recibí mi pedido y pregunté por la ropa perdida. Después de muchas preguntas, el mostrador finalmente determinó que la ropa no había aparecido en la tienda. A continuación, intentamos localizar el pedido en el ordenador y descubrimos que cuando mi esposa y yo elegimos los números de identificación, ella había utilizado el número de teléfono de nuestra casa y yo el número de mi empresa. Tras buscar en el ordenador con los dos números, no encontramos nada. El contador dijo que pondría un rastreador en el pedido en la planta.

15 de agosto: Mi mujer dejó el trabajo antes de tiempo para llevar nuestro siguiente pedido de ropa sucia a uno de sus competidores que tiene una tienda cerca de nuestra casa. Solo abre hasta las 5:30, pero hay menos tonterías.

19 de agosto: Recogí el pedido en el cercano Kwik N’ Klean de camino a mi tienda masculina favorita para comprar cuatro camisas nuevas. No tenía suficientes camisas para aguantar dos semanas de trabajo por las cuatro que aún faltaban. Adjunto el comprobante de venta de las cuatro camisas nuevas. Espero que me reembolse estas camisas.

22 de agosto: Llamé a la tienda para ver si habían encontrado mi ropa. Aún no había noticias de la planta.

25 de agosto: Volví a llamar a la tienda. Había tenido noticias de la planta y la planta no tenía la ropa.

¿Por qué, Sr. Sewickley, no me llamaron? Pregunté cómo presentar una reclamación por objetos perdidos y me enteré de que debía llamar a un Sr. Paul Hoffner de la oficina.

Llamé inmediatamente al Sr. Hoffner y me dijeron que no estaba disponible. Dejé un mensaje para que volviera a llamar lo antes posible.

26 de agosto: Volví a llamar. El Sr. Hoffner no estaba disponible. Dejé el mismo mensaje.

27 de agosto: Volví a llamar. El Sr. Hoffner no estaba disponible. Pregunté si había alguien más que pudiera tramitar una reclamación por objetos perdidos y me dijeron que solo el Sr. Hoffner podía hacerlo.

31 de agosto: llamó el Sr. Hoffner. Le dije que quería presentar una reclamación. Desconocía por completo la situación, así que tuve que explicárselo. Le sugirió que llamara a la tienda y a la planta para saber si había algún progreso. Me dio la clara impresión de que no me creyó y que pensó que tenía que ponerse en contacto con la tienda para asegurarse de que realmente era un cliente y que realmente faltaba ropa sucia. Le aseguré al Sr. Hoffner que era un cliente de verdad. De hecho, durante más de un año, mi esposa y yo hemos promediado entre$ 20 y$ 30 dólares en tintorería cada semana. A pesar de mis garantías, el Sr. Hoffner insistió en que tenía que comprobarlo antes de que pudiera pasar algo. Cuando me esforcé por averiguar cuál era el proceso, el Sr. Hoffner dijo que si realmente se perdía la ropa, podía rellenar un formulario de reclamación y solicitar una indemnización.

7 de septiembre: Había pasado una semana sin noticias del Sr. Hoffner. He llamado. No estaba disponible. He dejado un mensaje.

11 de septiembre: Aún no hay noticias del Sr. Hoffner. Llamé y, milagro de milagros, contestó el teléfono. Después de todo ese tiempo, lo único que podía decirme era que ni la tienda ni la planta podían encontrar la ropa. Le pedí que enviara el formulario de reclamación.

18 de septiembre: Aún no había llegado ningún formulario de reclamación por correo, así que volví a llamar al Sr. Hoffner. Lo encontré y le pregunté por el formulario. Dijo que había retrasado el envío porque estaba seguro de que encontrarían la ropa. Insistí en que enviara el formulario inmediatamente.

21 de septiembre: Llegó el formulario de reclamación y descubrí que tenía que adjuntar el recibo de compra original de la ropa y el recibo del pedido de lavandería. Sr. Sewickley, ¿guarda los recibos de ropa de un año? Y con el nuevo sistema informático, ¡no hay contadores de recibo!

Fueron necesarias dos llamadas más para contactar con el Sr. Hoffner y quejarse de estos requisitos. Dijo que eran necesarias para proteger a la empresa contra el fraude. Reconoció que, dado que su propio sistema ya no producía contracarbos, no se podía esperar que los enviara. Pero en cuanto a los recibos de la ropa, me sugirió que revisara el registro de nuestras tarjetas de crédito para obtener el comprobante de compra. Me negué rotundamente. Le dije al Sr. Hoffner que hemos hecho más de$ Negocios por valor de 1000 dólares con Presto Cleaner durante el último año y que no nos dedicábamos a extorsionar a las tintorerías con dinero. Además, le dije que si mi palabra no le bastaba, podría despedirse de nuestro negocio con un beso, junto con la de nuestros amigos y colegas del trabajo, que pronto se enterarían de la forma de hacer negocios de Presto Cleaner.

22 de septiembre: Después de haber tenido una semana muy ajetreada, nos olvidamos de que mi mujer necesitaba que le limpiaran un vestido para una función de negocios el sábado por la noche. Como era viernes por la mañana cuando lo descubrimos, nuestra única opción real era que mi mujer dejara el vestido en Presto Cleaner por la mañana.

23 de septiembre: Fui a recoger el vestido. La mujer detrás del mostrador me reconoció y me dijo que la tienda había encontrado nuestra ropa perdida. Al parecer, las habían incluido misteriosamente en el pedido de otro cliente y acaban de devolverse. No tenía ni idea de cómo pudo haber ocurrido esto con el nuevo sistema. Se mostró, como de costumbre, alegre, se disculpó y educada por la confusión. Pagué el pedido, cogí el vestido y me fui a casa.

25 de septiembre: Como no había forma de llamar a su oficina durante el fin de semana, esperé hasta el lunes para intentar comunicarme con el Sr. Hoffner. Volvió a no estar disponible, así que le dejé el último mensaje que recibiera de mi parte: encontraron la ropa, pero aun así me gustaría hablar con él.

Sr. Sewickley, eso fue hace más de dos semanas y todavía no tengo noticias del Sr. Hoffner. Estoy indignado por todo este episodio, por la forma en que su empresa trata a los clientes, por la conducta del Sr. Hoffner, por la falta de comunicación y por el ridículo sistema que ha introducido. Me enfurece especialmente tener que pagar ropa que se entregó con casi dos meses de retraso y tener que comprar ropa nueva para cubrir un error de la empresa.

Espero lo siguiente: un reembolso completo del pedido perdido, el pago total de las cuatro camisas que tuve que comprar para compensar el pedido perdido y una disculpa total del Sr. Hoffner. Si todo eso está por venir, me plantearía darle a su empresa otra oportunidad en los míos. De lo contrario, mi esposa y yo no volveremos a ser condescendientes con su empresa.

Sinceramente,

George Shelton• • •

Memo

Fecha: 29 de octubre de 1989

Para: MANDÍBULAS

De: Paul Hoffner

Re: Queja de un cliente

Esto responde a su nota en la que solicita información de antecedentes para responder a la queja del Sr. George Shelton como cliente. He revisado su carta y nuestro propio expediente sobre este asunto. Estoy convencido de que hicimos un esfuerzo de buena fe para hacer lo correcto con el Sr. Shelton, aunque puede que no lo reconozca como tal. Sin embargo, si quiere apaciguar al cliente, estaré encantado de hacer el papel de chivo expiatorio si eso ayuda. En lo que respecta a conceder una indemnización al cliente, sus exigencias me parecen muy superiores a cualquier responsabilidad real: le devolvieron la ropa, se quedará con las cuatro camisas nuevas y las usará también. No cabe duda de que le pediría disculpas. Si lo desea, vale; supongo que sería aún más satisfactorio si usted lo hiciera, junto con una oferta para limpiar su próximo pedido de forma gratuita.

Dicho esto, hay algunas circunstancias atenuantes que debe tener en cuenta. No los compartiría con el cliente, sino que se los presentaría para que comprenda con mayor precisión y totalidad lo que realmente pasó, en lugar de lo que este cliente dice que pasó. De nuevo, eso no significa que no se haya cometido un error; hubo un error y debemos asumir la responsabilidad por ello. Pero actuamos de manera coherente con la política y las operaciones de la empresa. Permítame describir lo que realmente pasó:

1.) El cliente dejó la ropa literalmente el primer día de funcionamiento del nuevo sistema informatizado, un sistema en el que todos en la sede están de acuerdo en que es la clave de nuestro éxito futuro. Todo el mundo también está de acuerdo en que habrá problemas, incluida, lamentablemente, la pérdida de algunos clientes. El Sr. Shelton puede ser uno de esos ejemplos. Como recordará, debido a los retrasos con el proveedor del sistema y el software, solo teníamos una semana para formar a nuestra gente sobre el nuevo sistema. Además, como sabrá, no todo el personal de nuestra tienda es muy bueno en el uso de esta tecnología. Se ha necesitado más tiempo del esperado para que entiendan todas las medidas que tienen que tomar para evitar errores.

2.) Como siempre había sospechado, el verdadero problema en este caso era que la ropa la había recogido otro cliente. Esto no es tan inusual. Cuando eso ocurre, debemos confiar en la buena voluntad de nuestros clientes para devolver lo que no es suyo. Esta vez, como el cliente utilizaba nuestro servicio con poca frecuencia, tardó más de cuatro semanas en volver a traer la ropa. Además, dejó la ropa en otra tienda. Lamentablemente, tenemos más de un caso de ropa perdida a la vez (tenga en cuenta todas las cartas de queja que no tener, prueba de que el sistema funciona la mayoría de las veces), así que no podemos llamar a todos los clientes y pedirles que vengan e identifiquen la ropa. Por lo tanto, nuestra política consiste simplemente en esperar a que lleguen los clientes y luego ofrecerles la oportunidad de identificar la ropa.

3.) Gran parte de la queja del Sr. Shelton se refiere al período inicial (aproximadamente del 12 al 25 de agosto), durante el cual sentía que lo mantenían en la oscuridad. Pero como ya sabe, nuestro proceso está diseñado para que las tiendas y la planta solucionen los problemas. Mi registro escrito muestra que la planta hizo dos registros exhaustivos antes de denunciar la falta de resultados a la tienda. Es difícil culparlo por su minuciosidad. Al parecer, la tienda también retrasó en remitirme al cliente, probablemente pensando que la ropa aparecería y, quizás, no quería tener que dar malas noticias sobre nuestro nuevo sistema informático. Es posible que el proceso también haya llevado tanto tiempo debido a nuestra política empresarial permanente, que exige que todos los informes entre las tiendas, la planta y la oficina se hagan por escrito.

4.) Tras hablar con el cliente, pasé unos diez días consultando en la tienda y la planta para intentar determinar qué había sucedido exactamente y localizar e identificar la ropa. Al final de la primera semana, estaba seguro de que la ropa había ido a parar a otro cliente por error. Pero no había forma de recuperarlos, aparte de esperar a que llegaran. No se lo dije al cliente, por supuesto; después de años de experiencia, he descubierto que los clientes solo se molestan más ante la idea de que un extraño tenga su ropa.

5.) Sin que yo lo sepa, la ropa que faltaba fue devuelta a la locación de Adams y Broadway el 14 de septiembre. El cliente que había recibido la ropa por error la dejó en una de nuestras sucursales suburbanas y, a continuación, la reenvió a la planta. La planta utilizó nuestro proceso de identificación estándar, los envió a la tienda de Adams and Broadway y, luego, me escribió una nota que recibí el 23 de septiembre. Antes de que pudiera llamar al cliente e informarle, había recogido su ropa. Recibí otro mensaje muy enfadado del cliente y decidí no devolverlo, ya que seguir comunicándome no sería beneficioso.

6.) La carta del Sr. Shelton contiene varios errores de hecho. Si bien no tiene sentido discutir estos puntos con él, debe saber lo siguiente:

(a) No tardé en enviarle un formulario de reclamación. Le envié el formulario después de que lo solicitara y no sé por qué no lo he recibido. Cuando llamó el 18 de septiembre, le envié otro formulario. No le dije que me había retrasado en el envío del formulario. Le dije que estábamos intentando localizar e identificar su ropa.

(b) Cuando hablé con el cliente acerca del formulario de reclamación estándar, no le dije que presentara el comprobante de compra. Le dije que nos ayudaría si pudiera hacer una buena estimación del valor de los artículos.

7.) Como puede deducir del tono de la carta del Sr. Shelton, es una persona muy exigente y persistente. Sin embargo, lo que su carta no le dice es que nos inundó con el enorme volumen de sus llamadas. Dado el número y la frecuencia de sus llamadas, no había forma de demostrarle los avances en su problema antes de que volviera a llamar. Cuando escriba que «dejó un mensaje», debe saber que sus «mensajes» solían ser crípticos. A menudo no dejaba un número de teléfono y, en más de una ocasión, incluso se negaba a dejar su nombre. Por ejemplo, decía: «Ya sabe quién es». A mi secretaria todo esto le pareció bastante inquietante. Además, nunca me había topado con un cliente tan ansioso por recibir una compensación.

Esto plantea varias preguntas interesantes: ¿Cómo podemos compensar el error que cometimos sin que nos intimiden para obtener una compensación excesiva? Por ejemplo, sus cuatro camisas nos costarían más de$ 200; reembolsar su pedido añadiría otro$ 35; si hubiera tramitado rápidamente su solicitud original, habría llegado a más$600.

En otras palabras, a pesar de las amenazas del Sr. Shelton, creo que nuestro sistema funcionó. Aunque le perdimos la ropa, lo devolvió todo y nos ahorramos un gasto importante. Ahora, un poco de restitución, como un pedido gratuito y una disculpa por escrito, debería bastar. Si eso no es suficiente para el Sr. Shelton, me parece que deberíamos preguntarnos: «¿No hay algunos clientes que sea mejor perder?» ¡Tal vez este es el cliente que Kwik N’ Klean se merece!

¿Cuál es la mejor manera de tramitar los casos de clientes que se quejan?

Leonard A. Schlesinger es profesor asociado de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard.

El Sr. Sewickley debería sustituir a Paul Hoffner. Su respuesta (y, en consecuencia, la de Presto Cleaner) a la situación parece estar orientada a alejar a los clientes, no a crear un negocio.

Primero, observe la situación. Hay que elogiar a Presto Cleaner por implementar sistemas basados en ordenador que aumentan la velocidad del servicio y eliminan el papeleo. Sin embargo, la decisión de introducir el sistema con una formación limitada de los empleados y sin preparación o formación anticipada para los clientes creó una pesadilla. Esto podría haberse evitado. Cada unidad operativa podría haber invertido recursos en crear una línea o sección diferente de la tienda para adoctrinar a los clientes en el nuevo sistema sin interrumpir el flujo normal de los negocios. Hoffner recurre a identificar la implementación apresurada del sistema como excusa aceptable para el problema del cliente. Está claro que este no es el caso.

No cabe duda de que se cometerán errores, todas las organizaciones los cometen. Pero los errores dan a las organizaciones como Presto Cleaner la oportunidad de recuperarse de formas que, de hecho, fidelizan a los clientes en lugar de perder negocios. Paul Hoffner parece que este hecho se le escapa. Parece que ha adoptado un enfoque interno y estrictamente racional para buscar la ropa que falta. Por lo tanto, ignora las emociones del cliente. Las llamadas telefónicas no devueltas y los formularios no enviados solo sirven para convertir un pequeño error en uno grave. La suposición de que Presto Cleaner debe protegerse activamente contra las posibles reclamaciones fraudulentas de los clientes impregna todos los aspectos de su relación con el Sr. Shelton. Es una actitud que los demás clientes y el personal de Presto Cleaner también deben observar. Si considera a sus clientes como una banda de posibles tramposos y cree que debe protegerse de ellos, ¿cómo puede ofrecerles el tipo de servicio que se merecen?

Tras desperdiciar varias oportunidades para impresionar al Sr. Shelton con el deseo de Presto Cleaner de resolver su problema, el Sr. Sewickley se enfrenta ahora a la cuestión de la restitución de la situación. El Sr. Shelton está claramente enfadado y su petición es, sin duda, mayor de lo que habría sido unas semanas antes si Presto Cleaner hubiera gestionado la situación con más habilidad. Paul Hoffner cree que la solicitud es absurda y anima activamente al Sr. Sewickley a que considere la posibilidad de perder a los Shelton como clientes. Pero sabemos por investigaciones de consumidores que por cada queja, como la del Sr. Shelton, hay 20 o más clientes que se van discretamente y pasan desapercibidos y, por lo tanto, no dan a la organización la oportunidad de aprender de sus errores. El Sr. Hoffner está a punto de asegurarse de que no se aprenda ni siquiera cuando el cliente se queje. En términos puramente económicos, las pérdidas podrían ser enormes. Supongamos que Presto Cleaner se las arregla para perder un cliente al día (lo que no es una suposición descabellada dado el comportamiento de la empresa en esta situación). Según las estimaciones del Sr. Shelton sobre sus gastos de lavandería, la pérdida anual de ingresos por una deserción de clientes tan desapercibida alcanzaría casi$500,000.

El comportamiento de Presto Cleaner podría costarlo$ 500 000 al año.

En ese contexto, la solicitud del Sr. Shelton no es en absoluto descabellada. Si yo fuera el Sr. Sewickley, aprovecharía la oportunidad que ofrece la carta de queja para hacer un último intento de recuperación del servicio. Reembolsaría inmediatamente al Sr. Shelton$ 235. Pero en lugar de escribir una simple carta de disculpa, entregaría el cheque yo mismo e insistiría en los siguientes puntos:

• Lo que pasó es inaceptable; no hay excusas para ello.

• Presto Cleaner reembolsará todos los gastos de bolsillo.

• Presto Cleaner no quiere perder al Sr. Shelton y lo hará lo que sea se necesita para que vuelva.

Supongo que este dramático gesto hará que el Sr. Shelton vuelva a Presto Cleaner.

Por último, el Sr. Sewickley debería aprovechar esta queja y la respuesta de la empresa como una oportunidad de aprendizaje para la empresa. La organización debe establecer un modelo claro de relaciones con los clientes y estándares de servicio en la cúspide. La queja de Shelton brinda la oportunidad de debatir ampliamente sobre la resolución de los problemas de los clientes. En un entorno empresarial competitivo, los riesgos de no aprovechar esta oportunidad podrían ser catastróficos.

Dinah Nemeroff es director corporativo de asuntos de atención al cliente de Citicorp/Citibank.

Presto Cleaner tiene un doble desafío: recuperar el negocio del Sr. Shelton y garantizar un servicio uniforme y satisfactorio para todos los clientes. Ambos números subrayan por qué esto es realmente «Un caso» para Servicio sin problemas». Si bien un servicio responsivo después de la venta es un requisito previo para las organizaciones actuales, su objetivo principal debe ser un servicio sin problemas. ¡Todas las empresas deberían aspirar a cerrar su departamento de quejas de los clientes! La prevención de problemas, no la resolución de problemas, es un objetivo superior de calidad de servicio.

Todas las empresas deberían tratar de cerrar su departamento de quejas de los clientes.

Por desgracia, Shelton ya tiene problemas metidos hasta las rodillas y estos han crecido geométricamente, como suele ocurrir. El Sr. Hoffner de Presto Cleaner, sus interacciones con Shelton y su falta de seguimiento han empeorado una mala situación. Para solucionar la situación, el presidente de Presto Cleaner, el Sr. Sewickley, debería tomar las primeras medidas de inmediato. En primer lugar, debería enviar una carta de disculpa a Shelton con dos documentos adjuntos: un$ 235 cheques, para cubrir el$ Cargo del 35% por el pedido retrasado y el$ 200 dólares, el precio de cuatro camisas nuevas y una$ Certificado de 50$ para el futuro servicio de limpieza Presto. Debería actuar según el principio de que, si ha cometido errores de servicio, Presto Cleaner debe asumir todos los gastos de bolsillo del cliente. Además, para demostrar que cualquier cosa que no sea un servicio muy satisfactorio no es el estilo de Presto Cleaner, Sewickley debería adjuntar el$ 50 certificados.

Esta solución se basa en el escalón de satisfacción del cliente de cuatro niveles que estamos trabajando para implementar en Citibank. El sistema funciona así: en el primer paso, los clientes dicen: «Esta empresa no funciona»; en el segundo, se cumplen los requisitos de servicio básicos de los clientes; en el tercer paso, los clientes reciben un servicio personalizado según sus necesidades; y en el paso 4, los clientes dicen: «¡El servicio me sorprende!»

Irónicamente, el nuevo sistema informático de Presto Cleaner estaba diseñado para llevar el segundo peldaño de la empresa, básicamente un servicio satisfactorio, a un nivel superior de servicio personalizado: el tercer escalón. Sin embargo, un fallo total en el servicio hizo que Shelton cayera al peldaño 1. Por lo tanto, un peldaño 4, «¡Presto Cleaner me sorprende!» se requiere acción. Lo más probable es que las acciones restaurativas de Sewickley recuperen el negocio de Shelton. También debería mejorar la reputación de Presto Cleaner a largo plazo.

El tema más importante de la agenda de Sewickley debe ser modernizar el rendimiento de calidad de Presto Cleaner, del mismo modo que él trabaja para actualizar su tecnología. Tanto el servicio como la infraestructura deben ser de última generación. La experiencia de Shelton sugiere que hay mucho por hacer. Por ejemplo, las políticas de Presto Cleaner para tratar los problemas de los clientes requieren una revisión exhaustiva. ¿Cómo pueden las tiendas y la planta responder más rápidamente a las dificultades de los clientes? ¿Cómo se puede diseñar la calidad en los nuevos procedimientos? antes ¿están presentados? Estas revisiones de políticas, el trabajo en equipo interdepartamental y las cuestiones de control de calidad son prioridades clásicas de calidad de servicio. Sewickley debería establecer y comunicar la satisfacción de los clientes basada en la rentabilidad como objetivo principal de la empresa e implementar un programa diversificado de calidad de servicio.

Dos imperativos son la clave de Presto Cleaner.

Esfuércese por ofrecer un servicio sin problemas. Presto Cleaner tiene que «hacerlo bien la primera vez». Como ilustra la experiencia de Shelton, los problemas de los clientes son costosos de resolver, provocan directamente la pérdida de negocios y erosionan la buena voluntad de los clientes.

Incluso con un servicio de atención al cliente de primer nivel, los clientes no se «recuperan por completo» de los problemas de servicio. Un estudio de Citibank muestra que los clientes que han tenido problemas resuelven a su entera satisfacción son, sin embargo, una media de 20% menos satisfechos que los clientes sin problemas. Además, la dirección de Presto Cleaner no debería cometer el común error de ver las quejas de los clientes como una libreta de calificaciones completa del servicio de la empresa. Las quejas son un pequeño subconjunto de los problemas de los clientes, registrados por unos pocos; la mayoría de los clientes con problemas abandonan silenciosamente a la competencia. Los ejecutivos de Presto Cleaner deben entender el tipo, la frecuencia y la gravedad de los problemas de los clientes para implementar un plan de servicio sin problemas. Estas experiencias deben verse desde la perspectiva del cliente. En las organizaciones a gran escala (o cuando los empleados rara vez interactúan con los clientes), se deben utilizar los comentarios sistemáticos de los clientes para recopilar estos datos cruciales.

Mejore el servicio de atención al cliente. Como es una empresa poco común que puede cerrar su departamento de quejas de los clientes, esta función de servicio debe ser eficiente y receptiva.

Los problemas del servicio de atención al cliente de Presto Cleaner comienzan con el sistema informático poco atractivo para los clientes y con Paul Hoffner, pero no terminan ahí. Un cliente de Presto Cleaner con un problema está en el limbo de perder ropa sucia y no sabe qué esperar ni cómo obtener ayuda.

Le recomiendo tres estrategias que nos han parecido valiosas en Citibank:

• Confíe en el cliente. Las políticas de servicio que asumen que los clientes son honestos y que solo hay que atrapar a un delincuente ocasional son la norma ética adecuada.

• Servicio de primera solicitud. Un cliente solo debería tener que ponerse en contacto con la empresa una vez para que le resuelvan su problema o le respondan a su pregunta; lo ideal es que lo haga de inmediato. Si esto no es posible, la empresa asume la carga del seguimiento.

• Gestione las expectativas de los clientes. Cuando es necesario hacer un seguimiento, decirle al cliente lo que puede esperar puede aumentar significativamente su satisfacción. Cuando el departamento de investigaciones de servicio de una empresa de Citibank instituyó este procedimiento en particular, especificando los plazos para los próximos pasos, la satisfacción de los clientes aumentó un 40%%.

Estas mejoras en el servicio no se realizan fácil ni rápidamente, en Presto Cleaner ni en ninguna organización. De hecho, su implementación puede resultar cara, ya que con frecuencia se requiere una inversión inicial. Sin embargo, la amortización a largo plazo es gratificante. Un negocio puede reduzca significativamente su coste de calidad, sobre todo previniendo problemas, no solo solucionándolos. Y cuando una empresa ofrece un servicio que satisfaga al cliente de forma constante, esa empresa puede mantener y aumentar su base de clientes y ganar más con el negocio de cada cliente.

Ron Zemke es presidente de Performance Research Associates en Minneapolis (Minnesota) y autor de La ventaja del servicio (Nueva Biblioteca Estadounidense, 1988).

Hay tres reglas generales para crear un enfoque de servicio al cliente eficaz en una organización: entender y responder a las expectativas de los clientes, hacer lo que sea necesario para que lo perciban como «fácil hacer negocios con ellos» y ser bueno resolviendo problemas. Presto Cleaner ha hecho un excelente trabajo al ignorar las tres.

En nuestros estudios, una buena recuperación (arreglar cosas que le han ido mal al cliente) representa el 38,7% de las diferencias entre las empresas percibidas como muy buenas o muy malas en el servicio a los clientes. Esto ha demostrado ser un elemento diferenciador especialmente importante en operaciones minoristas como Presto Cleaner.

A largo plazo, el Sr. Sewickley tendrá que hacer cuatro cosas para garantizar que el nivel de resolución de problemas en Presto Cleaner sea al menos competitivo. En primer lugar, tendrá que dejar claro que se espera que los empleados que contactan con el cliente, como Paul Hoffner, hagan todo lo posible para resolver los problemas de los clientes. En segundo lugar, tendrá que establecer normas tanto para el tiempo de respuesta como para la adecuación de la reparación. En tercer lugar, debe asegurarse de que las personas de contacto con los clientes estén capacitadas de ahora en adelante para tratar con los clientes que han sido o creen que han sido perjudicados por la empresa. Y, por último, tendrá que desechar su maravilloso nuevo sistema o recibir ayuda para rediseñarlo desde el punto de vista del uso de los clientes. Tal como están las cosas, el nuevo sistema amenaza con hacer que Presto Cleaner sea casi tan fácil de usar como un Departamento de Vehículos Motorizados del Estado.

Sin embargo, ahora mismo, el Sr. Sewickley debe ocupar el cargo de principal solucionador de problemas de Presto Cleaner. Es especialmente importante que no siga el consejo del Sr. Hoffner y descarte a los Shelton. De boca en boca, los Shelton pueden causar un gran daño al negocio. Un simple «¡No creerá cómo la tintorería nos arruinó el trabajo!» cuento, contado con bastante frecuencia, puede costar a Presto Cleaner hasta 2% de los ingresos anuales. Más allá de eso, la suposición de Hoffner de que los Shelton son una causa perdida probablemente sea incorrecta. El hecho de que se molestaran en escribir a la empresa, algo menos de 10% de los clientes descontentos servirá, sugiere que quieren que los convenzan de volver al redil de Presto Cleaner.

Esto es lo que debe hacer el Sr. Sewickley para facilitar que los Shelton sigan siendo clientes de Presto Cleaner. Llame a George Shelton y pida disculpas, si es necesario. El objetivo es garantizar que el cliente sepa que Sewickley no tolera un trato despreocupado hacia los clientes ni considera normales problemas como los que tuvieron los Shelton. Y debería estar preparado para escuchar más de lo que habla. El Sr. Shelton probablemente tenga una gran cantidad de frustración acumulada que quiere dejar caer sobre alguien. Pues deje que lo tire. Escucharlo no costará ni un centavo y, con frecuencia, la suma y el contenido de lo que un cliente molesto quiere es que lo escuchen. Sewickley debería intentar reclutar al Sr. Shelton tanto para resolver el problema al que se ha enfrentado su familia como para sugerirle formas de hacer que el nuevo sistema sea más fácil de usar. Hasta ahora, a Shelton se le ha negado cualquier sensación de control sobre la situación. Devuélvale algo de control. Reclutar a los clientes molestos para crear soluciones aceptables también sirve para que pasen de una mentalidad molesta e irracional a una mentalidad pensante y razonable.

Si es necesario, el Sr. Sewickley debería estar preparado para «comprar el problema», gastar el$ 235, el coste de las camisas nuevas y del pedido de tintorería. Sin embargo, lo más probable es que el Sr. Shelton retire sus exigencias de que Presto Cleaner pague sus camisas de recambio una vez que hable con el presidente.

El Sr. Sewickley debería «comprar el problema».

Recuerde: Sewickley está intentando instalar un nuevo sistema. Si demasiados clientes andan por ahí diciendo cosas malas sobre la nueva forma de hacer negocios con Presto Cleaner, no habrá nada que hacer.

Y debería continuar con algún tipo de expiación simbólica. No cabe duda de que tiene que enviar una carta de seguimiento personalizada en la que se haga referencia a su conversación y a lo que pasará como resultado de ella. Pero en este momento, es necesario un gesto adicional. Un certificado de trabajo gratuito está bien, estaría mejor con flores.

En última instancia, el Sr. Sewickley es a la vez árbitro y modelo a seguir en materia de relaciones y trato con los clientes en Presto Cleaner. Si «ignora» a un cliente que al principio no es razonable, utiliza un lenguaje grosero o simplemente es desagradable, el Sr. Hoffner y todos los empleados del mostrador de todas las tiendas harán lo mismo. Si el Sr. Sewickley demuestra paciencia y comprensión y demuestra un deseo sincero de hacer lo que sea necesario para que los clientes de Presto Cleaner estén contentos y regresen, todos sus empleados harán lo mismo.

Claus Moller es presidente de Time Management International, una empresa de desarrollo de la gestión en Dinamarca.

El mal servicio de Presto Cleaner en primera línea refleja las actitudes irresponsables y sin respuesta de los empleados de la alta y media dirección. El Sr. Hoffner no es el villano en este caso, sino la víctima de una cultura de gestión de servicios que no ha creado un sistema de apoyo que aliente a los empleados a demostrar una actitud positiva hacia el cliente.

Los clientes que se dedican tiempo y energía a quejarse están haciendo un favor a las empresas. Ayudan a las empresas a mantenerse en el negocio. El Sr. Hoffner debe cambiar de actitud; Presto Cleaner también debería hacerlo. Cuando los clientes se quejen ante Presto Cleaner, los empleados deberían darle las gracias. Esta empresa debería formar a sus empleados para que escuchen a los clientes y cambien las actitudes fundamentales, de modo que las quejas de los clientes se vean como oportunidades de cambio positivo, no como motivos para ponerse a la defensiva.

La gestión de la calidad implica cambiar las actitudes en todos los niveles de la empresa. No es solo para los directivos. Tampoco se trata solo de implementar tecnología y sistemas. El problema en este caso no radica en los detalles de lo que ocurrió, sino en los valores erróneos incluidos en el procedimiento.

La decepción del Sr. Shelton se debe a un mal servicio de atención al cliente más que a una mala tecnología. La insatisfacción de los clientes suele basarse en las emociones, pero cuando se les pide que expliquen por qué están insatisfechos, los clientes dan explicaciones racionales, incluso cuando no son la verdadera causa. Permítame ilustrarlo. Cuando trabajé con SAS hace años para mejorar el servicio de la empresa, pedimos a las azafatas que distribuyeran formularios en los que pedía a los clientes que valoraran el servicio. Observé que el proceso en sí era defectuoso: los asistentes no hacían contacto visual y, cuando los clientes preguntaban, los asistentes no explicaban el motivo de los formularios.

No es sorprendente que los clientes respondan negativamente. Y cuando lo hicieron, comentaron lo que yo llamo una calidad de servicio dura: aspectos materiales como el espacio entre los asientos, el tiempo de espera, la puntualidad de los vuelos, incluso el hecho de que el champán se sirviera en vasos de plástico.

Luego formé a los asistentes para que interactuaran mejor con los clientes, haciéndoles saber por qué se distribuían los formularios o por qué los aviones no llegaban a tiempo. Después de eso, los clientes respondieron a los formularios diciendo que estaban satisfechos. ¡Y mencionaron todas las mismas cualidades duras como motivos de su satisfacción! Cuando las personas no son conscientes de las cualidades «blandas» de su insatisfacción, se inventan muchas explicaciones «razonables» desde el punto de vista social como justificación.

Del mismo modo, el problema aquí no son los incidentes específicos que se produjeron, sino la actitud que adoptó el Sr. Shelton. Si el Sr. Hoffner hubiera demostrado un interés genuino por el problema del Sr. Shelton y hubiera prestado menos atención a su defensa, dudo que el cliente hubiera estado insatisfecho. En lugar de mostrar interés por los problemas del Sr. Shelton, el Sr. Hoffner se negó a admitir ante su cliente o su jefe que podría estar equivocado. Le interesa más hacer que el cliente se equivoque que admitir su propio error. Trata al cliente como un irritante.

Las acciones del Sr. Hoffner indican un defecto más profundo en la empresa, que claramente no tiene una política de servicio definida. Las empresas deberían diseñar los sistemas de modo que los empleados se relacionen con los clientes, no con la tecnología. Presto Cleaner ha cambiado sus prioridades al implementar un sistema informático que parece haber sido diseñado más para la tienda y la empresa que para los clientes. Al menos esa es la señal que envía a sus clientes. Presto Cleaner también necesita aprovechar mejor su tiempo. Si esta empresa dedicara la misma cantidad de dinero y tiempo a motivar a su personal que a escribir notas y memorandos, le iría mucho mejor.

Está claro que la empresa debe mejorar las actitudes de su personal mediante la creación de un entorno que promueva lo mejor de las personas. Distinto entre «servicio interno» (cómo se trata a los empleados en una empresa) y «servicio externo» (forma en que los empleados tratan a los clientes). La calidad del servicio externo nunca superará a la calidad del servicio interno. Las empresas deben crear actitudes de respuesta a través del servicio interno. Las empresas deben dar a los empleados la responsabilidad de tomar decisiones y estar preparadas para que cometan errores. Deben tratar a los empleados como esperan que los empleados traten a los clientes. Un objetivo para motivar a las personas es sugerirles que traten a sus clientes como tratarían a los huéspedes de sus casas.

Envíe a Shelton a cenar y a Hoffner al frente.

Recomiendo que la empresa le dé al Sr. Shelton lo que pida, además de algo extra, como una cena de cortesía para él y su esposa. También le sugiero al Sr. Hoffner que trabaje en primera línea durante un tiempo para ver cómo funciona el nuevo sistema y mantenerse en contacto con los clientes.